《企業(yè)集團(tuán)管控模式》

1、企業(yè)集團(tuán)管控模式企業(yè)集團(tuán)管控模式 英國(guó)百年企業(yè)巴林銀行因?yàn)槠湓谛录悠路种C(jī)構(gòu)一位職員 的違規(guī)操作導(dǎo)致破產(chǎn)；一名叫尼爾森的28歲英國(guó)小伙子在新 加坡建下了巨額的多頭倉(cāng)，豪賭日經(jīng)指數(shù)上漲，然而事與愿 違，日經(jīng)指數(shù)大幅下跌，尼爾森被平倉(cāng)，造成母公司幾十億 英鎊的巨額虧空，英國(guó)巴林銀行垮了。事后人們發(fā)現(xiàn)，這家 企業(yè)沒(méi)有建立相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)控制體系，職員權(quán)限沒(méi)有被約束， 事情進(jìn)程中沒(méi)有被發(fā)現(xiàn)。 第一部分 管控模式的內(nèi)涵管控模式的內(nèi)涵 第二部分 管控模式的類(lèi)型管控模式的類(lèi)型 第三部分 管控模式的選擇管控模式的選擇 及影響因素及影響因素 第四部分 案例分析案例分析 第一部分 企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)的高級(jí)組織形式，是以

2、一個(gè)或多個(gè)實(shí)力強(qiáng)大、 具有投資中心功能的大型企業(yè)為核心，以若干個(gè)在資產(chǎn)、資本、技術(shù)上 有密切聯(lián)系的企業(yè)、單位為外圍層，通過(guò)產(chǎn)權(quán)安排、人事控制、商務(wù)協(xié) 作等紐帶所形成的一個(gè)穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟(jì)組織。 企業(yè)集團(tuán)的管理包括母公司對(duì)子公司的管理和母公司對(duì)自身的管理， 其中母公司對(duì)子公司的管理也叫集團(tuán)管控。集團(tuán)管控指的是母公司為實(shí) 現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，完善并通過(guò)子公司治理，對(duì)子公司實(shí)施不同模式的管理。 基本概念 集團(tuán)管控模式特點(diǎn) 1、集團(tuán)管 控是通過(guò)子 公司治理實(shí) 現(xiàn)的 2、集團(tuán)管 控的核心思 想是“權(quán)變 管理，協(xié)同 運(yùn)作” 3、集團(tuán)公 司主要通過(guò) 控制點(diǎn)與協(xié) 同點(diǎn)實(shí)施管 理 集團(tuán)管控的框架 管理手段的選取與流程的

3、設(shè)計(jì) 子公司法人治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)建 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置 集團(tuán)公司管控模式的選擇 集團(tuán)公司戰(zhàn)略與母子公司定位 所謂企業(yè)集團(tuán)的管控模式，是指集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)基于集分權(quán)程度不同 而形成的管控策略。 管控模式的實(shí)現(xiàn)手段管控模式的實(shí)現(xiàn)手段 企業(yè)集團(tuán)管控模式及其實(shí)現(xiàn)手段 1 戰(zhàn)略管理 2 文化管理 3 人力資源管理 4 財(cái)務(wù)管理 5 績(jī)效管理 6 信息管理 第二部分 管控模式的類(lèi)型 標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊 和重新輸入進(jìn)行更改。 標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊 和重新輸入進(jìn)行更改。 標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊 和重新輸入進(jìn)行更改。 標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊 和重新輸入進(jìn)行更改。 葛晨和徐金發(fā)（1999）基于案例分析提出

4、了資本控制型、行政控制型、 參與控制型和平臺(tái)控制型四種管理模式，此種分類(lèi)被學(xué)者們多次引用。 李維安和武立東（2002）把母公司對(duì)子公司的控制機(jī)制歸納為間接控制機(jī)制、 直接控制機(jī)制和混合控制機(jī)制三種類(lèi)型。 古爾德等（2004）從計(jì)劃影響和控制影響兩個(gè)維度定義了八種管理形態(tài)， 其中最主要的是戰(zhàn)略規(guī)劃型、戰(zhàn)略控制型和財(cái)務(wù)控制型三種。我國(guó)實(shí)務(wù)界常 用的管理模式三分法運(yùn)營(yíng)管控（或操作管控）型、戰(zhàn)略管控型和財(cái)務(wù) 管控型，便源于此。 王鳳彬和趙民杰（2008）將集團(tuán)公司管理模式分為絕對(duì)集權(quán)型、相對(duì)集 權(quán)型、中間平衡型、相對(duì)分權(quán)型和絕對(duì)分權(quán)型五種類(lèi)型。 管控模式的類(lèi)型 標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊 和重新輸入進(jìn)行

5、更改。 標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊 和重新輸入進(jìn)行更改。 標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊 和重新輸入進(jìn)行更改。 標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊 和重新輸入進(jìn)行更改。 主要從以下三種管控模式進(jìn)行分析： 財(cái)務(wù)管控模式財(cái)務(wù)管控模式 集團(tuán)總部作為投資決策中心，以追求資本價(jià)值最大化為目標(biāo)，管 理方式以財(cái)務(wù)指標(biāo)考核、控制為主，是最為分權(quán)的管控模式，強(qiáng)調(diào)結(jié) 果控制。實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性極小。 總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)決策、投資決策和實(shí)施 監(jiān)控以及對(duì)外部的收購(gòu)、兼并等；下屬企業(yè)則完成集團(tuán)規(guī)定的財(cái)務(wù)目 標(biāo)。 一般適用于：各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)性較低，產(chǎn)權(quán)關(guān)系松散，對(duì)集 團(tuán)總部影響不大或風(fēng)

6、險(xiǎn)小的企業(yè)集團(tuán)。 管控模式的類(lèi)型 標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊 和重新輸入進(jìn)行更改。 標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊 和重新輸入進(jìn)行更改。 標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊 和重新輸入進(jìn)行更改。 標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊 和重新輸入進(jìn)行更改。 戰(zhàn)略管控模式戰(zhàn)略管控模式 集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團(tuán)公司總體戰(zhàn) 略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標(biāo)，通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃體系進(jìn)行 管理，是集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的一種管控模式，強(qiáng)調(diào)程序控制。集團(tuán)總部 負(fù)責(zé)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，下屬企業(yè)同時(shí)也制定本業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃。 實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)總部規(guī)模不大，各下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)相關(guān)性也 較高。 適用于：各下屬業(yè)務(wù)相關(guān)性較高，產(chǎn)權(quán)

7、關(guān)系緊密度較高，下屬 企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作比較成熟，對(duì)集團(tuán)總部影響較大的企業(yè)集團(tuán)。 管控模式的類(lèi)型 標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊 和重新輸入進(jìn)行更改。 標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊 和重新輸入進(jìn)行更改。 標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊 和重新輸入進(jìn)行更改。 標(biāo)題數(shù)字等都可以通過(guò)點(diǎn)擊 和重新輸入進(jìn)行更改。 經(jīng)營(yíng)管控模式經(jīng)營(yíng)管控模式 其總部作為經(jīng)營(yíng)決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，以對(duì)企業(yè)資源的 集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標(biāo)，直接管理 企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，是一種高度集權(quán)的管控模式，強(qiáng)調(diào)過(guò)程控制。 各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)性高。 適用于：產(chǎn)權(quán)關(guān)系緊密度高，總部為投資中心和利潤(rùn)中心，而下 屬企業(yè)只是成本中心的企

8、業(yè)集團(tuán)。 管控模式的類(lèi)型 三種管控模式各自特點(diǎn)的對(duì)比分析如下表所示： 財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型經(jīng)營(yíng)管控型 總部定位投資決策中心戰(zhàn)略決策、投資決策中心 經(jīng)營(yíng)決策、生產(chǎn)指標(biāo)管理 中心 財(cái)務(wù)控制最基本的財(cái)務(wù)管理每季度跟蹤主要財(cái)務(wù)指標(biāo) 每月詳細(xì)檢查所有的財(cái)物 參數(shù) 投資控制 設(shè)定預(yù)算范圍和現(xiàn)金流量 目標(biāo) 檢查和批準(zhǔn)主要投資項(xiàng)目的合理 性 啟動(dòng)并管理投資項(xiàng)目 戰(zhàn)略和規(guī)劃 制定主要的收購(gòu)、投資、 資產(chǎn)出讓等決定 提供集團(tuán)戰(zhàn)略的方向，檢驗(yàn)戰(zhàn)略 在技術(shù)上和操作上的合理性，并 進(jìn)行資源配置 領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)發(fā)和實(shí)施企業(yè)經(jīng)營(yíng) 計(jì)劃 業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度多個(gè)非相關(guān)的獨(dú)立業(yè)務(wù)兩三個(gè)甚至多個(gè)相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)基本單一的業(yè)務(wù) 集權(quán)程度分權(quán)適中集權(quán) 第

9、三部分 管控模式的選擇原則 (1)(1)整體利益最大化原則整體利益最大化原則 實(shí)施集團(tuán)管控，母子公司之間要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略有效協(xié)同、業(yè)務(wù)有機(jī)整合、資源優(yōu) 化配置，進(jìn)而達(dá)到整體利益最大化。 (2)(2)戰(zhàn)略協(xié)同原則戰(zhàn)略協(xié)同原則 實(shí)施集團(tuán)管控，要立足集團(tuán)整體戰(zhàn)略，對(duì)子公司業(yè)務(wù)進(jìn)行合理分工和優(yōu)化組 合，構(gòu)建合理、有效的管理體系，保證集團(tuán)系統(tǒng)戰(zhàn)略協(xié)同一致。 (3)(3)規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則 實(shí)施集團(tuán)管控，集團(tuán)內(nèi)部要進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化分工，形成投資的集中化效應(yīng)、單體 經(jīng)濟(jì)的規(guī)模化效應(yīng)和業(yè)務(wù)發(fā)展的協(xié)同效應(yīng)，降低內(nèi)部交易成本和管理成本，創(chuàng)造 更大效益。 影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析 企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該選擇什么樣的集分權(quán)管控

10、模式，取決于企業(yè)集團(tuán)對(duì)自身所處的內(nèi)外部 環(huán)境，自身的資源能力以及企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的正確判斷。 1、產(chǎn)權(quán)關(guān)系 2、業(yè)務(wù)發(fā)展階段 3、企業(yè)規(guī)模 4、發(fā)展戰(zhàn)略 5、業(yè)務(wù)布局 6、集團(tuán)總部的管理能力 7、信息化水平 8、企業(yè)文化 9、行業(yè)特點(diǎn) 10、企業(yè)家精神 影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析 1 1、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、產(chǎn)權(quán)關(guān)系 按照控股、參股和協(xié)作三種關(guān)系,決定了企業(yè)集團(tuán)與下屬企業(yè)間三個(gè)層次 的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,分為緊密層、半緊密層和松散層。不同層次的產(chǎn)權(quán)關(guān)系決定了企 業(yè)集團(tuán)管控模式中選擇的范圍。 緊密層企業(yè)集團(tuán)的絕對(duì)控股公司、全資子公司和相對(duì)控股公司 企業(yè)集團(tuán)一般會(huì)全面介入到絕對(duì)控股公司或者全資子公司管理中,主要通

11、過(guò)法人治理結(jié)構(gòu)來(lái)進(jìn)行管理和控制。該種情況下,企業(yè)集團(tuán)一般會(huì)根據(jù)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn) 略、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展需要,選擇操作管控型、戰(zhàn)略管控型模式中的一種。 影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析 半緊密層企業(yè)集團(tuán)參股的公司 如果企業(yè)集團(tuán)出于投資角度參股或者相對(duì)控股某一企業(yè)，一般會(huì)派出高管 人員對(duì)參股或者相對(duì)控股企業(yè)進(jìn)行管控，目的是最大限度獲取投資回報(bào)，一般 會(huì)選擇財(cái)務(wù)管控型。如果企業(yè)集團(tuán)是出于戰(zhàn)略投資角度參股或者相對(duì)控股某一 企業(yè)，一般會(huì)選擇戰(zhàn)略管控型管控模式。 松散層企業(yè)集團(tuán)與下屬企業(yè)是一種契約協(xié)作關(guān)系 企業(yè)集團(tuán)與下屬企業(yè)之間的產(chǎn)權(quán)、組織結(jié)構(gòu)形式等主要是以契約約定為基 礎(chǔ),只是管理可能會(huì)涉及下屬企業(yè)業(yè)務(wù)；如果非要說(shuō)企業(yè)集

12、團(tuán)管控模式的話(huà),那 只能是財(cái)務(wù)管控型。 影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析 2、業(yè)務(wù)發(fā)展階段、業(yè)務(wù)發(fā)展階段 在不同的發(fā)展階段，企業(yè)集團(tuán)的集分權(quán)管理模式有很大的不同。在開(kāi)始一 項(xiàng)新的業(yè)務(wù)或者進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域的時(shí)候，企業(yè)集團(tuán)總部在該業(yè)務(wù)方面來(lái)說(shuō)， 不管從自身能力、企業(yè)規(guī)模，還是從市場(chǎng)地位的角度，相對(duì)來(lái)說(shuō)都比較薄弱， 為了集中集團(tuán)有限的力量，會(huì)傾向于集權(quán)管理，這樣有利于集中集團(tuán)的資源優(yōu) 勢(shì)，提高整體競(jìng)爭(zhēng)能力和抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷擴(kuò)大與漸趨成 熟，逐漸走向分權(quán)管理控制的道路。 影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析 3、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)規(guī)模 當(dāng)企業(yè)規(guī)模比較小的時(shí)候，集權(quán)有利于資源的合理分配，以保證有限

13、資源的 利用最大化，此時(shí)，應(yīng)以集權(quán)為主；當(dāng)企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，決策數(shù)目多，協(xié)調(diào)、 溝通及控制不易，企業(yè)管理應(yīng)該逐漸傾向于分權(quán)管理，集團(tuán)總部的能力不可能隨 著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而無(wú)止境增大，同時(shí)，隨著行業(yè)及業(yè)務(wù)的增多，總部應(yīng)該集中 精力解決更加重要的問(wèn)題，分權(quán)管理成為必然的趨勢(shì)。 影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析 4、發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)集團(tuán)對(duì)未來(lái)發(fā)展的全局性規(guī)劃。就企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略類(lèi)型來(lái) 說(shuō)，可以分為單一業(yè)務(wù)、相關(guān)多元化和無(wú)關(guān)多元化三種。對(duì)于單一業(yè)務(wù)類(lèi)型的 發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，實(shí)行集權(quán)式的操作管控模式較為合適。對(duì)于無(wú)關(guān)多元化類(lèi)型的 來(lái)說(shuō)，每個(gè)業(yè)務(wù)單位都有各自不同的行業(yè)特點(diǎn)，比較適合采用戰(zhàn)略管控模

14、式或 財(cái)務(wù)管控模式。相關(guān)多元化的類(lèi)型介于兩者之間，可以在集權(quán)與分權(quán)模式之間 進(jìn)行平衡。 影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析 5 5、業(yè)務(wù)布局、業(yè)務(wù)布局 一般來(lái)說(shuō)，如果子公司分布地域集中，則采取集權(quán)式的操作管控模式，便 于統(tǒng)一指揮，實(shí)現(xiàn)集中管理。 如果子公司分布地域較廣，則需要采取戰(zhàn)略管控模式或財(cái)務(wù)管控模式，以 利于及時(shí)做出經(jīng)營(yíng)決策。 影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析 6、集團(tuán)總部的管理能力、集團(tuán)總部的管理能力 總部的管理能力主要表現(xiàn)在人員的結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)、管理技能、考核與激 勵(lì)以及信息溝通能力等方面。 企業(yè)在發(fā)展初期，管理水平一般較低，比較適合采用集權(quán)的管控模式管理水平一般較低，比較適合采用集權(quán)的管

15、控模式 當(dāng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到比較成熟的階段，企業(yè)已經(jīng)形成了較為完整的制度體系， 總部人員的管理水平也有了大幅度的提升，管理經(jīng)驗(yàn)豐富，訓(xùn)練有素，則可較 多地分權(quán)分權(quán)。 如果管控模式的選擇過(guò)程忽略了集團(tuán)總部的管理能力，那么企業(yè)要么不能 充分利用現(xiàn)有的人力資源，要么就是執(zhí)行力不足，企業(yè)發(fā)展緩慢。 影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析 7、信息化水平、信息化水平 在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，信息對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)尤為重要，關(guān)系到企業(yè) 的生死存亡。對(duì)于集團(tuán)總部而言，信息是科學(xué)決策的基礎(chǔ)信息是科學(xué)決策的基礎(chǔ)，是把握市場(chǎng)先機(jī)的 前提。因此，總部對(duì)集團(tuán)內(nèi)外部信息的把握都將是衡量企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的重要因 素。然而，在任何一個(gè)企業(yè)，信

16、息資源都是相對(duì)分散的。企業(yè)規(guī)模越大，產(chǎn)業(yè) 越是多元化，信息資源就越分散。企業(yè)信息化技術(shù)的改進(jìn)都有助于分權(quán)，也有企業(yè)信息化技術(shù)的改進(jìn)都有助于分權(quán)，也有 助于集權(quán)。助于集權(quán)。對(duì)于發(fā)展初期的企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，信息化水平更加利于總部的管理控 制，使集團(tuán)總部更加傾向于集權(quán)管控模式。 影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析 8、企業(yè)文化、企業(yè)文化 企業(yè)文化對(duì)企業(yè)員工的價(jià)值取向和行為方式具有強(qiáng)有力的導(dǎo)向和支配作 用，從而影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率。因此，企業(yè)集團(tuán)的管控模式的選擇也應(yīng)當(dāng)充分 考慮到企業(yè)文化的現(xiàn)狀。如果企業(yè)形成了統(tǒng)一的企業(yè)文化統(tǒng)一的企業(yè)文化，對(duì)于集權(quán)管理集權(quán)管理有很 大的幫助。企業(yè)集團(tuán)往往擁有眾多的成員企業(yè)，這些企

17、業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)管理中， 有可能會(huì)形成子公司亞文化，這種情況下，由于文化上的差異，集權(quán)管理的效 率將大大降低，甚至有可能出現(xiàn)管理失效的情形。 影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析 9、行業(yè)特點(diǎn)、行業(yè)特點(diǎn) 不同的行業(yè)具有不同的特點(diǎn)，在管理控制上也有所不同。通常情況下如果 業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)比較單一，不需要成員企業(yè)做出太多個(gè)性化經(jīng)營(yíng)決策的行業(yè)，具備實(shí) 現(xiàn)集權(quán)管控的基本條件，而對(duì)于那些需要成員企業(yè)做出大量個(gè)性化經(jīng)營(yíng)決策的 行業(yè)，則需要側(cè)重于分權(quán)型管控。 舉例來(lái)說(shuō)，電力行業(yè)、快餐行業(yè)等多采用操作型管控模式，集權(quán)管理。 影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析 10、企業(yè)家精神、企業(yè)家精神 每個(gè)人在做出各種決策時(shí)都有自己的風(fēng)格，決

18、策者對(duì)管控的緊密程度源于 他對(duì)局勢(shì)掌控程度的一種需要，企業(yè)家亦是如此。有些企業(yè)家善于把握細(xì)節(jié)， 事必躬親，在集團(tuán)管控當(dāng)中體現(xiàn)為集權(quán)型管控；而有的企業(yè)家則更善于抓大放 小 ，在集團(tuán)管控中體現(xiàn)為分權(quán)型管控。比如民營(yíng)企業(yè)家民營(yíng)企業(yè)家更偏重于操作型管控 模式。 影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析 集團(tuán)管控模型的具體選擇模式分析：集團(tuán)管控模型的具體選擇模式分析： 業(yè)務(wù)相關(guān)度業(yè)務(wù)相關(guān)度是指權(quán)屬企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目與集團(tuán)總體業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的一致性大小。 權(quán)屬企業(yè)可分為三個(gè)層次:核心業(yè)務(wù)、主營(yíng)業(yè)務(wù)、衍生業(yè)務(wù)。 業(yè)務(wù)重要度業(yè)務(wù)重要度是指權(quán)屬企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目對(duì)集團(tuán)總體業(yè)務(wù)水平的貢獻(xiàn)大小，具體 可以體現(xiàn)為資產(chǎn)貢獻(xiàn)率、利潤(rùn)

19、貢獻(xiàn)率、市場(chǎng)地位等。并根據(jù)業(yè)務(wù)重要度的大小， 將權(quán)屬企業(yè)分為高度重要、中度重要、低度重要三類(lèi)公司。 業(yè)務(wù)成熟度業(yè)務(wù)成熟度主要是從凈資產(chǎn)收益率、發(fā)展階段和管理成熟度這三個(gè)影響因子對(duì)其 進(jìn)行綜合考量。并根據(jù)業(yè)務(wù)成熟度大小分為起步階段、成長(zhǎng)階段、成熟階段。 影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析 第四部分 案例分析案例分析 萬(wàn)科簡(jiǎn)介 萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司，簡(jiǎn)稱(chēng) 萬(wàn)科或萬(wàn)科集團(tuán)，總部位于中國(guó)深 圳市鹽田區(qū)大梅沙環(huán)梅路33號(hào)萬(wàn)科 中心，現(xiàn)任總裁為郁亮。 萬(wàn)科成立于1984年5月，1988年進(jìn) 入房地產(chǎn)行業(yè)，經(jīng)過(guò)近30年的發(fā)展，成 為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的房地產(chǎn)公司，目前主營(yíng)業(yè) 務(wù)包括房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和物業(yè)服務(wù)。 案例分析案例分析

20、 案例分析 案例分析 案例分析 20042004年，萬(wàn)科制定了第三個(gè)十年的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃年，萬(wàn)科制定了第三個(gè)十年的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略目標(biāo)：持高速增長(zhǎng)，提高增長(zhǎng)質(zhì)量 客戶(hù)細(xì)分：轉(zhuǎn)向以客戶(hù)價(jià)值為中心的運(yùn)營(yíng)方式 聚焦城市圈：在未來(lái)十年把業(yè)務(wù)聚焦長(zhǎng)江三角洲珠三角和環(huán)渤海 三大城市圈 產(chǎn)品創(chuàng)新 三大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：三大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略： 2005年起，萬(wàn)科對(duì)集團(tuán)的定位做了重新調(diào)整：年起，萬(wàn)科對(duì)集團(tuán)的定位做了重新調(diào)整： 1. 集團(tuán)總部的定位：向戰(zhàn)略型總部轉(zhuǎn)型 2. 總部對(duì)區(qū)域中心：戰(zhàn)略型 3. 區(qū)域中心對(duì)一線(xiàn)公司：操作型管理 在從操作管控向戰(zhàn)略管控的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，萬(wàn)科總部基于價(jià)值鏈的管控原在從操作管控向戰(zhàn)略管控的轉(zhuǎn)型過(guò)

21、程中，萬(wàn)科總部基于價(jià)值鏈的管控原 則和框架則和框架 投資 策劃 土地 獲取 項(xiàng)目 策劃 銷(xiāo)售 管理 售后 服務(wù) 建筑 設(shè)計(jì) 采購(gòu) 管理 產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程 工程管 理 物業(yè) 管理 總部 定位 管控 深度 管控 內(nèi)容 決策、技術(shù)支持監(jiān)控 支持、服務(wù) 強(qiáng)管控：風(fēng)險(xiǎn)和收益中管控：基于能力平衡弱管控：基于能力平衡 全過(guò)程參與：項(xiàng)目論證項(xiàng)目論證（新項(xiàng)目發(fā)展管 理、項(xiàng)目可行性研究方法、發(fā)展規(guī)劃、 重點(diǎn)區(qū)域、重點(diǎn)地塊項(xiàng)目決策） 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)決策：項(xiàng)目策劃項(xiàng)目策劃（產(chǎn)品建議書(shū) 指引、市場(chǎng)客戶(hù)產(chǎn)品定位技術(shù)分析方法、 產(chǎn)品定位聽(tīng)證決策）；設(shè)計(jì)管理設(shè)計(jì)管理（設(shè)計(jì) 輸入標(biāo)準(zhǔn)的要求、產(chǎn)品技術(shù)（工程）標(biāo) 準(zhǔn)制定、設(shè)計(jì)輸出標(biāo)準(zhǔn)、圖紙

22、檢查指引 控制輸 入要求、 輸出標(biāo) 準(zhǔn)、評(píng) 價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 和最終 決策 關(guān)鍵過(guò)程監(jiān)控：采購(gòu)管理采購(gòu)管理：戰(zhàn)略采購(gòu) 供應(yīng)商確定、戰(zhàn)略采購(gòu)協(xié)議的批準(zhǔn)、 戰(zhàn)略采購(gòu)價(jià)格確定（必要時(shí)）、采購(gòu) 的備案和監(jiān)控（監(jiān)控）工程管理工程管理：工 程進(jìn)度的監(jiān)控（信息報(bào)表監(jiān)控）、工 程質(zhì)量檢查指引、工程質(zhì)量監(jiān)控（定 期質(zhì)量巡查、報(bào)表監(jiān)控）、目標(biāo)成本 監(jiān)控（限定范圍、事前確定、事中預(yù) 警監(jiān)控、事后評(píng)估監(jiān)控）、目標(biāo)成本 審批、成本考核指引、成本考核、工 程專(zhuān)項(xiàng)審計(jì) 關(guān)鍵過(guò)程： 營(yíng)銷(xiāo)管理營(yíng)銷(xiāo)管理：銷(xiāo)售管理指引、營(yíng) 銷(xiāo)技術(shù)支持、營(yíng)銷(xiāo)策劃方案的備 案、營(yíng)銷(xiāo)價(jià)格的聽(tīng)證 客戶(hù)關(guān)系管理客戶(hù)關(guān)系管理：客戶(hù)關(guān)系管理 技術(shù)支持、客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查分析

23、、 客戶(hù)投訴監(jiān)控 41 區(qū)域中心集團(tuán)總部 q負(fù)責(zé)全國(guó)行業(yè)和市場(chǎng)研究 q投資決策 q負(fù)責(zé)施工總承包商及監(jiān)理承 包 商的采購(gòu)及合同簽署 q實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)、招標(biāo)采購(gòu) q工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督 q對(duì)項(xiàng)目技術(shù)支持 q營(yíng)銷(xiāo)方案決策（廣告、價(jià)格、 銷(xiāo)售進(jìn)度等） q實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)方案組織銷(xiāo)售，完 成銷(xiāo)售任務(wù) q客戶(hù)服務(wù) q參與策劃、定位設(shè)計(jì) q提供項(xiàng)目初勘、詳勘資料； q參與施工圖審查。 q制定集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 q一線(xiàn)公司中層以上人員人事任免 q集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)管理 q項(xiàng)目策劃的組織與決策 q方案設(shè)計(jì)及之前規(guī)劃設(shè)計(jì)管理 q目標(biāo)成本設(shè)定與控制 q重大設(shè)計(jì)變更審批 q制定三年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 q公司內(nèi)部人員招聘、薪資 核算 q預(yù)算內(nèi)財(cái)務(wù)收支管理 q負(fù)責(zé)本區(qū)域的行業(yè)和市場(chǎng)研究 q土地資源尋找和獲取 q組織可行性研究 q項(xiàng)目總體預(yù)算管理 項(xiàng)目部 q審批項(xiàng)目規(guī)劃和設(shè)計(jì)方案 q研發(fā)和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)