資金集中管理案例

1、財(cái)務(wù)管理案例研究報(bào)告案例研究小組姓名 ：研究報(bào)告撰寫人： 案例題目： 我國企業(yè)集團(tuán)資金管理的模式 以中石油、武鋼集團(tuán)為例 研究內(nèi)容：研究背景： 在 20 世紀(jì) 90 年代中國石油集團(tuán)發(fā)展初期，中國石油集團(tuán)對下屬的分、子公司實(shí)行“自主 經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束”的財(cái)政下放管理體制，在資金管理方面實(shí)行分權(quán)分散管理模式。 但是這種管理體制與管理模式產(chǎn)生了很多弊端。 為了克服資金分權(quán)管理存在的問題， 中國石油有必要建立、 實(shí)施資金集權(quán)集中的管理模式。主要內(nèi)容： 資金管理是對國營企業(yè)資金來源和資金使用進(jìn)行計(jì)劃、控制、監(jiān)督、考核等項(xiàng)工作的總稱。它是財(cái)務(wù) 管理的重要組成部分。資金管理包括固定資金管

2、理、流動資金管理和專項(xiàng)資金管理。一般來說，資金管理模式分為兩種：資金集中管理模式和分散模式。一、分權(quán)資金管理模式“分權(quán)式 ”資金管理模式的優(yōu)點(diǎn)：1. 有利于調(diào)動各成員單位的積極性和創(chuàng)造性；2. 財(cái)務(wù)決策周期短，決策針對性強(qiáng)，應(yīng)對市場變化能力強(qiáng)，決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)性降低；分散了母公司融 資風(fēng)險(xiǎn)。3. 各子公司自行籌措資金、自行承擔(dān)融資成本，降低了母公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；有利于培養(yǎng)子公司的資金成 本和風(fēng)險(xiǎn)意識，使之更加謹(jǐn)慎地分配和使用資金?！胺謾?quán)式 ”管理模式的缺點(diǎn)：1. 在分權(quán)情況下，各成員企業(yè)在具體行動過程中，很可能只注重追求各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，這樣將會制約 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2. 過度分權(quán)，增加了企業(yè)

3、集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的矛盾，不利于統(tǒng)籌使用企業(yè)集團(tuán)資源，進(jìn)而影響企業(yè) 規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)。最終將造成企業(yè)集團(tuán)整體實(shí)力及市場競爭力的下降。3. 同時(shí)這也不利于集團(tuán)的納稅籌劃。二、集中資金管理模式 資金集中管理模式主要包括：統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、內(nèi)部銀行模式、結(jié)算中心模式和財(cái)務(wù) 公司模式。（一）統(tǒng)收統(tǒng)支方式。該模式是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動都集中在企業(yè)的財(cái)務(wù)部門， 各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨(dú)設(shè)立賬號， 一切現(xiàn)金支出都通過財(cái)務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在經(jīng)營者，或者經(jīng)營者授權(quán)的代表手中。統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率，減少資金的沉淀，控制現(xiàn)金的 流出；但是不利于

4、調(diào)動各層次開源節(jié)流的積極性，影響各層次經(jīng)營的靈活性，以致降低集團(tuán)經(jīng)營活動和財(cái) 務(wù)活動的效率。（二）撥付備有金方式 撥付備用金是指企業(yè)按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)和子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。等各 分支機(jī)構(gòu)或子公司發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到企業(yè)財(cái)務(wù)部報(bào)銷以補(bǔ)足備用金。與統(tǒng)收統(tǒng)支方式比較， 其特點(diǎn)是：1. 集團(tuán)所屬各分支機(jī)構(gòu)有了一定的現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)。2. 集團(tuán)所各分支機(jī)構(gòu)或子公司在集團(tuán)規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，可以對撥付的備用金的使 用行使決策權(quán)。但是集團(tuán)所屬各分支機(jī)構(gòu)或子公司仍不獨(dú)立設(shè)置財(cái)務(wù)部門，其支出的報(bào)銷仍要通過集團(tuán)財(cái) 務(wù)部門的審核，現(xiàn)金收入必須集中到集團(tuán)財(cái)務(wù)部門，超范圍和超標(biāo)

5、準(zhǔn)的開發(fā)必須經(jīng)過經(jīng)營者或其授權(quán)的代表批準(zhǔn)。（三）設(shè)立結(jié)算中心方式。 結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī) 構(gòu)。它通常設(shè)立于財(cái)務(wù)部門內(nèi)，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。其主要職能：1. 集中管理各成員或分公司的現(xiàn)金收入，一待各成員企業(yè)或分公司收到現(xiàn)金收入時(shí)，都必須轉(zhuǎn)賬存入 結(jié)算中心在銀行開立的賬戶，不得挪用。2. 統(tǒng)一撥付各成員或分公司因業(yè)務(wù)需要所需的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向。3. 統(tǒng)一對外籌資，確保整個(gè)集團(tuán)的資金需要。4. 辦理各分公司之間的往來結(jié)算，計(jì)算各分公司在結(jié)算中心的現(xiàn)金流入凈額和相關(guān)的利息成本或利息 收入。5. 核定各分公司日常留

6、用的現(xiàn)金余額。（四）設(shè)立內(nèi)部銀行方式。 內(nèi)部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是進(jìn)行企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥、運(yùn)籌。具體包括以下方面：1. 設(shè)立內(nèi)部結(jié)算賬戶。每個(gè)分公司都在內(nèi)部銀行開設(shè)賬戶，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中一切實(shí)物轉(zhuǎn)讓、勞務(wù) 協(xié)作均視作商品交易，通過內(nèi)部銀行辦理往來結(jié)算。2. 發(fā)行支票和貨幣。內(nèi)部銀行根據(jù)有關(guān)規(guī)定發(fā)行其自身的支票和貨幣，在各分公司之間使用。3. 發(fā)放內(nèi)部貸款。內(nèi)部銀行根據(jù)集團(tuán)公司為各分公司核定的資金和費(fèi)用定額等觀念，結(jié)合實(shí)際需要， 對其發(fā)放貸款。4. 籌措資金。由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對外籌措資金，各分公司無

7、權(quán)對外籌資。內(nèi)部銀行根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況統(tǒng) 一運(yùn)籌，合理調(diào)度資金。5. 制定結(jié)算制度。內(nèi)部銀行統(tǒng)一制定結(jié)算方式、時(shí)間、規(guī)范結(jié)算行為，同時(shí)對結(jié)算業(yè)務(wù)中的資金流向 的合理合法性進(jìn)行監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，糾正資金使用中的盲目性和局限性。6. 建立信息反饋系統(tǒng)。內(nèi)部銀行定期或不定期地將資金流通狀況以報(bào)表的形式反饋給各分公司，報(bào)送 企業(yè)或集團(tuán)公司，以及時(shí)掌握資金使用狀況。7. 銀行化管理。內(nèi)部銀行本身也實(shí)行銀行化管理，建立貸款責(zé)任制，強(qiáng)化資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理，實(shí)行相對獨(dú) 立核算、自負(fù)盈虧。（五）財(cái)務(wù)公司方式。 財(cái)務(wù)公司是一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。其經(jīng)營范圍除抵押放款以外，還有外匯、聯(lián)合 貸款、包銷債券、不

8、動產(chǎn)抵押、財(cái)務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)。我國的財(cái)務(wù)公司大多是在集團(tuán)公司發(fā)展到一定水 平后，由人民銀行批準(zhǔn)，作為集團(tuán)公司的子公司而設(shè)立的，所以，它還擔(dān)負(fù)著集團(tuán)公司的理財(cái)任務(wù)。具體 功能表現(xiàn)在：1. 通過在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算等加速資金周轉(zhuǎn)；通過融資租賃和買方信貸，注入少量資金，解決集 團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)品購銷兩方面的問題；通過對集團(tuán)內(nèi)部提供擔(dān)保、資信調(diào)查、信息服務(wù)、投資咨詢等為企業(yè)集團(tuán) 各單位提供全方位服務(wù)。2. 財(cái)務(wù)公司運(yùn)用同行業(yè)拆借、發(fā)行債券及新股，從事外匯及有價(jià)證券的等手段，為集團(tuán)開辟廣泛的融 資渠道，并成為集團(tuán)的融資中心。3. 將集團(tuán)暫時(shí)閑置的資金投向高效的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)，或者用于集團(tuán)本身發(fā)展的項(xiàng)目，使資金運(yùn)

9、用效率最 大化。A.以中石油為例中石油采用的是統(tǒng)收統(tǒng)支模式與結(jié)算中心模式相結(jié)合。通過資金的集中化管理，中國石油解決了資金 分散問題，提高了資金集中度；規(guī)范了賬戶管理，減少了資金運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)；拓展了集團(tuán)公司融資空間，降低 了資金成本，提高了資金運(yùn)行效率和效益。資金集中管理使中國石油保持了充裕的發(fā)展資金，不僅可以有 效抵御金融危機(jī)的不利影響，還可以保證企業(yè)集團(tuán)能迅速抓住市場機(jī)會，實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張和發(fā)展。其管理模式具體特點(diǎn)為：1. 資金結(jié)算中心 首先撤銷各二級單位的銀行賬戶，成立結(jié)算中心，由結(jié)算中心統(tǒng)一在銀行開戶，由結(jié)算中心統(tǒng)一辦理 各成員單位的內(nèi)外部結(jié)算。在結(jié)算中心內(nèi)，資金所有權(quán)不變，結(jié)算中心內(nèi)部有償調(diào)

10、劑資金余缺。成立資金 結(jié)算中心之后，改變了賬戶林立、資金分散的狀態(tài)，提高了資金使用效率。2. 集團(tuán)財(cái)務(wù)公司 財(cái)務(wù)公司主要為集團(tuán)企業(yè)提供結(jié)算業(yè)務(wù)、信貸業(yè)務(wù)、外匯業(yè)務(wù)、證券業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)公司具有金融機(jī)構(gòu)優(yōu) 勢，能夠很好的解決資金分散問題，有效調(diào)劑資金余缺；融通成員資金，建立資金有償使用機(jī)制；發(fā)揮融 資窗口作用，拓展融資渠道；發(fā)揮金融調(diào)控作用，降低融資成本。3. 貸款封閉運(yùn)行 通過財(cái)務(wù)公司的內(nèi)部封閉結(jié)算網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行支付結(jié)算，流程短、速度快、資金動用量少，提高了資金運(yùn)行 效率，也解決了貨款拖欠。同時(shí)，為股份公司順利實(shí)施資金集中管理和 “收支兩條線 ”奠定了基礎(chǔ)。4. 收支兩條線 在股份公司層面實(shí)現(xiàn)收支兩條線，

11、上收利潤、折舊、折耗、攤銷，下?lián)苜Y本性支出，還款資金，實(shí)現(xiàn) 資金差額集中和資金全額集中。而在未上市企業(yè)先以 “總分賬戶 ”模式實(shí)現(xiàn)資金集中，再和集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)收 支兩條線。5. 境外資金集中管理2004 年中國石油集團(tuán)公司成為國家外匯管理制度改革試點(diǎn)企業(yè)，開始推行境外資金集中管理。境外資 金集中管理的目標(biāo)是： “監(jiān)管到位，集中適度，安全高效運(yùn)轉(zhuǎn) ”，充分發(fā)揮石油集團(tuán)整體優(yōu)勢，確保境外資 金安全、及時(shí)、規(guī)范和高效。以財(cái)務(wù)公司為平臺實(shí)施外匯資金集中管理。成員企業(yè)可直接在財(cái)務(wù)公司開立 在岸 /離岸賬戶，無須到外匯局報(bào)批或報(bào)備。6. 債務(wù)集中管理 中國石油債務(wù)規(guī)模龐大，借債主題眾多，債務(wù)成本高昂。中國石

12、油對集團(tuán)公司的債務(wù)實(shí)行了集中化管 理，以求降低債務(wù)規(guī)模和成本，控制借貸行為，提高債信等級。做法為：集團(tuán)公司統(tǒng)一融資，統(tǒng)一授信， 統(tǒng)一銀行關(guān)系管理。B.以武鋼為例武鋼采用的主要是財(cái)務(wù)公司模式。其特點(diǎn)為：1. 以母公司資金集中管理為基礎(chǔ)，明確母子公司資金管理權(quán)限與責(zé)任。2. 合理選擇籌資渠道與籌資方式，滿足資金需要、降低資金成本，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)。3. 以目標(biāo)控制與過程管理為主要方法，控制資金的占用。4. 以財(cái)務(wù)公司為平臺，實(shí)施收支資金集中管理，以提高集團(tuán)資金效率與降低資金成本。5. 建立資金信息化管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)資金適時(shí)管理，提高資金管理效率。 武鋼（集團(tuán)）公司的這種管理的效果分析：減少了對外貸款，降

13、低了財(cái)務(wù)費(fèi)用與資金成本，控制了應(yīng)收賬款資金占用與風(fēng)險(xiǎn)。三、集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理企業(yè)集團(tuán)公司對集團(tuán)內(nèi)成員單位的財(cái)務(wù)管理模式除了 “集權(quán)式 ”和“分權(quán)式 ”之外，還有 “集團(tuán)總部指導(dǎo)下 的分散管理 ”模式。集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理：絕對的集權(quán)和絕對的分權(quán)是沒有的， 集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理模式強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)， 是一種 集資金籌集、運(yùn)用、回收與分配于一體，參與市場競爭，自下而上的多層決策的集權(quán)模式。此模式既能發(fā) 揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險(xiǎn)，有利于 克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢，是很多企業(yè)集團(tuán)追求的相對理想模式。四、總結(jié)企業(yè)一般分為單一企業(yè)和集團(tuán)式企業(yè)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況建立適合企業(yè)資金管理的資金管理模式。一般來說集中式的資金管