團隊建設(shè)的基本概念

1、精品文檔團隊建設(shè)基本概念團隊建設(shè)主要是通過自我管理的小組形式進行，每個小組由一組員工組成, 負責一個完整工作過程或其中一部分工作。工作小組成員在一起工作以改 進他們的操作或產(chǎn)品，計劃和控制他們的工作并處理日常問題。他們甚至 可以參與公司更廣范圍內(nèi)的問題。團隊建設(shè)應(yīng)該是一個有效的溝通過程。在該過程中，參與者和推進者 都會彼此增進信任、坦誠相對，愿意探索影響工作小組發(fā)揮出色作用的核 心問題。團隊精神簡單來說就是大局意識、協(xié)作精神和服務(wù)精神的集中體現(xiàn)。團隊精神 的基礎(chǔ)是尊重個人的興趣和成就。核心是協(xié)同合作，最高境界是全體成員 的向心力、凝聚力，也就是個體利益和整體利益的統(tǒng)一后而推動團隊的高 效率運轉(zhuǎn)

2、.團隊精神的形成并不要求團隊成員犧牲自我，相反，揮灑個性、 表現(xiàn)特長保證了成員共同完成任務(wù)目標，而明確的協(xié)作意愿和協(xié)作方式所 產(chǎn)生的真正的內(nèi)心動力。沒有良好的從業(yè)心態(tài)和奉獻精神，就不會有團隊 精神。團隊精神與群體、集體主義有何區(qū)別：團隊精神更強調(diào)個人的主動性，團 隊是由員工和管理層組成的一個共同體，該共同體合理利用每一個成員的 知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達到共同的目標。集體主義則強調(diào)大家共同性。兩者具體區(qū)別如下：1:在領(lǐng)導方面。群體應(yīng)該有明確的領(lǐng)導人；團隊可能就不一樣，尤其 團隊發(fā)展到成熟階段，成員共享決策權(quán)。2:目標方面。群體的目標必須跟組織保持一致，但團隊中除了這點之 外，還可以產(chǎn)生自

3、己的目標。3:協(xié)作方面。群體的協(xié)作性可能是中等程度的，有時成員還有些消極,有些對立；但團隊中是一種齊心協(xié)力的氣氛。4:責任方面。群體的領(lǐng)導者要負很大責任，而團隊中除了領(lǐng)導者要負 責之外，每一個團隊的成員也要負責，甚至要一起相互作用，共同負責。5:技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的，而團 隊成員的技能是相互補充的，把不同知識、技能和經(jīng)驗的人綜合在一起， 形成角色互補，從而達到整個團隊的有效組合。6:結(jié)果方面。群體的績效是每一個個體的績效相加之和，團隊的結(jié)果 或績效是由大家共同合作完成的產(chǎn)品。重要性團隊建設(shè)的好壞，象征著一個企業(yè)后繼發(fā)展是否有實力，也是這個企業(yè)凝聚力和戰(zhàn)斗力的充分

4、體現(xiàn)。團隊建設(shè)首先應(yīng)該從班子做起，班子之間親密團結(jié)，協(xié)作到位，管理者心里始終要裝著員工，支持員工的工作，關(guān)心員工的生活，用管理者的行動和真情去感染身邊的每位員工，平時多與員工溝通交流，給員工以示范性的引導 ，撲捉員工的閃光點，激發(fā)員工工 作的積極性和創(chuàng)造性，更重要的是管理者要沉下身去和員工融為一體，讓員工參與管理，給員工創(chuàng)造一個展示自己的平臺，形成一種團結(jié)協(xié)作的氛圍，讓員工感到家庭的溫暖 ，在這個家庭里面分工不分家，有福同享，有苦同擔，個人的事就是團隊的事 ，團隊的事就是大家的事。對待每個人、 每件事都要認真負責，做到以上幾點，建設(shè)一支好團隊我想并不難。危險信號隨著社會分工越來越細化，個人單打

5、獨斗的時代已經(jīng)結(jié)束，團隊合作 提到了管理的前臺。團隊作為一種先進的組織形態(tài)，越來越引起企業(yè)的重 視，許多企業(yè)已經(jīng)從理念、方法等管理層面進行團隊建設(shè)。以下幾種情況 的出現(xiàn)在團隊建設(shè)中發(fā)出了隱密的1 ,容易蒙蔽團隊管理者的眼睛，如果不引起管理層的重視，團隊建設(shè)將會前功盡棄。精神離職這是在企業(yè)團隊中普遍存在的問題，其特征為：工作不在狀態(tài)，對本 質(zhì)工作不夠深入，團隊內(nèi)部不愿意協(xié)作，個人能力在工作中發(fā)揮不到30%,行動較為遲緩，工作期間無所事事，基本上在無工作狀態(tài)下結(jié)束一天的工 作。但是也有積極一面，上、下班非常準時，幾乎沒有遲到、事假、病假， 團隊領(lǐng)導指派任務(wù)通常是迅速而有效地完成。精神離職產(chǎn)生的原因

6、大多是個人目標與團隊愿景不一致產(chǎn)生的，也有 工作壓力、情緒等方面原因，國內(nèi)幾大保險公司普遍運用的是團隊精神激 勵來降低團隊精神離職率。針對精神離職者有效方法是：專業(yè)溝通，用團隊精神與團隊愿景來提 升工作狀態(tài)，用激勵手段提升工作熱情。具體做法可以是安排假期，讓精 神離職者冷靜思考，調(diào)整狀態(tài)，下一步就是要根據(jù)實際情況考慮團隊中是 否會重新接納的問題。超級業(yè)務(wù)員團隊需要的是整體的行動力、銷售力、目標完成率等等。逐個的分解 就是要求團隊的個體之間技能必須具有互補性，個體能力較大。正是因為 個體差異導致了超級業(yè)務(wù)員的出現(xiàn)，具表現(xiàn)特征為：個人能力強大，能獨 當一面，在團隊中常常以絕對的銷售業(yè)績遙遙領(lǐng)先于團

7、隊其它成員，組織 紀律散漫，好大喜功，目空一切，自身又經(jīng)常定位于團隊功臣之例。超級業(yè)務(wù)員的銷售能力是任何團隊所需要的。因此面對這種矛盾時， 常常令組織的領(lǐng)導者無所適從，經(jīng)常采用的辦法是：聽之任之，采用有別 于團隊其他成員的特殊政策，超級業(yè)務(wù)員對團隊的破壞力是巨大的，長期 采用放縱策略其結(jié)果會破壞團隊的凝聚力，引導團隊的組織愿景向非團隊 發(fā)展，迅速地瓦解團隊組織。團隊是由工作任務(wù)挑戰(zhàn)性高而且環(huán)境不確定性而建設(shè)的組織，成員差異性非常大，個人素質(zhì)、工作技能常常也有區(qū) 別，超級業(yè)務(wù)員的出現(xiàn)，需要組織領(lǐng)導者正確領(lǐng)導、全面溝通，把超級業(yè) 務(wù)員融入團隊精神、團隊文化中，建立超級業(yè)務(wù)員正確的榜樣，同時要把 超

8、級業(yè)務(wù)員的分力轉(zhuǎn)為團隊的合力，用團隊的價值觀、團隊的約束力等方 面對超級業(yè)務(wù)員作出正確的管理。非正式組織團隊是全體成員認可的正式組織，而非正式組織產(chǎn)生有兩種原因，一 是團隊的領(lǐng)導故意行為；二是團隊成員在價值觀、性格、經(jīng)歷、互補性產(chǎn) 生某種一致時產(chǎn)生非正式的組織。前者是管理者強化自身管理職能的需要， 培養(yǎng)親信，增強管理效力，客觀上形成的非正式組織，雖然表面上能夠很 好進行日常動作，能夠提高團隊精神，調(diào)合人際關(guān)系，實施假想的人性化 管理，在團隊發(fā)展過程中，基本上向有利于團隊的方向發(fā)展，但長期而言， 會降低管理的有效性，團隊的精神、工作效率會低下，優(yōu)秀團隊成員流失。 這種非正式組織通常是松散型組織；

9、后者則是緊密型非正式組織，其愿景 通常與團隊愿景不一致，在團隊中常常不止一個這樣式非正式組織，隨著 這種組織的產(chǎn)生，團隊的瓦解之日就不會遠。這種緊密型非正式組織會偏 離團隊的價值觀，破壞團隊文化，阻撓團隊的創(chuàng)新精神和開拓精神。通常 松散型組織又會向緊密型組織發(fā)展，緊密型組織又會和松散型組織對抗。 因此團隊領(lǐng)導者在團隊中建立非正式組織是不可取的，是基于一種管理水 平低下同時對團隊極不信任的結(jié)果。團隊建設(shè)中的四戒一戒： 團隊利益高于一切”團隊首先是一個集體，由“集體利益高于一切”這個被普遍認可的價 值取向，自然而然地可以衍生出“團隊利益高于一切”這個論斷。但是， 在一個團隊里過分推崇和強調(diào)“團隊利

10、益高于一切”，可能會導致兩方面 的弊端。一方面是極易滋生小團體主義。團隊利益對其成員而言是整體利益， 而對整個企業(yè)來說，又是局部利益。過分強調(diào)團隊利益，處處從維護團隊 自身利益的角度出發(fā)常常會打破企業(yè)內(nèi)部固有的利益均衡，侵害其他團隊 乃至企業(yè)整體的利益，從而造成團隊與團隊，團隊與企業(yè)之間的價值目標 錯位，最終影響到企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。比如說，一個企業(yè)內(nèi)部各團隊都有相應(yīng)的任務(wù)考核指標，出于小團體 利益的考慮，某個團隊采取了挖兄弟團隊墻腳等不正當?shù)氖址▉硗瓿勺约?的考核指標，而當這種做法又沒有及時得到糾正時，其他團隊也會因利益 驅(qū)動而群起效仿，屆時一場內(nèi)部混戰(zhàn)也就不可避免，而企業(yè)卻要為此支付 大量

11、額外成本，造成資源的嚴重浪費。止匕外，小團體主義往往在組織上還 有一種游離于企業(yè)之外的跡象，或另立山頭或架空母體。另一方面，過分強調(diào)團隊利益容易導致個體的應(yīng)得利益被忽視和踐踏 如果一味只強調(diào)團隊利益，就會出現(xiàn)“假維護團隊利益之名，行損害個體 利益之實”的情況。目前不可否認的是，在團隊內(nèi)部，利益驅(qū)動仍是推動 團隊運轉(zhuǎn)的一個重要機制。作為團隊的組成部分，如果個體的應(yīng)得利益長 期被漠視甚至侵害，那么他們的積極性和創(chuàng)造性無疑會遭受重創(chuàng)，從而影 響到整個團隊的競爭力和戰(zhàn)斗力的發(fā)揮，團隊的總體利益也會因此受損。 團隊的價值是由團隊全體成員共同創(chuàng)造的，團隊個體的應(yīng)得利益應(yīng)該也必 須得到維護，否則團隊原有的凝

12、聚力就會分化成離心力。所以，不恰當?shù)?過分強調(diào)團隊利益，反而會導致團隊利益的完全喪失。二戒：團隊本身的內(nèi)斗”團隊精神在很大程度上是為了適應(yīng)競爭的需要而出現(xiàn)并不斷強化的。 這里提及的競爭，往往很自然地被我們理解為與外部的競爭。事實上，團 隊內(nèi)部同樣也需要有競爭。在團隊內(nèi)部引入競爭機制，有利于打破另一種形式的大鍋飯。如果一 個團隊內(nèi)部沒有競爭，在開始的時候，團隊成員也許會憑著一股激情努力 工作，但時間一長，他發(fā)現(xiàn)無論是干多干少，干好干壞，結(jié)果都是一樣的, 每一個成員都享受同等的待遇，那么他的熱情就會減退，在失望、消沉后 最終也會選擇“做一天和尚撞一大鐘”的方式來混日子，這其實就是一種 披上團隊外衣

13、的大鍋飯。通過引入競爭機制，實行賞勤罰懶，賞優(yōu)罰劣， 打破這種看似平等實為壓制的利益格局，團隊成員的主動性、創(chuàng)造性才會 得到充分的發(fā)揮，團隊才能長期保持活力。在團隊內(nèi)部引入競爭機制，有利于團隊結(jié)構(gòu)的進一步優(yōu)化。團隊在組 建之初，對其成員的特長優(yōu)勢未必完全了解，分配任務(wù)時自然也就不可能 做到才盡其用。引入競爭機制，一方面可以在內(nèi)部形成“學、趕、超”的 積極氛圍，推動每個成員不斷自我提高；另一方面，通過競爭的篩選，可 以發(fā)現(xiàn)哪些人更能適應(yīng)某項工作，保留最好的，剔除最弱的，從而實現(xiàn)團 隊結(jié)構(gòu)的最優(yōu)配置，激發(fā)出團隊的最大潛能。三戒：團隊內(nèi)部皆兄弟不少企業(yè)在團隊建設(shè)過程中，過于追求團隊的親和力和人情味，

14、認為 “團隊之內(nèi)皆兄弟”，而嚴明的團隊紀律是有礙團結(jié)的。這就直接導致了 管理制度的不完善，或雖有制度但執(zhí)行不力，形同虛設(shè)。紀律是勝利的保證，只有做到令行禁止，團隊才會戰(zhàn)無不勝，否則充 其量只是一群烏合之眾，稍有挫折就會作鳥獸散。南宋初年的岳家軍之所 以能成為一支抗金主力，與其一直執(zhí)行嚴明的軍紀密不可分，以至于在金 軍中流傳著這樣一句話：撼山易，撼岳家軍難。另外一個典型的例子就是 三國時期的諸葛亮揮淚斬馬謖的故事，馬謖與諸葛亮于公于私關(guān)系都很好， 但馬謖丟失了戰(zhàn)略要地街亭，諸葛亮最后還是按律將其斬首，維護了軍心 的穩(wěn)定。 嚴明的紀律不僅是維護團隊整體利益的需要，在保護團隊成員的 根本利益方面也有

15、著積極的意義。比如說，某個成員沒能按期保質(zhì)地完成 某項工作或者是違反了某項具體的規(guī)定，但他并沒有受到相應(yīng)的處罰，或 是處罰根本無關(guān)痛癢。從表面上看，這個團隊非常具有親和力，而事實上， 對問題的縱容或失之以寬會使這個成員產(chǎn)生一種“其實也沒有什么大不了” 的錯覺，久而久之，貽患無窮。如果他從一開始就受到嚴明紀律的約束， 及時糾正錯誤的認識， 那么對團隊對他個人都是有益的。ge的前ceok克韋爾奇有這樣一個觀點：指出誰是團隊里最差的成員并不殘忍，真正殘忍的 是對成員存在的問題視而不見，文過飾非，一味充當老好人。寬是害，嚴 是愛。對于這一點，每一個時刻直面競爭的團隊都要有足夠的清醒認識。四戒： 犧牲小

16、我，才能換取 大我”很多企業(yè)認為，培育團隊精神，就是要求團隊的每個成員都要犧牲小 我，換取大我，放棄個性，追求趨同，否則就有違團隊精神，就是個人主 義在作祟。誠然，團隊精神的核心在于協(xié)同合作，強調(diào)團隊合力，注重整體優(yōu)勢, 遠離個人英雄主義，但追求趨同的結(jié)果必然導致團隊成員的個性創(chuàng)造和個 性發(fā)揮被扭曲和湮沒。而沒有個性，就意味著沒有創(chuàng)造，這樣的團隊只有 簡單復制功能，而不具備持續(xù)創(chuàng)新能力。其實團隊不僅僅是人的集合，更 是能量的結(jié)合。團隊精神的實質(zhì)不是要團隊成員犧牲自我去完成一項工作， 而是要充分利用和發(fā)揮團隊所有成員的個體優(yōu)勢去做好這項工作。戰(zhàn)國時期，招攬門客、擴大家族勢力的做法在豪門望族中十分

17、流行。 很多人在對門客的錄用上采取了一定準入標準，因此招攬的人才的特長基 本上都差不多，而齊國的孟嘗君則不同，凡有一技之長的，他都一律以禮 相待，投奔他的門客特別多。后來他在秦國擔任宰相時，秦昭王因聽信讒 言要殺他。他的一個門客用“狗盜”之術(shù)潛入皇宮，盜取已獻給昭王的白 狐裘，賄送給昭王寵姬，才得以逃脫。等到他與門客日夜兼程來到函谷關(guān) 時，城門已經(jīng)關(guān)閉了，必須等到雞叫之后才能開門。這時又有一個門客模 仿雞叫，引得城內(nèi)的公雞一起叫起來，終于騙開城門脫險出關(guān)。雞鳴狗盜 之徒在當時是非常不入流的。試想一下，如果當初孟嘗君在招攬門客時也 像其他貴族一樣堅持非飽讀詩書、出身高貴的門客不要的話，那么他后來

18、 就不得不冤死他鄉(xiāng)。因此，團隊的綜合競爭力來自于對團隊成員專長的合理配置。只有營 造一種適宜的氛圍：不斷地鼓勵和刺激團隊成員充分展現(xiàn)自我，最大程度 地發(fā)揮個體潛能，團隊才會迸發(fā)出如原子裂變般的能量。成功團隊的四大特征凝聚力成大業(yè)的孫中山、毛澤東，都有一個共同點，就是能將千百萬人的心 連在一起，這是十分獨特的能力。我們跟隨一個領(lǐng)導者，就是希望他能創(chuàng) 造一個環(huán)境，結(jié)合眾人的力量，營造一個未來！正是這種凝聚力，在創(chuàng)造 著人類的歷史。試想如果團隊成員遠離你，甚至因為你的言行讓他們失望 而放棄對事業(yè)的追求，你還會成功嗎？合作大海是由無數(shù)的水滴組成的，每個人都是團隊中的水滴。21世紀，個人敵不過團隊。個人的成功是暫時的，而團隊的成功才是永久的。直銷團 隊的成功靠的是團隊里的每位成員的配合與合作。如同打籃球，個人能力 再強，沒有隊友的配合也無法取勝。打比賽時5個人就是一個團體，有人投球、有人搶籃板、有人戰(zhàn)術(shù)犯規(guī)，其目的都是為了實現(xiàn)團隊的目標。組織無我直銷事業(yè)是團隊的事業(yè)，集體的事業(yè)，個人的力量是有限的。成功靠