績效導(dǎo)向避免陷阱

1、有人風(fēng)趣地把績效 管理比做汽車座位上的安全帶大家都認(rèn)為很有必要， 但都不喜歡去使 用它；有人說 績效管理 是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的最重要手段;還有人說，績效管理是 hr經(jīng)理 提升地位和價值的二次創(chuàng)業(yè)，是他們發(fā)起的一場戰(zhàn)斗和管理革命。 不管怎樣，績效管理成為 世界大多數(shù)優(yōu)秀公司 戰(zhàn)略管理的有效工具,已是不爭的事實(shí)。對公司來說，績效管理是增強(qiáng)戰(zhàn)略 執(zhí)行力的一套方法,它將個人業(yè)績、個人發(fā)展與公司 目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，通過持續(xù)改善個人業(yè)績和團(tuán)隊(duì)業(yè)績來持續(xù)改善公司業(yè)績，并確保公司戰(zhàn)略的執(zhí)行和業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 對各級管理者來說，績效管理能幫助其提高管理水平，減輕管理壓力，通過建立自上而下、 層層分解的目標(biāo)體系，使每

2、名員工明確自己的工作重點(diǎn)、工作目標(biāo)與方向，讓員工以最有效的方式、盡最大努力來做“正確的事”，確保員工的工作行為及工 作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)一致。對員工來說，績效管理通過績效目標(biāo)設(shè)定、績效輔導(dǎo)、績效反饋幫助員工改善個人業(yè)績，并通過實(shí)施員工改善計劃提升個人能力，從而幫助員工實(shí)現(xiàn)個人職 業(yè)生涯發(fā)展?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)員工對應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)形成共識的一個過程，是在一定期間內(nèi)科學(xué)、動態(tài)地衡量員工工作效率和效果的管理方式，是通過制定有效、客觀的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，使各級管理者明確了解下屬在考核期內(nèi)的工作業(yè)績、業(yè)務(wù)能力以及努力程度， 并對其工作效率和效果進(jìn)行評估的過程。績效管理的核心目的就是通過提高員工的績效

3、水平來提 高組織或者團(tuán)隊(duì)的績效。 在績效管理的過程中，員工通過參與設(shè)定自己的工作目標(biāo)而具有自 我實(shí)現(xiàn)的感覺；通過自上而下的分解目標(biāo)，避免團(tuán)隊(duì)與員工目標(biāo)偏離組織目標(biāo)；一年中多次的評估與獎懲，實(shí)現(xiàn)組織對目標(biāo)的監(jiān)控實(shí)施，保證工作目標(biāo)的按時完成?？冃Ч芾硖峁┝艘?個規(guī)范而簡潔的溝通平臺，績效管理改變了以往純粹的自上而下發(fā)布命令和檢查成果的做 法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結(jié)果進(jìn)行溝通、評判、反饋、輔導(dǎo)，管 理者要對被管理者的職業(yè)能力進(jìn)行墻址、開發(fā)，對其職業(yè)發(fā)展進(jìn)行輔導(dǎo)與激勵，客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個十分實(shí)用的平臺。績效管理為企業(yè)的 大力資源管理與開發(fā)等提供了必要的依據(jù)，

4、通過績效管理，實(shí)施績效考核，為企業(yè)員工的管理決策， 如辭退、皿、轉(zhuǎn)崗、降職等提供了必要的依據(jù)，同時也解決了員工的培訓(xùn)、薪酬、職業(yè)規(guī)劃等問題,使之行之有據(jù)。一套良好的績效管理體系可以提高最高管理層的決策能力和組織能力，改進(jìn)優(yōu)化系統(tǒng)績效功能，提高組織運(yùn)行速度，提高員工持續(xù)改進(jìn)有動力，引導(dǎo)員工調(diào)整職業(yè)生涯規(guī)劃和提升 職業(yè)素質(zhì)，形成優(yōu)勝劣汰的“賽馬”機(jī)制，提高員工的自我管理能力。但是，企業(yè)績效管理也有以下幾個方面的難點(diǎn)：管理者和員工的系統(tǒng)思考能力形不成，系統(tǒng)執(zhí)行能力難提高； 誰來考核最高層管理者； 績效管理的著力點(diǎn)不能放在整體績效改進(jìn)上；一些沒有硬性指標(biāo)的部門和員工績效考核目標(biāo)難設(shè)定；如何處理好組織目

5、標(biāo)和個人目標(biāo)的關(guān)系；中層管理者績效溝通和輔導(dǎo)能力難達(dá)到；良好的績效管理環(huán)境難形成；激勵的幅度難把握。任務(wù)導(dǎo)向的績效管理：無法回避的重重矛盾任務(wù)導(dǎo)向的績效管理方法，強(qiáng)調(diào)對任務(wù)、組織員工的績效進(jìn)行考評管理與激勵，不注重 與企業(yè)的總體 戰(zhàn)略規(guī)劃（當(dāng)然，很多企業(yè)連基本的戰(zhàn)略規(guī)劃也沒有完成）結(jié)合，造成很多經(jīng)典的誤區(qū)：一、側(cè)重于單個職能部門的考核，不注重從企業(yè)價值鏈整體績效進(jìn)行衡量。企業(yè)是通過 各個職能部門的合作和“團(tuán)隊(duì) 上來創(chuàng)造價值的，側(cè)重于單個職能部門的考核，就人為割裂 了各個職能部門之間的聯(lián)系，也就忽視了對價值鏈的衡量， 從總體而言也無助于激勵企業(yè)的價值創(chuàng)造。二、指標(biāo)數(shù)據(jù)往往來源于 財基結(jié)果，在時間

6、上略為滯后，損害企業(yè)長期發(fā)展?jié)摿Α?同時， 考核財務(wù)結(jié)果會誘使企業(yè)過分重視取得和維持短期財務(wù)結(jié)果，助長管理者急功近利思想和短期投機(jī)行為，不利于管理者去追求長期戰(zhàn)略目標(biāo)。而且財務(wù)評價是過去的故事，不能反映公司的內(nèi)部運(yùn)作及與顧客關(guān)系的改善上，而這些對于知識經(jīng)濟(jì) 時代企業(yè)的成功非常重要。三、側(cè)重于對事件結(jié)果的事后考核，不能對價值鏈的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行實(shí)時評價分析和前饋控制。績效考核僅僅是一種管理工具與手段，不是目的，其目的應(yīng)該是推動高績效，因此， 知道事件結(jié)果的好壞固然重要，但更重要的是知道怎樣取得好的結(jié)果，怎樣具有好的成長潛力，因此價值鏈業(yè)務(wù)流程的實(shí)時評價和前饋控制就非常重要。四、注重企業(yè)內(nèi)部的考核，而

7、不重視企業(yè)與外部利益相關(guān)者的關(guān)系。決定 企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展 的因素不僅來自企業(yè)內(nèi)部，而且還包括外部利益相關(guān)者。因此，績效考核不僅要重視企業(yè)內(nèi)部的考核，也要重視考核與外部利益相關(guān)者的關(guān)系。五、懼怕失敗而拒絕 創(chuàng)新，或者過分追求創(chuàng)新帶來危機(jī)。創(chuàng)新總是與風(fēng)險掛鉤的。如果 接受績效考核的部門缺乏對自身創(chuàng)新成功率的清醒判斷，很容易因懼怕失敗后的風(fēng)險而拒絕內(nèi)部創(chuàng)新。六、績效管理無法衡量企業(yè)資產(chǎn)增值與個體的關(guān)系。造成企業(yè)內(nèi)部績效管理的標(biāo)準(zhǔn)完全依靠歷史數(shù)據(jù)與行業(yè)常規(guī)，掩蓋了同樣的經(jīng)營成果在企業(yè)資產(chǎn)、人力資源、管理上的差異。七、無法解決企業(yè)短期利益與長期利益的沖突。承擔(dān)績效指標(biāo)的部門根據(jù)自身設(shè)定的組織目標(biāo)，全力組織資源，對于和自身績效目標(biāo)無關(guān)的組織學(xué)習(xí)、知識積累、服務(wù) 質(zhì)量、企業(yè) 文化、部門互助行為無動于衷。特別是完全根據(jù)部門業(yè)績設(shè)定績效進(jìn)行考評的服務(wù)型企業(yè)， 很容易發(fā)生部門之間隔閡或集體跳槽的問題。任務(wù)導(dǎo)向績效管理出現(xiàn)種種問題的關(guān)鍵，在于績效管理與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃脫鉤，接受績效管理的人群無法正確理解自身在組織績效中的作用，各個環(huán)節(jié)自行其是，同時，績效管理負(fù)責(zé)人缺乏有效的手段與資源來協(xié)助提升績效。績效管理系統(tǒng)本質(zhì)上是企業(yè)經(jīng)營管理信息的傳遞與反饋控制系統(tǒng),它需要正式的程序、 衡量方法與標(biāo)準(zhǔn)，并結(jié)合相應(yīng)的 激勵