EPC工程總承包項目管理辦法

1、EPC工程總承包項目管理辦法1 總則1.1 為了提高蘇交科集團工程總承包項目的管理水平，促進EPC工程總承包項目管理的科學化、規(guī)范化和法制化，制定本辦法。1.2 編制依據(jù)建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范（GB/T50358-2005）2 術(shù)語2.1 EPC工程總承包 工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。2.2 EPC工程總承包合同 EPC工程總承包企業(yè)與業(yè)主簽訂的對工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段承包的合同。2.3 設(shè)計 將業(yè)主要求轉(zhuǎn)化為項目產(chǎn)品描述的過程。即根據(jù)合同要求編制建設(shè)項目設(shè)計檔案的過程。2.4

2、 采購為完成項目而從執(zhí)行組織外部獲取貨物的過程，本辦法特指設(shè)備、材料采購。2.5 施工把設(shè)計文件轉(zhuǎn)化為項目產(chǎn)品的過程，包括建筑、安裝和竣工試驗等作業(yè)。2.6 分包 總承包人將其承包合同中所約定工作的一部分發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)承擔，本辦法特指設(shè)計分包、施工分包。2.7 試運行根據(jù)合同約定，在工程完成竣工試驗后，由業(yè)主或總承包企業(yè)組織進行的包括合同目標考核驗收在內(nèi)的全部試驗。3 工程總承包項目管理的內(nèi)容與程序3.1 管理機構(gòu)成立工程總承包項目評審委員會，工作委員會為跨部門的非常設(shè)機構(gòu)，成員包括集團內(nèi)部的勘察設(shè)計專家、項目管理專家、施工技術(shù)專家、風控和法務(wù)專家、財務(wù)專家等，專家人選由相關(guān)部門推薦

3、，報項目投資部，分管副總裁批準，工作時由項目投資部負責召集。3.2 職能部門3.2.1 項目發(fā)起部門(1)負責項目信息的收集、跟蹤、客戶維護；(2)負責項目方案策劃；(3)完成項目評審流程；(4)組織項目投標，負責合同談判及簽署。3.2.2 項目評審委員會負責項目評審，對項目策劃方案、經(jīng)濟可行性、風險控制措施等進行綜合評審，評審結(jié)論分為三種：通過、有條件通過和不通過。(1)通過評審的項目報集團審批；(2)有條件通過的項目在項目合同簽署前核對相關(guān)條款的落實情況，已落實的按項目通過評審執(zhí)行，未落實的按項目評審不通過執(zhí)行，不得簽署合同；(3)不通過評審的項目終止。3.2.3 項目投資部(1)負責提名

4、工程總承包項目評審委員會的成員，報分管副總裁審核同意；(2)負責組織項目評審相關(guān)事項；(3)編制項目評審委員會工作指南。3.3 工程總承包項目管理的內(nèi)容 (1)項目評審委員會投票表決項目經(jīng)理人選。（2）任命項目經(jīng)理，組建項目經(jīng)理部，進行項目策劃并編制項目計劃。（3）實施設(shè)計管理，采購管理，施工管理，試運行管理。設(shè)計、采購、施工三個方面既要相對獨立，又要統(tǒng)籌兼顧。（4）進行項目范圍管理，進度管理，費用管理，設(shè)備材料管理，資金管理，質(zhì)量管理，安全、職業(yè)健康和環(huán)境管理，人力資源管理，風險管理，溝通與信息管理，合同管理，現(xiàn)場管理，項目收尾等。3.4 工程總承包項目管理的程序工程總承包項目管理的基本程序

5、包括：項目啟動、項目初始階段、設(shè)計階段、采購階段、施工階段、試運行階段、合同管理、項目收尾。（1）項目啟動：在工程總承包合同條件下，任命項目經(jīng)理，組建項目部。 （2）項目初始階段：進行項目策劃，編制項目計劃，召開開工會議；發(fā)表項目協(xié)調(diào)程序，發(fā)表設(shè)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；編制設(shè)計計劃、采購計劃、施工計劃、試運行計劃、質(zhì)量計劃、財務(wù)計劃，確定項目控制基準等。 （3）設(shè)計階段：編制初步設(shè)計文件，進行初步設(shè)計審查，編制施工圖設(shè)計文件。 （4）采購階段：采買、催交、檢驗、運輸；與施工辦理交接手續(xù)。 （5）施工階段：檢查、督促施工開工前的準備工作，現(xiàn)場施工，竣工試驗，移交工程資料，辦理管理權(quán)移交，進行竣工結(jié)算。 （6

6、）試運行階段：對試運行進行指導與服務(wù)。 （7）合同收尾：取得合同目標考核合格證書，辦理決算手續(xù)，清理各種債權(quán)債務(wù)；缺陷通知期限滿后取得履約證書。 （8）項目管理收尾：辦理項目資料歸檔，進行項目總結(jié)，對項目部人員進行考核評價，解散項目部。 （9）設(shè)計、采購、施工、試運行各階段，應(yīng)組織合理的交叉，以縮短建設(shè)周期，降低工程造價，獲取最佳經(jīng)濟效益。合同管理以合同文件、法律法規(guī)為依據(jù)，貫穿整個項目管理全過程。3.4.1 工程總承包項目管理流程（1）確認總承包合同內(nèi)容，并對合同進行評審。對建設(shè)工程項目進行合理分析和有效測算，為公司決策提供重要依據(jù)。（2）成立項目經(jīng)理部，確定項目組織架構(gòu)、項目組成員及人員分

7、工。（3）簽訂項目管理目標責任書。3.4.2 項目的初始階段項目經(jīng)理根據(jù)工程總承包合同要求編制項目管理計劃。內(nèi)容包括：（1）概述（編制依據(jù)、項目范圍）（2）項目管理（項目工作分解結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、項目協(xié)調(diào)、合同管理、項目文件數(shù)據(jù)管理）（3）項目控制（安全、質(zhì)量、進度、費用、變更）（4）項目實施（設(shè)計、采購、施工、試運行）（5）風險和對策（6）制訂分包計劃（7）其它規(guī)定和要求。4 工程總承包管理的組織4.1與集團配合部門-業(yè)務(wù)部職責分工（1）負責組織有關(guān)人員進行EPC工程投標報價，完成投標工作。（2）負責EPC工程合同簽訂。4.1.2造價部（1）負責EPC工程合同的造價管理及費用控制。（2）負責合

8、同價款的分析，調(diào)整不平衡報價偏差，合理確定設(shè)計費、設(shè)備購置費、工程建安費，制定內(nèi)部計價依據(jù)。（3）負責測算項目設(shè)備購置費和工程建安費的成本考核指標，報請公司批復(fù)后下達，組織 與項目部簽訂“項目管理目標責任書”，對設(shè)備管理部下達設(shè)備購置費控制指標。（4）協(xié)助設(shè)計部開展限額設(shè)計，參與設(shè)計階段的造價控制。（5）按設(shè)備采購和施工分別統(tǒng)計并確認設(shè)備銷售收入和工程總承包收入。4.1.3設(shè)計院所（1）參與業(yè)務(wù)部EPC工程投標及合同簽訂。（2）負責EPC工程的設(shè)計管理。自行設(shè)計，或進行委托分包。（3）代表集團簽訂委托設(shè)計分包合同。（4）參與設(shè)備管理部設(shè)備訂貨。（5）派設(shè)計代表到項目經(jīng)理部，進行現(xiàn)場服務(wù)。4.1

9、.4 設(shè)備管理部（1）參與業(yè)務(wù)部EPC工程投標及合同簽訂。（2）負責EPC工程的設(shè)備管理。設(shè)備招標、選定，負責設(shè)備采購合同簽訂、付款、供貨等。（）督促并協(xié)助項目經(jīng)理按時回收設(shè)備款, 設(shè)備款直接匯至公司專戶管理,?？顚Ｓ?。（）按財務(wù)制度規(guī)定負責向設(shè)備廠家索要設(shè)備采購發(fā)票并辦理付款審批手續(xù)。（5）設(shè)備采購合同含安裝的，安裝由項目部負責管理。（6）派專職設(shè)備人員到項目經(jīng)理部，參與施工管理。（7）負責設(shè)備監(jiān)制及設(shè)備缺陷處理。4.1.5 財務(wù)部（1）負責EPC工程的資金管理，對每個EPC工程建立使用設(shè)備資金臺賬。統(tǒng)一對外支付設(shè)備采購款。（2）負責EPC工程稅務(wù)籌劃，指導協(xié)調(diào)項目部做好設(shè)備采購業(yè)務(wù)的收入確

10、認及增值稅納稅申報工作。4.1.6 工程管理部負責協(xié)調(diào)項目經(jīng)理部與設(shè)計院所、設(shè)備管理部之間工作關(guān)系。4.1.7 技術(shù)質(zhì)量部負責EPC工程設(shè)計方案、施工方案審核論證。4.1.8 材料管理部 負責EPC工程集中采購部分材料的采購及管理。4.1.9項目經(jīng)理部（1）負責EPC工程合同全面履約，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和業(yè)主關(guān)系、負責回收資金。（2）負責將設(shè)備款及時足額匯至集團指定賬戶。（3）負責確認并核算設(shè)計收入和設(shè)備銷售收入，負責統(tǒng)一核算相應(yīng)成本支出。（4）負責EPC工程全面管理責任，并負責施工部分經(jīng)濟責任。4.2 工程總承包項目合同簽訂后，集團任命項目經(jīng)理，組建項目班子。根據(jù)總承包項目合同特點，采取不同的管理方式

11、。項目經(jīng)理負責對業(yè)主工作聯(lián)系，負責項目進度協(xié)調(diào)，包括設(shè)計、采購、施工總體協(xié)調(diào)。4.2.1 根據(jù)集團實際，目前EPC工程項目分三類：（1）設(shè)計院所能夠自行設(shè)計的工程。（2）設(shè)計院所不能自行設(shè)計的工程。4.2.2 設(shè)計院所能夠自行設(shè)計的工程項目，由設(shè)計院所、設(shè)備管理部、項目經(jīng)理部聯(lián)合以設(shè)計為龍頭進行EPC工程項目管理。（1）集團與設(shè)計院所簽訂設(shè)計分包合同，明確設(shè)計控制指標及利潤分成方法。設(shè)計院所將設(shè)計控制指標層層分解，實行限額設(shè)計。（2）集團與設(shè)備管理部簽訂設(shè)備采購控制責任書，明確設(shè)備采購控制指標及獎罰辦法。設(shè)備管理部在控制指標內(nèi)招標采購，降低采購成本。（3）集團與項目經(jīng)理部簽訂“項目管理目標責任

12、書”，明確EPC工程項目管理責任及施工部分經(jīng)濟責任。4.2.3設(shè)計院所不能自行設(shè)計的工程項目，由設(shè)計院所委托其他設(shè)計院設(shè)計。（1）設(shè)計院所全面參與外委設(shè)計院設(shè)計，做到聯(lián)合設(shè)計。在外委設(shè)計分包合同中明確優(yōu)化設(shè)計控制指標。設(shè)計院所過程監(jiān)控。（2）設(shè)備采購控制與4.2.2（2） 款相同。（3）施工管理與4.2.2 (3)款相同。4.3 工程總承包項目經(jīng)理把各項工作分配落實到相關(guān)經(jīng)理，項目經(jīng)理提出項目組織策劃意見，經(jīng)集團領(lǐng)導批準確定。5 項目策劃5.1 項目經(jīng)理依據(jù)工程總承包合同、項目管理目標責任書，按照集團項目策劃控制程序組織開展項目策劃活動，編制項目實施計劃內(nèi)容包括：（1）明確項目的范圍，包括項目

13、可交付成果和項目目標。（2）明確項目的主要風險，對主要風險進行深入定性和定量分析，并明確應(yīng)對措施和應(yīng)對費用。（3）明確項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），對每個工作包都有成本估算、計劃時間和職責分工。（4）明確設(shè)計、采購、施工、試運行工作的原則、設(shè)計和采購裕量、分包方案、提前安排的工作計劃以及主要控制點的實現(xiàn)日期。（5）明確與業(yè)主的協(xié)調(diào)程序。（6）明確項目的變更控制計劃。（7）明確人力資源計劃和人選。（8）明確實行月報告制度。設(shè)計、采購、施工、試運行經(jīng)理每月向項目經(jīng)理提交月報告；項目經(jīng)理每月向集團投資環(huán)部和業(yè)主提交月報告。5.2 項目策劃主要解決三個問題：一是確定要達到的目標；二是確定要達到目標所采取

14、行動的原則、做法和時序；三是確定行動所需的資源。5.3 項目策劃的意義在于順利實施項目，保證達到項目目標。做好項目策劃是項目經(jīng)理領(lǐng)導項目部，在實施項目管理過程中最為重要并帶有全局意義的工作，對項目的成敗至關(guān)重要。5.4 工程總承包項目經(jīng)理在開展項目策劃活動時，必須將項目設(shè)計、采購、施工、試運行策劃到位，以滿足工程總承包項目管理要求。6 項目設(shè)計管理6.1EPC工程的勘察設(shè)計由集團設(shè)計院所負責，設(shè)計院所自行設(shè)計，或由設(shè)計院所進行委托分包。 6.2設(shè)計院所與各相關(guān)部門及時溝通獲取設(shè)計條件，按照工程總承包的要求合理優(yōu)化設(shè)計，獲取最大利益。6.3 設(shè)計院所應(yīng)按進度及時提供設(shè)計文件。6.4 設(shè)計院所應(yīng)對

15、項目經(jīng)理部進行設(shè)計交底，提供與設(shè)計有關(guān)的現(xiàn)場服務(wù)。6.5設(shè)計工程由設(shè)計院所委托或分包設(shè)計的，由設(shè)計院所負責總承包項目的設(shè)計管理與聯(lián)絡(luò)工作。7 項目采購管理采購必須實行招標，以有效地控制設(shè)備質(zhì)量、制造進度和造價。對于一般的工業(yè)項目，設(shè)備及材料的費用約占項目總投資的50% 以上，因此，加強設(shè)備材料的采購管理，對工程造價的控制起著重要的作用。如果設(shè)備費用控制失效，那么建安工程施工造價控制的再有效，對整體項目的費用控制也是失效。7.1 設(shè)備管理部的工作7.1.1 在總承包單位與業(yè)主報價和合同談判階段,派人參加項目報價和參加合同有關(guān)條款的談判。因為設(shè)備采購工作影響工程項目的技術(shù)水平和造價水平，所以在項目

16、的早期階段，設(shè)備管理部應(yīng)該參加談判。7.1.2 根據(jù)項目需要，組織項目采購小組，實行招投標制度，完成項目設(shè)備采購任務(wù)。7.1.3 負責制訂集團設(shè)備采購工作手冊、標準、規(guī)定、程序、統(tǒng)一格式及合格廠商一覽表等基礎(chǔ)工作，特別是合格廠商一覽表，報公司領(lǐng)導審批后執(zhí)行。7.1.4負責對采購工作人員的考核、培訓和業(yè)務(wù)水平的提高。7.1.5收集商情，積累設(shè)備、材料的價格資料。7.2 項目采購組的工作7.2.1 對于大中型項目，設(shè)置項目采購組。7.2.2 項目采購組應(yīng)設(shè)項目采購組長，負責該項目采購任務(wù)的全面工作。7.2.3 項目采購組各專業(yè)人員，可以根據(jù)需要集中辦公。7.2.4 對于中小型項目，可以由一個采購工

17、作人員兼管幾個專業(yè)（如同時負責綜合管理、催交及運輸）的工作。7.3.5 編制項目采購計劃、組織編制采購進度計劃。7.3.6審查設(shè)計院提供的設(shè)備、材料清單和請購文件。7.3.7組織編制“設(shè)備采購招標文件”商務(wù)部分，并與設(shè)計院所提供的技術(shù)部分組合成完整的招標文件。7.3.8 提出招標廠（商）名單，并取得用戶認可、組織報價評審。7.3.9 主持召開供貨廠（商）招標會，確定供貨廠（商）。7.3.10 組織項目采購組成員履行采購合同，包括圖紙催交、催貨、設(shè)備檢驗、監(jiān)制、運輸、交接等。7.3.11做好設(shè)備采購的進度跟蹤和數(shù)量跟蹤。7.3.12 做好設(shè)備材料采購的費用控制，將采購費用控制在采購預(yù)算內(nèi)（費用由

18、工程造價部核定），并及時向估算部門配合提供現(xiàn)行的價格信息。7.3.13組織好采購工作的現(xiàn)場服務(wù)工作。7.3.14組織完成項目采購工作總結(jié)。8 項目施工管理施工過程管理程序執(zhí)行公司工程項目管理手冊。9 項目試運行管理9.1 試運行管理計劃（1）試運行經(jīng)理根據(jù)合同和項目計劃，組織編制試運行管理計劃。試運行管理計劃經(jīng)項目經(jīng)理批準、業(yè)主確認后實施。（2）試運行計劃的主要內(nèi)容。9.2 試運行的總說明組織機構(gòu)和人員的設(shè)定進度計劃費用計劃試運行文檔編制要求試運行準備工作要求人員培訓計劃業(yè)主及相關(guān)方的責任分工9.3 試運行方案內(nèi)容（1）工程概況。（2）編制依據(jù)和原則。（3）目標與采用標準。（4）試運行應(yīng)具備的

19、條件。（5）組織指揮系統(tǒng)。（6）試運行進度安排。（7）試運行資源配置。（8）環(huán)境保護設(shè)施投運安排。（9）安全及職業(yè)健康要求。（10）試運行預(yù)計的技術(shù)難點和采取的應(yīng)對措施等。9.4項目經(jīng)理部應(yīng)檢查試運行前的準備工作，確保已按設(shè)計文檔及相關(guān)標準完成生產(chǎn)系統(tǒng)、配套系統(tǒng)和輔助系統(tǒng)的施工安裝及調(diào)試工作，并達到竣工驗收標準。9.5 試運行經(jīng)理應(yīng)組織檢查影響合同目標考核達標存在的問題，并對其解決措施進行落實。9.6 合同目標考核的時間和周期應(yīng)按合同約定或商定執(zhí)行。在考核期內(nèi)當全部保證值達標時，合同雙方及相關(guān)方代表應(yīng)按規(guī)定簽署合同目標考核合格證書。10 工程總承包項目驗收10.1 竣工工程驗收依據(jù)（1）建設(shè)工

20、程總承包合同。（2）設(shè)計文件，包括施工圖、文字說明、設(shè)計變更及材料代用單等。（3）現(xiàn)行施工及驗收規(guī)范。（4）現(xiàn)行工程質(zhì)量檢驗與評定標準。（5）引進項目原則上執(zhí)行與外商簽訂的合同條款，未明確部分按有關(guān)的施工標準、規(guī)范執(zhí)行。（6）竣工資料的編制應(yīng)依據(jù)檔案管理有關(guān)規(guī)定。10.2 工程竣工驗收的標準（1）工程已按設(shè)計文件及施工合同所規(guī)定的內(nèi)容和要求建成，具備了使用條件。（2）工程質(zhì)量達到了工程質(zhì)量檢驗與評定標準中“合格”以上要求，具有監(jiān)理單位和質(zhì)量監(jiān)督部門的證明文件。10.3 接受監(jiān)理公司移交的簽認和有關(guān)驗收移交手續(xù)。10.4 交鑰匙工程在辦理完相關(guān)手續(xù)后，將工程交付業(yè)主。驗收合格后，項目經(jīng)理部將項目

21、正式移交給顧客并辦理移交手續(xù)。并在工程項目竣工驗收合格之日起15日內(nèi)，向當?shù)亟ㄔO(shè)主管部門備案。辦理工程竣工驗收備案應(yīng)提交下列文件：（1）工程竣工驗收備案表。（2）工程竣工驗收報告。（3）法律、行政法規(guī)規(guī)定應(yīng)當由規(guī)劃、公安、消防、環(huán)保等部門出具認可檔案或準許使用檔案。（4）分承包商簽署的工程質(zhì)量保修書。根據(jù)合同的規(guī)定，做好售后服務(wù)。驗收證書由工程管理部存檔。11 項目進度管理11.1 項目經(jīng)理部編制項目總進度計劃及各階段的進度計劃，體現(xiàn)設(shè)計、采購、施工、試運行之間的合理交叉，包括設(shè)計進度計劃、設(shè)備進場計劃、施工進度計劃、試運行進度計劃。11.2 項目經(jīng)理將進度控制、費用控制和質(zhì)量控制相互協(xié)調(diào)、統(tǒng)

22、一決策、實現(xiàn)項目的總體目標。11.3 在設(shè)計與采購的接口關(guān)系中，項目經(jīng)理部對下列內(nèi)容的接口進度實施重點控制：（1）設(shè)計向采購提交請購文件。（2）設(shè)計對報價的技術(shù)評審。（3）采購向設(shè)計提交訂貨的關(guān)鍵設(shè)備資料。（4）設(shè)計對制造廠圖紙的審查、確認、返回。（5）設(shè)計變更對采購進度的影響。11.4 在設(shè)計與施工的接口關(guān)系中，項目經(jīng)理部對下列接口進度實施重點控制（1）施工對設(shè)計的可施工性分析。（2）設(shè)計文件交付。（3）設(shè)計交底或圖紙會審。（4）設(shè)計變更對施工進度的影響。11.4 在設(shè)計與試運行的接口關(guān)系中，項目經(jīng)理部對下列接口進度實施重點控制 （1）試運行對設(shè)計提出試運行要求。 （2）設(shè)計提交試運行操作原

23、則和要求。 （3）設(shè)計對試運行的指導和服務(wù)，以及在試運行過程中發(fā)現(xiàn)有關(guān)設(shè)計問題的處理對試運行進度的影響。11.5 在采購與施工的接口關(guān)系中，項目經(jīng)理部對下列接口進度實施重點控制 （1）所有設(shè)備材料運抵現(xiàn)場時間。 （2）現(xiàn)場的開箱檢驗。 （3）施工過程中發(fā)現(xiàn)與設(shè)備材料質(zhì)量有關(guān)問題的處理對施工進度的影響。 （4）采購變更對施工進度的影響。11.6 在采購與試運行的接口關(guān)系中，項目經(jīng)理部對下列接口進度實施重點控制 （1）試運行所需材料及設(shè)備的確認。 （2）試運行過程中發(fā)現(xiàn)的與設(shè)備材料質(zhì)量有關(guān)問題的處理對試運行進度的影響。 （3）試運行前設(shè)備供應(yīng)商提供的技術(shù)支持。11.7 在施工與試運行的接口關(guān)系中，

24、項目經(jīng)理部對下列接口進度實施重點控制 （1）施工進度與試運行計劃不協(xié)調(diào)時對進度的影響。 （2）試運行過程中發(fā)現(xiàn)的施工問題的處理對進度的影響。11.8 項目經(jīng)理部將分包工程進度計劃納入項目進度控制中.11.9 在項目收尾階段，項目經(jīng)理組織對項目進度管理進行總結(jié)。項目進度管理總結(jié)包括 （1）合同工期及計劃工期目標完成情況。 （2）項目進度管理經(jīng)驗。 （3）項目進度管理中存在的問題及分析。 （4）項目進度管理方法的應(yīng)用情況。 （5）項目進度管理的改進意見。12 項目質(zhì)量管理由質(zhì)量管理部制定辦法，可直接引用工程項目管理辦法質(zhì)量管理內(nèi)容。13 項目費用管理13.1 造價工程部的工作13.1.1 全過程跟

25、蹤設(shè)計費、設(shè)備采購費、施工費用運行情況，對比分析與公司下達指標的差異，適時提出改進意見，確保項目總成本目標的實現(xiàn)。造價工程部在總承包工程項目中，其職責主要是對工程造價進行全過程的有效的控制。做到動態(tài)控制。13.1.2 動態(tài)監(jiān)督項目部施工費用管理，協(xié)助項目部對日常費用的控制，對重大費用偏差提出解決方案。13.2 設(shè)計費用控制由設(shè)計院所具體實施管理。13.3 設(shè)備采購費用控制由設(shè)備管理部具體實施管理。14 項目安全、職業(yè)健康與環(huán)境管理由安全管理部制定辦法，可直接引用工程項目管理手冊。15 項目資源管理15.1 集團相關(guān)部門和項目經(jīng)理部建立和完善項目資源管理機制，做到項目人力、設(shè)備、材料、機具、技術(shù)

26、、資金等資源的合理投入，實現(xiàn)項目資源的優(yōu)化配置和動態(tài)平衡。15.2 人力資源管理：項目經(jīng)理部對項目人力資源進行人力資源動態(tài)平衡與成本管理，實現(xiàn)項目人力資源的精干高效。制訂合理的人力資源需求與使用計劃，充分發(fā)揮項目部對人力資源使用的積極性和主動性。15.3 設(shè)備材料管理：項目經(jīng)理部建立設(shè)備材料控制程序和現(xiàn)場管理規(guī)定，確保供應(yīng)及時、領(lǐng)發(fā)有序、責任到位，滿足項目實施的需要。15.4 機具管理：項目經(jīng)理部編制項目機具需求和使用計劃。在設(shè)計、采購、施工、試運行全過程中，做好進入現(xiàn)場機具的使用與統(tǒng)一管理工作，履行工程機具報驗程序。15.5 技術(shù)管理：集團技術(shù)質(zhì)量部和項目經(jīng)理部做好技術(shù)資源的管理，包括工藝技

27、術(shù)、工程設(shè)計技術(shù)、采購技術(shù)、施工技術(shù)、試運行技術(shù)、管理技術(shù)以及其他為實現(xiàn)項目目標所需的各種技術(shù)，其中專有技術(shù)和專利技術(shù)是企業(yè)技術(shù)資源的核心。15.6 項目財務(wù)及資金管理1561項目財務(wù)實行集團統(tǒng)一管理。項目財務(wù)人員由集團財務(wù)部委派，履行集團對項目財務(wù)管理的職責。1562項目資金管理執(zhí)行集團資金管理辦法、財務(wù)授權(quán)體系、工程項目管理辦法及本辦法相關(guān)規(guī)定。項目部應(yīng)根據(jù)集團的資金管理規(guī)章制度 , 制定項目資金管理規(guī)定 , 并接受集團財務(wù)管理部的監(jiān)督、檢查和控制。15.6.3 項目經(jīng)理部應(yīng)對項目實施過程中的資金流進行管理 , 制定資金管理目標和資金管理計劃 , 制定保證收入、控制支出、降低成本、防范資金

28、風險等措施。15.6.4 項目經(jīng)理部應(yīng)嚴格對項目資金計劃的管理。項目財務(wù)管理人員應(yīng)根據(jù)項目進度計劃、費用計劃、合同價款及支付條件 , 編制項目資金流動計劃和項目財務(wù)用款計劃 , 按規(guī)定程序?qū)徟髮嵤?, 對項目資金的運作實行嚴格的監(jiān)控。15.6.5 項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)合同的約定向業(yè)主申報工程款結(jié)算報告和相關(guān)資料 , 及時收取工程價款。15.6.6 項目經(jīng)理部應(yīng)重視資金風險的防范 ,堅持做好項目的資金收入和支出分析 ,進行計劃收支與實際收支對比 ,找出差異 ,分析原因 ,提高資金預(yù)測水平 ,提高資金使用價值 ,降低資金使用成本和提高資金風險防范水平。15.6.7 項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)集團財務(wù)制度 , 定期將各項財務(wù)收支的實際數(shù)額與計劃數(shù)額進行比較和分析 , 提出改進措施 ,向集團財務(wù)管理部提出項目財務(wù)有關(guān)報表和收支報告。15.6.8 項