學(xué)習(xí)總結(jié)一個(gè)老采購員采購經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

1、一個(gè)老采購員采購經(jīng)驗(yàn)總結(jié)1、盡量收集多一點(diǎn)產(chǎn)品信息：我不熟悉這個(gè)產(chǎn)品，但是我會(huì)盡我最大的努力尋找懂得這個(gè)產(chǎn)品信息的人，從別人那去學(xué)到自己本來不知道的東西。那怕是一絲絲信息都算是學(xué)習(xí)和進(jìn)步。2、做事情要有條理：我基本上會(huì)每天記錄下來，我所做過的工作，處理的事，對(duì)沒有處理好的事，要求次日，或緊接處理，盡量做到問題不推遲，盡最快解決。3、工作有計(jì)劃：在每一天結(jié)束前我會(huì)在頭腦里打旋我什么事沒完成，明天的主要事情是什么，做個(gè)計(jì)劃。很重要的，或事情較多，我會(huì)記錄下來，逐個(gè)或交給某人處理。4、學(xué)會(huì)主動(dòng)與人溝通：經(jīng)常與車間，倉庫，打樣車間、品質(zhì)的相關(guān)人員接觸，這樣便于自己了解產(chǎn)品，跟蹤需要，減少工作失誤，提高

2、工作效率。5、對(duì)工作的難點(diǎn)重點(diǎn)要有總結(jié)：對(duì)工作中的難點(diǎn)，事后盡量做個(gè)簡(jiǎn)短的書面總結(jié)便于自己以后總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。要求廠家售后服務(wù)處理事情，需要交書面說明。6、盡量做好工作總結(jié)：對(duì)所做的工作，每個(gè)月至少做個(gè)簡(jiǎn)短的總結(jié)。從工作量、工作內(nèi)容、完成事項(xiàng)，要事處理，問題解決，工作失誤，工作計(jì)劃等方面做個(gè)簡(jiǎn)短的總結(jié)。7、做好供應(yīng)商的管理：盡量用條款有效的文件去約束他們，讓他們能主動(dòng)爭(zhēng)取配合我們工作，及時(shí)解決問題，讓其感受有壓力又有動(dòng)力。8、要持續(xù)對(duì)訂單的跟蹤：工作要有責(zé)任心，要嚴(yán)謹(jǐn)，要主動(dòng)出擊，不要寄希望于供應(yīng)商肯定沒有問題，要及時(shí)做好跟進(jìn)工作，要分析供應(yīng)商的每一次看似合理的理由，是否隱藏著絲絲供貨風(fēng)險(xiǎn)或其它東西

3、。要做好記錄，便于查詢和統(tǒng)計(jì)，及配合相關(guān)部門做好工作。9、問題處理：反應(yīng)要快，匯報(bào)要及時(shí)、處理問題要敏捷果斷，要有自己較好的處理建議提供，并能與供應(yīng)商做個(gè)合適的談判結(jié)論。 10、職業(yè)習(xí)慣：要讓自己有一個(gè)好的職業(yè)習(xí)慣，有成本概念，有利潤思維，有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、有統(tǒng)籌能力、有交流溝通的好習(xí)慣。這些都有助于自己向一個(gè)更優(yōu)秀的采購靠近，做一名真正優(yōu)秀的采購員。采購催貨的12個(gè)技巧采購催貨方法 12個(gè)流程： 1.了解自己 2.了解供應(yīng)商 3.了解訂單的急的程度. 4.了解與供應(yīng)商各種聯(lián)系方式 5.隨時(shí)要知道自己催貨的訂單內(nèi)容 6.對(duì)自己抽所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品也要有了解.與熟悉. 7.先軟后硬.做事不要怕,還有主管呢.

4、搞不定及時(shí)上報(bào).千萬不要做老好人.自己承擔(dān). 8.說話時(shí)講究技巧.不要一張口我的貨呢?.你還與他們不熟悉.先聊聊天.套個(gè)近乎. 9.發(fā)脾氣不好,催不到貨時(shí)更要把住.鎮(zhèn)靜才是你想要的. 10.催不到貨時(shí),首先要告訴你的上級(jí)而不是生產(chǎn)部門經(jīng)理. 11.你拿供應(yīng)商沒有辦法時(shí),你交給上級(jí).同時(shí)鄰聽你上級(jí)是怎樣跟供應(yīng)商講的.不要忘記時(shí)時(shí)刻刻去學(xué)習(xí)喲. 12.多多與生產(chǎn)部門和業(yè)務(wù)溝通采購，為了您的利益請(qǐng)不要過分砍價(jià) 很多人買東西第一眼就是看價(jià)格，我開始也是這樣，呵呵，小工廠做出來的東西確實(shí)便宜，可是一使用后，就感覺上當(dāng)了，不是誤差大，就是質(zhì)量不穩(wěn)定，維修費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于東西價(jià)格，而且還沒售后服務(wù)，很頭疼，還讓客

5、戶感覺你的東西質(zhì)量怎么那么差，沒省下錢不說還損失了寶貴的信譽(yù)。后來做久了也就找到了很多優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，品牌確實(shí)不是靠低價(jià)格做出來的，產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)都是要靠經(jīng)濟(jì)支撐的，價(jià)格高有高的道理，特別是我們機(jī)械生產(chǎn)行業(yè)，一分錢一分貨是很有道理的。 在工作中，經(jīng)常有聽到客戶談起他買的設(shè)備老出問題，廠家服務(wù)也不好，還不肯來維修，我笑著問他你當(dāng)初買的很便宜吧，他說是買的比較便宜，誰知道會(huì)出現(xiàn)這個(gè)情況呢？我說很簡(jiǎn)單的，每個(gè)企業(yè)經(jīng)營都要有利潤的，沒利潤他這個(gè)企業(yè)怎么生存？你如果一味砍價(jià)，企業(yè)為了搶這個(gè)生意也只好硬著頭皮做，單子接了，他就要在成本上動(dòng)腦筋，怎樣把利潤空間做大點(diǎn)，所以就會(huì)在電氣元件配置上、材料上降低質(zhì)量檔

6、次，甚至替用二手的東西，比如一些電氣開關(guān)市場(chǎng)上的價(jià)格從十幾元到幾百元都有，這就是為什么同樣名稱的設(shè)備有的廠家價(jià)格高有的價(jià)格低很多，就是電氣配置問題，價(jià)格低的交貨給你時(shí)設(shè)備肯定能正常運(yùn)行，可正式投入大量生產(chǎn)時(shí)，那些劣質(zhì)零件就經(jīng)受不了考驗(yàn)了，紛紛生病罷工，而當(dāng)你去找廠家時(shí)，有些因?yàn)樽非蟮蛢r(jià)格而無法生存關(guān)門了，有些會(huì)以各種借口不來維修，因?yàn)檫@臺(tái)設(shè)備的利潤無法支持維修費(fèi)用，你守著那堆癱瘓的機(jī)器就傻眼了，你當(dāng)初肯定沒想到，因設(shè)備質(zhì)量而停產(chǎn)造成的損失會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于你買設(shè)備時(shí)貪圖的那點(diǎn)便宜。 采購人員必知的18條軍規(guī)1.采購工作要非常小心,因工作上失誤而造成公司重大的經(jīng)濟(jì)損失,采購是要負(fù)擔(dān)全部責(zé)任的,所以做任何

7、事情都不能有“隨便”兩字。 2.與供應(yīng)商的任何業(yè)務(wù)往來一定要在事情發(fā)生前溝通清楚，并將相關(guān)信息及時(shí)溝通，嚴(yán)禁單方面進(jìn)行操作。 3.采購在接待供貨商時(shí),說話要有禮貌,要有好形象,同對(duì)方交談時(shí),頭腦要靈活,公司其它的事情盡量少談,找主題重點(diǎn)談,會(huì)客時(shí)間盡量在十分至十五分鐘之內(nèi),談話時(shí)間長(zhǎng),會(huì)延誤自己的工作,白天時(shí)間是很忙碌的,要懂得善用時(shí)間. 4.采購工作是有一定誘惑力,一定不要迷失自我,不要收供貨商回扣或禮品(如有都交給上級(jí)做處理),這樣對(duì)你對(duì)公司都不好,到時(shí)會(huì)害了自己。5.同供貨商相處,要平等對(duì)待,不要認(rèn)為自己是客戶就了不起,這樣是沒有辦法同供貨商建立好關(guān)系的. 6.采購不能以公司名私自開采購

8、單購買自己所需的材料,或幫其它人采購材料,這樣做是違法的,任何采購單一定要有客戶的正式訂單方可工作. 7.所有的供貨商都要有供貨商調(diào)查表傳真來后,采購自填寫供貨商評(píng)定表給上級(jí)批合格后,方可采購原料.然后再登記合格供貨商記錄 8.倉庫每月應(yīng)對(duì)倉存進(jìn)行一次盤點(diǎn),并交一份給采購部,采購負(fù)責(zé)盤虧、盤盈進(jìn)行分析，并追蹤材料的去向. 9.后勤在發(fā)給供貨商進(jìn)料不良通知時(shí),采購了解情況后,(如有挑選所 所耗工時(shí)及損壞的材料都要寫清楚由供貨商承擔(dān)一切費(fèi)用).傳真給供貨商并追蹤回復(fù)結(jié)果,并出具扣款資料給財(cái)務(wù)扣除貨款. 10.采購工作時(shí)遇到困難,要立即告訴上級(jí)處理,不要等到?jīng)]辦法處理了再告訴上級(jí),這樣會(huì)影響貨期,給

9、公司造成損失. 11.供貨商提供的樣品,采購員要先記錄在樣品登記明細(xì)表上,然后再給業(yè)務(wù)部門確認(rèn),結(jié)果回復(fù)供貨商，讓供應(yīng)商做相關(guān)記錄并存檔以備用。 12.供貨商傳來的報(bào)價(jià)單,采購要了解市場(chǎng)原料的最低價(jià),才知道怎樣降價(jià),采購員要多同其它公司采購員和公司業(yè)務(wù)員多交流.才了解材料最低價(jià). 13.采購沒有權(quán)力備原材料,需要備原料或安排庫存,一定要有業(yè)務(wù)的備料通知單方可,而且要把備料給上司知道. 14.供貨商在報(bào)價(jià)時(shí),有三種方式:（1）廠價(jià)（2）開增值稅票（注明是含多少點(diǎn)）（3）普通收據(jù)。以上情況一定要在報(bào)價(jià)單上說明清楚，以防事后發(fā)生不愉快的爭(zhēng)議. 15.采購過程是一個(gè)很緊張的過程,有時(shí)會(huì)一邊執(zhí)行一邊做文

10、件,因?yàn)檫@是對(duì)外工作,切記要將文件做得清楚,否則會(huì)損壞公司的利益. 16.若因時(shí)間緊迫關(guān)系，要求將物料直接從供應(yīng)商寄客戶時(shí)，采購員一定要獲得上司的批準(zhǔn)，且在事后不遲于第二天須將送貨數(shù)量知會(huì)相關(guān)業(yè)務(wù)員開具銷售單，采購員應(yīng)該盡量減少此類事情的操作方式。 17.由供應(yīng)商直接寄客戶的貨物一定要求供應(yīng)商不能開立任何單據(jù)放于貨物當(dāng)中，并要求供應(yīng)商寫速遞單時(shí)一定要寫我公司的名字和電話 18.對(duì)于利潤過低銷售報(bào)價(jià)，采購員一定要給上司審核，方可報(bào)給業(yè)務(wù)，以保持公司的利潤空間企業(yè)采購應(yīng)遵循5r原則pre企業(yè)采購過程中要遵循哪些原則，才能使采購效益最大化呢？采購專家提出應(yīng)用“5r”原則指導(dǎo)企業(yè)采購活動(dòng)，也就是在適當(dāng)

11、的時(shí)候以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格從適當(dāng)?shù)墓?yīng)商處買回所需數(shù)量物品的活動(dòng)。一是適價(jià)（right price）價(jià)格永遠(yuǎn)是采購活動(dòng)中的敏感焦點(diǎn)，企業(yè)在采購中最關(guān)心的要點(diǎn)之一就是采購能節(jié)省多少采購資金，因此采購人員不得不把相當(dāng)多的時(shí)間與精力放在跟供應(yīng)商的“砍價(jià)”上。物品的價(jià)格與該物品的種類、是否為長(zhǎng)期購買、是否為大量購買及市場(chǎng)供求關(guān)系有關(guān)，同時(shí)與采購人員對(duì)該物品的市場(chǎng)狀況熟悉狀況也有關(guān)系，如果采購人員未能把握市場(chǎng)脈搏，供應(yīng)商在報(bào)價(jià)時(shí)就有可能“蒙騙”采購人員。一個(gè)合適的價(jià)格往往要經(jīng)過以下幾個(gè)環(huán)節(jié)的努力才能獲得。 多渠道獲得報(bào)價(jià)：這不僅要求有渠道供應(yīng)商報(bào)價(jià)，還應(yīng)該要求一些新供應(yīng)商報(bào)價(jià)。企業(yè)與某些現(xiàn)有供應(yīng)商的合作可能已達(dá)

12、數(shù)年之久，但它們的報(bào)價(jià)未必優(yōu)惠。獲得多渠道的報(bào)價(jià)后，企業(yè)就會(huì)對(duì)該物品的市場(chǎng)價(jià)有一個(gè)大體的了解，并進(jìn)行比較。 比價(jià)：俗話說“貨比三家”，因?yàn)閷I(yè)采購所買的東西可能是一臺(tái)價(jià)值百萬或千萬元的設(shè)備或年采購金額達(dá)千萬元的零部件，這就要求采購人員必須謹(jǐn)慎行事。由于供應(yīng)商的報(bào)價(jià)單中所包含的條件往往不同,故采購人員必須將不同供應(yīng)商報(bào)價(jià)中的條件轉(zhuǎn)化一致后才能進(jìn)行比較,只有這樣才能得到真實(shí)可信的比較結(jié)果。 議價(jià)：經(jīng)過比價(jià)環(huán)節(jié)后,篩選出價(jià)格最適當(dāng)?shù)亩寥齻€(gè)報(bào)價(jià)環(huán)節(jié)。隨著進(jìn)一步的深入溝通,不僅可以將詳細(xì)的采購要求傳達(dá)給供應(yīng)商，而且可進(jìn)一步“殺價(jià)”，供應(yīng)商的第一次報(bào)價(jià)往往含有“水份”。但是，如果采購物品為賣方市場(chǎng)，即使

13、是面對(duì)面地與供應(yīng)商議價(jià)，最后所取得的實(shí)際效果可能要比預(yù)期的要低。 定價(jià)：經(jīng)過上述三個(gè)環(huán)節(jié)后，買賣雙方均可接受的價(jià)格便作為日后的正式采購價(jià)，一般需保持兩至三個(gè)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)。這兩、三個(gè)供應(yīng)商的價(jià)格可能相同，也可能不同。 二是適質(zhì)（right quality）一個(gè)不重視品質(zhì)的企業(yè)在今天激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中根本無法立足，一個(gè)優(yōu)秀的采購人員不僅要做一個(gè)精明的商人，同時(shí)也要在一定程度上扮演管理人員的角色，在日常的采購工作中要安排部分時(shí)間去推動(dòng)供應(yīng)商改善、穩(wěn)定物品品質(zhì)。采購物品品質(zhì)達(dá)不到使用要求的嚴(yán)重后果是顯而易見的：來料品質(zhì)不良，往往導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部相關(guān)人員花費(fèi)大量的時(shí)間與精力去處理，會(huì)增加大量的管理費(fèi)用。

14、來料品質(zhì)不良，往往在重檢、挑選上花費(fèi)額外的時(shí)間與精力，造成檢驗(yàn)費(fèi)用增加； 來料品質(zhì)不良，導(dǎo)致生產(chǎn)線返工增多，降低產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)效率； 因來料品質(zhì)不良而導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃推遲進(jìn)行，有可能引起不能按承諾的時(shí)間向客戶交貨，會(huì)降低客戶對(duì)企業(yè)的信任度； 若因來料品質(zhì)不良引起客戶退貨，有可能令企業(yè)蒙受余種損失，嚴(yán)重的還會(huì)丟失客戶。 三是適時(shí)（right time）企業(yè)已安排好生產(chǎn)計(jì)劃，若原材料未能如期達(dá)到，往往會(huì)引起企業(yè)內(nèi)部混亂，即產(chǎn)生停工待料，當(dāng)產(chǎn)品不能按計(jì)劃出貨時(shí)，會(huì)引起客戶強(qiáng)烈不滿。若原材料提前太多時(shí)間買回來放在倉庫里等著生產(chǎn)，又會(huì)造成庫存過多，大量積壓采購資金，這是企業(yè)很忌諱的事情，故采購人員要扮演

15、協(xié)調(diào)者與監(jiān)督者的角色，去促使供應(yīng)商按預(yù)定時(shí)間交貨。對(duì)某些企業(yè)來講，交貨時(shí)機(jī)很重要。 四是適量（right quantity）批量采購雖有可能獲得數(shù)量折扣，但會(huì)積壓采購資金，太少又不能滿足生產(chǎn)需要，故合理確定采購數(shù)量相當(dāng)關(guān)鍵，一般按經(jīng)濟(jì)訂購量采購，采購人員不僅要監(jiān)督供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交貨，還要強(qiáng)調(diào)按訂單數(shù)量交貨。 五是適地（right place）天時(shí)不如地利，企業(yè)往往容易在與距離較近的供應(yīng)商的合作中取得主動(dòng)權(quán)，企業(yè)在選擇試點(diǎn)供應(yīng)商時(shí)最好選擇近距離供應(yīng)商來實(shí)施。近距離供貨不僅使得買賣雙方溝通更為方便，處理事務(wù)更快捷，亦可降低采購物流成本。 越來越多的企業(yè)甚至在建廠之初就考慮到選擇供應(yīng)商的“群聚效應(yīng)”，即

16、在周邊地區(qū)能否找到企業(yè)所需的大部分供應(yīng)商，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展有著不可估量的作用。采購人員都有這樣的體會(huì)，就是在實(shí)際的采購工作中很難將上述“5r”中的一個(gè)方面時(shí)，就要犧牲其他方面。例如，若過分強(qiáng)調(diào)品質(zhì)，供應(yīng)商就不能以市場(chǎng)最低價(jià)供貨，因?yàn)楣?yīng)商在品質(zhì)控制上投入了很多精力，它必然會(huì)把這方面的部分成本轉(zhuǎn)嫁到它的客戶身上。因此，采購人員必須綜觀全局，準(zhǔn)確地把握企業(yè)對(duì)所購物品各方面的要求，以便在與供應(yīng)商談判時(shí)提出合理要求，從而爭(zhēng)取有更多機(jī)會(huì)獲得供應(yīng)商合理報(bào)價(jià)。 總之，只有綜合考慮才能實(shí)現(xiàn)最佳采購，這需要采購實(shí)施人員在長(zhǎng)期的實(shí)際操作中積累經(jīng)驗(yàn)。 /pre 哈佛經(jīng)典商戰(zhàn)談判技巧的10法則一、適時(shí)反擊反擊能否成功

17、，就要看提出反擊的時(shí)間是否當(dāng)掌握得準(zhǔn)確。反擊只有在對(duì)方以“恐怖戰(zhàn)術(shù)”來要脅你時(shí)方能使用，所以，它也可以說是一種以退為進(jìn)的防衛(wèi)戰(zhàn)。湯姆成功的例子，就足以顯示反擊正是所謂的“借力使力”，就是利用對(duì)方的力量，再加上自己的力量，發(fā)揮“相乘效果”，一舉獲得成功。其次要注意的是，使用反擊法時(shí)，如果對(duì)方不認(rèn)為你是個(gè)“言行一致”的人，那效果就要大打折扣了。強(qiáng)生相信湯姆是個(gè)“說到做到”的人，所以在湯姆尚未正式宣戰(zhàn)前，便作了讓步。情況如果恰巧相反，結(jié)果也自然大不相同了。所以，在使用反擊法之前，你必須先行了解，在談判對(duì)手眼中，你是否是個(gè)言行一致、說到做到的人。二、攻擊要塞談判，尤其是有關(guān)公務(wù)的談判，參加者通常不止一

18、人。在這種“以一對(duì)多”或“以多對(duì)多”的談判中，最適合采用的，就是“攻擊要塞”。談判對(duì)手不止一人時(shí)，實(shí)際上握有最后決定權(quán)的，不過是其中一人而已。在此，我們姑且稱此人為“對(duì)方首腦”，稱其余的談判副將們?yōu)椤皩?duì)方組員”。“對(duì)方首腦”是我們?cè)谡勁兄行枰貏e留意的人物，但也不可因此而忽略了“對(duì)方組員”的存在。談判時(shí)，有時(shí)你無論再怎么努力也無法說服“對(duì)方首腦”，在這種情況下，就應(yīng)該轉(zhuǎn)移目標(biāo)，向“對(duì)方組員”展開攻勢(shì)，讓“對(duì)方組員”了解你的主張，憑借由他們來影響“對(duì)方首腦”。其過程也許較一般談判辛苦，但是，不論做任何事，最重要的就是要能持之以恒，再接再厲，始能獲得最后的成功。當(dāng)你無法說服“對(duì)方首腦”時(shí)，就要另辟

19、蹊徑，把攻擊的矛頭指向“對(duì)方組員”。這正如古時(shí)候的攻城掠地一般，只要先拿下城外的要塞，就可以長(zhǎng)驅(qū)直入了。攻占城池，要先拿下對(duì)城池具有保護(hù)作用的要塞，如此一來，就能如入無人之境了。同理，在無法說服時(shí)，便應(yīng)改弦易轍，設(shè)法通過“對(duì)方組員”來動(dòng)搖“對(duì)方首腦”的立場(chǎng)。使用“攻擊要塞”戰(zhàn)術(shù)時(shí)，關(guān)鍵在于“有變化地反復(fù)說明”。很顯然地，“對(duì)方首腦”已經(jīng)不止一次地聽過了你的主張，而現(xiàn)在，如果要再拿同樣的說詞對(duì)“對(duì)方組員”展開游說，“對(duì)方首腦”自然感覺興味索然。而“對(duì)方組員”也一樣，對(duì)你一成不變陳述方式，也不可能專心聆聽的。所以，目的雖然相同，但是，在反復(fù)說明的過程中，就要特別留意其中的變化性，以免收到反效果。另

20、外應(yīng)注意的是，縱然你已經(jīng)認(rèn)真地說服了“對(duì)方組員”，但是，這卻無法保證“對(duì)方組員”也會(huì)像你認(rèn)真地說服他們般的去說服“對(duì)方首腦”。要是“對(duì)方組員”不肯這么做，即使你用盡了全力，“攻擊要塞”戰(zhàn)術(shù)還是難奏其效的。三、“白臉”“黑臉”有一回，傳奇人物億萬富翁休斯想購買大批飛機(jī)。他計(jì)劃購買三十四架，而其中的十一架，更是非到手不可。起先，休斯親自出馬與飛機(jī)制造廠商洽談，但卻怎么談都談不攏，最后搞得這位大富翁勃然大怒，拂袖而去。不過，休斯仍舊不死心，便找了一位代理人，幫他出面繼續(xù)談判。休斯告訴代理人，只要能買到他最中意的那十一架，他便滿意了。而談判的結(jié)果，這位代理人居然把三十四架飛機(jī)全部買到手。休斯十分佩服代

21、理人的本事，便問他是怎么做到的。代理人回答：“很簡(jiǎn)單，每次談判一陷入僵局，我便問他們你們到底是希望和我談呢?還是希望再請(qǐng)休斯本人出面來談?經(jīng)我這么一問，對(duì)方只好乖乖的說算了算了，一切就照你的意思辦吧!”要使用“白臉”和“黑臉”的戰(zhàn)術(shù)，就需要有兩名談判者，兩名談判者不可以一同出席第一回合的談判。兩人一塊兒出席的話，若是其中一人留給對(duì)方不良印象的話，必然會(huì)影響其對(duì)另一人的觀感，這對(duì)第二回合的談判來說，是十分不利的。第一位出現(xiàn)談判者唱的就是“黑臉”，他的責(zé)任，在激起對(duì)方“這個(gè)人不好惹”、“碰到這種談判的對(duì)手真是倒了八輩子霉”的反應(yīng)。而第二位談判者唱的是“白臉”，也就是扮演“和平天使”的角色，使對(duì)方產(chǎn)

22、生“總算松了一口氣”的感覺。就這樣，二者交替出現(xiàn)，輪番上陣，直到談判達(dá)到目的為止。第一個(gè)談判者只需要做到使對(duì)方產(chǎn)生“真不想再和這種人談下去了”的反感便夠了，不過，這樣的戰(zhàn)術(shù)，只能用在對(duì)方極欲從談判中獲得協(xié)議的場(chǎng)合中。當(dāng)對(duì)方有意借著談判尋求問題的解決時(shí)，是不會(huì)因?qū)Φ谝粋€(gè)談判者的印象欠佳，而中止談判的。所以，在談判前，你必須先設(shè)法控制對(duì)方對(duì)談判所抱持的態(tài)度，如果是“可談可不談”，那么“白臉”與“黑臉”戰(zhàn)術(shù)便派不上用場(chǎng)了。前面已經(jīng)提過，談判以在自己的地盤上進(jìn)行較為有利，但是，在使用“白臉”與“黑臉”戰(zhàn)術(shù)時(shí)，卻反而以在對(duì)方的陣營中進(jìn)行談判為佳。不管第一位上陣的談判者用什么方式向?qū)Ψ健疤魬?zhàn)”，如果談判是

23、在對(duì)方的陣營中進(jìn)行的話，基于一種“反正這兒是我的地盤”的安全感，對(duì)方通常不會(huì)有過度情緒化的反應(yīng)。因此，當(dāng)?shù)诙勁姓叱霈F(xiàn)時(shí)，他們的態(tài)度自然也不至于過份惡劣了。相反地，若談判是在自己的地盤進(jìn)行，而對(duì)方又被第一位上陣的談判者激怒了的話，便很可能拒絕再度前來，或者干脆提出改換談判地點(diǎn)的要求。一旦談判地點(diǎn)變更，對(duì)方便可能因此而擺脫掉上回談判所帶來的不悅，重新振奮起來，以高昂的斗志再度面對(duì)你的挑戰(zhàn)。果真如此，那么“白臉”與“黑臉”戰(zhàn)術(shù)的效果就要大打折扣了?！鞍啄槨迸c“黑臉”戰(zhàn)術(shù)的功效是源自第一位談判者與第二談判者的“聯(lián)線作業(yè)”上。第二位談判者就是要利用 對(duì)方對(duì)第一位談判者所產(chǎn)生的不良印象，繼續(xù)其“承前啟

24、后”的工作。第一位談判的“表演”若未成功，第二位談判者自然也就沒戲可唱了。四、“轉(zhuǎn)折”為先“不過”這個(gè)“不過”，是經(jīng)常被使用的一種說話技巧。有一位著名的電視節(jié)目主持人在訪問某位特別來賓時(shí)，就巧妙地運(yùn)用了這種技巧?！拔蚁肽阋欢ú幌矚g被問及有關(guān)私生活的情形，不過”。這個(gè)“不過，等于一種警告，警告特別來賓”，“雖然你不喜歡”，“不過我還是要”。在日常用語中，與“不過”同義的，還有“但是”、“然而”、“雖然如此”等等，以這些轉(zhuǎn)折詞做為提出質(zhì)問時(shí)的“前導(dǎo)”，會(huì)使對(duì)方較容易作答，而且又不致引起其反感。“不過”具有誘導(dǎo)對(duì)方回答問題的作用。前面所說的那位主持人，接著便這么問道：“不過，在電視機(jī)前面的觀眾，都熱

25、切地的希望能更進(jìn)一步的了解有關(guān)你私生活的情形，所以”。被如此一問，特別來賓即使不想回答，也難以拒絕了。緩和緊張氣氛在談判時(shí)，當(dāng)問題本身頗為復(fù)雜，叫人難以啟口，但卻又非問不可時(shí)，通常便得使用“緩動(dòng)”的技巧。說話的緩動(dòng)技巧，具有防止對(duì)方發(fā)怒，使談判得以順利進(jìn)行的作用。在談判過程中，我們有時(shí)難免會(huì)變得情緒化，有時(shí)則不得不提出某些涉及人身攻擊的問題，有時(shí)又不可避免地必須與曾是你手下敗將的談判對(duì)手再度會(huì)面。在這樣的情況下，你應(yīng)該如何處置呢?這里舉個(gè)例子說明。假設(shè)你現(xiàn)在的談判對(duì)手，在不久之前，才和你談過一件有關(guān)土地買賣的問題，當(dāng)時(shí)對(duì)方覺得他所提出的價(jià)格非常合理，但事后卻愈想愈不對(duì)，愈想愈覺得價(jià)格太低，自己

26、吃了個(gè)大虧。在這種情況下，當(dāng)這位談判對(duì)手再度與你面對(duì)面，討論另一件有關(guān)土地買賣的問題時(shí)，必然是心不平、氣不和的。所以，不論你開出的價(jià)格再怎么合理，對(duì)方一定不肯輕易地同意。他之所以不肯同意，并非價(jià)格合不合理的問題，而是他已打定了主意，要以更高的價(jià)格把土地賣出，以強(qiáng)補(bǔ)上一次的損失。類似這樣的例子經(jīng)常發(fā)生。所以，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)眼前的談判對(duì)手對(duì)你心存不平時(shí)，就不得不慎重處理，小心應(yīng)付。而化干戈為玉帛的最好方式，便是一開始便誠懇、開門見山地向?qū)Ψ教岢鼋忉?，以消除其蓄積于心中的不滿與怨氣，讓一切能重新開始。也許你可以這么說：“上一次土地買賣的事已經(jīng)過去了，現(xiàn)在想來，我確實(shí)有些抱歉，不過”。接著便要設(shè)法讓對(duì)方明白

27、，心中也不再怨恨不平，談判便可以順利地進(jìn)行了。這就是所謂說話的緩動(dòng)技巧。 話中插話“話中插話”的說話緩動(dòng)技巧，具有改變整個(gè)談判情勢(shì)的力量。若男曾承辦過一件已經(jīng)由法院判定的訴訟案件。但談判雙方對(duì)于法院裁決的有效性卻還有所爭(zhēng)議，而經(jīng)過數(shù)次的討論，仍無具體結(jié)果。不過，若男已看出對(duì)方的信心有了些細(xì)微的動(dòng)搖跡象。法院判決的有效與否，對(duì)談判結(jié)果具有重大的影響。因此，雖然對(duì)方覺得此一議題已無再談下去的必要，但若男仍舊再三地使用“話中插話”的緩動(dòng)技巧，努力地把話題拉回判決有效與否的問題上。若男一再告訴對(duì)方“雖然我們已就法院判決的問題充分地討論過，再重新提出的話，確實(shí)是有些煞風(fēng)景。不過”，接著便說明自己對(duì)判決的

28、看法。就這樣，一有機(jī)會(huì)，若男便反復(fù)陳述對(duì)法院判決的看法。最后，對(duì)方的信心終于完全動(dòng)搖，而反過來接受若男的主張了。五、文件戰(zhàn)術(shù)一家金融公司舉行董事會(huì)議，十二名董事圍坐在橢圓型的會(huì)議桌前激烈地討論著。有十一名董事面前擺著紙和筆，而另外的一位呢?除了紙筆外，還堆滿了一疊疊的文件資料，每一疊幾乎都厚達(dá)十公分。董事們對(duì)該次會(huì)議的中心議題有關(guān)公司經(jīng)營方針的變更，均勇躍發(fā)言，各抒己見，一時(shí)之間，爭(zhēng)論四起，難達(dá)結(jié)論。在混亂當(dāng)中，那位攜帶了大批文件資料的董事，卻一直保持沉默，而每一位起來發(fā)言的董事，都會(huì)不約而同地以充滿敬畏的眼光，向那堆文件資料行注目禮。待在座人士都發(fā)言過后，主席遂請(qǐng)那名似乎是有備而來的董事說幾

29、句話。只見這位董事站起來，隨手拿起最上面的一疊資料，簡(jiǎn)要地說了幾句話，便又坐了下來。之后，經(jīng)過一番簡(jiǎn)短的討論，十一名董事均認(rèn)為那最后發(fā)言的董事“言之有理”，而一致同意他的意見，紛亂而冗長(zhǎng)的爭(zhēng)論遂告結(jié)束。散會(huì)之后，主席趕忙過來與這位一錘定音的董事握手，感謝他所提供的寶貴意見，同時(shí)也對(duì)其為收集資料所下的工夫表示敬意?！笆裁?這些文件資料和今天開的會(huì)根本是兩回事嘛!這些東西是秘書整理出來的，先交給我看看，如果沒有保存的必要，就要燒毀了。而我正打算開完會(huì)便外出度假，所以順便把它們也帶到了會(huì)場(chǎng)。至于我發(fā)表意見時(shí)手上拿的字條，不過是剛剛邊聽各位發(fā)言邊隨手記下的摘要。老實(shí)說，對(duì)這一次的會(huì)議，我事前根本就沒做

30、什么準(zhǔn)備?！边@位被“誤解”了的董事做了如此解釋。任何事情，都不能光看表面。平常的董事會(huì)議，除了紙筆之外，大家什么也不帶。而這一回，突然出現(xiàn)了一名攜帶了大堆資料與會(huì)的董事，除令在座人士驚呀之余，自然也會(huì)叫人聯(lián)想到他帶了這么多參考資料出席會(huì)議，想必在事前已做了充分地準(zhǔn)備。正因?yàn)橛羞@種聯(lián)想，所以，不論這位董事說了些什么，都會(huì)使大家覺得“有份量”、“言之有理”，從而毫無異議地采納了。與開會(huì)不同的是，在談判時(shí)若要使用“文件戰(zhàn)術(shù)”，那么，你所攜帶的“工具”，也就是各種文件資料，一定要與談判本身有關(guān)。如果你帶了大批與談判無關(guān)的資料前去談判，想“混”的話，一旦被發(fā)現(xiàn)，談判信用便將破產(chǎn)，而前面已再三強(qiáng)調(diào)過，談判

31、信用一旦失去，便將再難挽回，也無法彌補(bǔ)了。因此，在談判時(shí)，你必須千萬小心，絕對(duì)不要為圖一時(shí)之便，而犯下招致“信用破產(chǎn)”的錯(cuò)誤，這是談判的原則。參加任何談判，都要留意自己所使用的戰(zhàn)術(shù)或技巧是否適用于談判的內(nèi)容，這是非常重要的。所使用的戰(zhàn)術(shù)或技巧要是不夠高明、不適合于談判內(nèi)容，都將使談判難以順利地展開。“文件戰(zhàn)術(shù)”的效果，多半產(chǎn)生在談判一開始，也就是雙方隔著談判桌一坐下來時(shí)。為什么呢?試想，如果等談判已進(jìn)行至某一階段，才突然搬出大批文件資料的話，對(duì)方能不起疑嗎?攜帶大堆文件資料前往談判的目的，是要讓對(duì)方知道自己事前的準(zhǔn)備有多么周到，對(duì)談判內(nèi)容的了解又是何等的深入。但如果中途才搬出大批文件資料，對(duì)方

32、就不會(huì)如此認(rèn)為了。其次要注意的是，一旦采用了“文件戰(zhàn)術(shù)”，就要有始有終，在每一次的談判中，都不要忘了把所有的文件資料帶在身邊，否則，將會(huì)引起對(duì)方的懷疑，甚至蔑視。如果有可以不再攜帶文件資料的理由，則要向?qū)Ψ皆敿?xì)說明，使其了解。當(dāng)談判已進(jìn)行至某一階段，所有重要的問題均已談妥，僅僅剩下二三個(gè)次要問題時(shí)，就可以結(jié)束你的“文件戰(zhàn)術(shù)”了。不過，在撤走所有的文件資料之前，還是有必要向?qū)Ψ教岢稣f明“重要的問題都談過了”!這些資料已經(jīng)用不著了”，以免令人起疑。還有，如要談判場(chǎng)所改變，使你不方便攜帶大批文件資料前往時(shí)，也必須向?qū)Ψ秸諘?huì)一聲“那些東西實(shí)在太笨重了，帶起來不方便”?？傊?，當(dāng)你覺得再也沒有必要使用“文

33、件戰(zhàn)術(shù)”時(shí)，不管理由為何，最重要的，是不要使對(duì)方心生疑竇。談判自然是以在自己的“地盤”上舉行較為有利。但是，有時(shí)候，卻又不得不深入虎穴，到對(duì)方的陣營中展開談判。若是到對(duì)方的陣營中談判時(shí)，就不得不考慮文件資料的攜帶問題。搭乘公共汽車不便攜帶大批文件資料，乘坐計(jì)程車，也有遺失之虞。而當(dāng)對(duì)方見到你費(fèi)盡千辛萬苦，“搬”來了堆起來有如一座小山似的文件資料時(shí)，頭一個(gè)想到的便是這一定是用“文件戰(zhàn)術(shù)”來對(duì)付我了。所以，在對(duì)方的陣營中談判時(shí)，除了必要的，以及在談判中將使用到的文件資料外，最好什么都不要攜帶。這么做，除了樂得輕松以及不致讓對(duì)方起疑外，對(duì)信用的提升，也有無形的幫助。而信用，正是談判成功的關(guān)鍵所在。六

34、、期限效果從統(tǒng)計(jì)數(shù)字來看，我們發(fā)現(xiàn)，有很多談判，尤其較復(fù)雜的談判，都是在談判斯限即將截止前才達(dá)成協(xié)議的。不過，未設(shè)定期限的談判也為數(shù)不少。談判若設(shè)有期限，那么，除非期限已到，不然的話，談判者是不會(huì)感覺到什么壓力存在的；所謂“不見棺材不掉 淚”就是這種道理。譬如，人平常都不怕死，雖明知每一個(gè)人終將難逃一死，但總覺那還是“遙遙無期”的事。然而，若有一天，醫(yī)生突然宣布，你只有一個(gè)月好活了，這樣的打擊，是誰可以忍受的呢?由此可見，當(dāng)談判的期限愈接近，雙方的不安與焦慮感便會(huì)日益擴(kuò)大，而這種不安與焦慮，在談判終止的那一天，那一時(shí)刻，將會(huì)達(dá)到頂點(diǎn)這也正是運(yùn)用談判技巧的最佳時(shí)機(jī)。還記得美國總統(tǒng)卡特在戴維營與埃

35、及前總統(tǒng)沙達(dá)特、以色列前首相比金所舉行的長(zhǎng)達(dá)十二天的會(huì)議嗎?此一首腦會(huì)議的目的，是想解決以、埃之間對(duì)立三十年來的一切懸而未決的問題。這些問題十分復(fù)雜，因此談判從一開始便進(jìn)行得非常緩慢，經(jīng)常中斷，沒有人有把握能談出什么結(jié)果來。于是，主事者便不得不為談判設(shè)定一個(gè)期限就在下個(gè)禮拜天。果然，隨著截止期限一天天的接近，總箕有一些問題獲得了解決。而就在禮拜天將到前的一兩天，談判的氣氛突然變得前所未有地順利，更多的問題迎刃而解，以、埃雙方也達(dá)成了最后的協(xié)議。在如此重大談判的過程中，談判的“截止期限”依然能產(chǎn)生令人驚異的效果，所以，如果你也能將此心理運(yùn)用在各種談判中，自然也可獲得預(yù)期的效果。美國西部一名牛仔闖

36、入酒店喝酒，幾杯黃湯下肚之后，便開始亂搞，把酒店整得一塌糊涂。這不不算，到后來，他居然又掏出*朝著天花板亂射，甚至對(duì)酒店中的客人。就在大伙兒一籌莫展之際，酒店老板一個(gè)瘦小而溫和的好人，突然一步步的走到那牛仔身邊，命令他道：“我給你五分鐘，限你在五分鐘之內(nèi)離開此地?！倍龊跻饬现獾氖牵@名牛仔真的乖乖收起*，握著酒瓶，踏著醉步離開酒店，揚(yáng)長(zhǎng)而去了。驚魂未定，有人問老板“那名流氓如果不肯走，那你該怎么辦?”老板回答：“很簡(jiǎn)單，再延長(zhǎng)期限，多給他一些時(shí)間不就好了?！币陨系墓适轮荒茏C明灑店老板的“運(yùn)氣不錯(cuò)”，但是，在談判中，這位老板的行為卻大有參考的價(jià)值。為了能使談判的“限期完成”發(fā)揮其應(yīng)有的效果，

37、對(duì)于談判截止前可能發(fā)生的一切，談判者都必須負(fù)起責(zé)任來，這就是“設(shè)限”所應(yīng)具備的前提條件。只有在有新的狀況發(fā)生或理由充足的情況下，才能“延長(zhǎng)期限”。如果對(duì)方認(rèn)為你是個(gè)不遵守既定期限的人，或者你會(huì)有過隨意延長(zhǎng)期限的“前科”的話，那么，所謂“設(shè)限”，對(duì)談判對(duì)手就發(fā)揮不了什么作用。即使期限已到，也不會(huì)有人感覺到不安與焦慮，因?yàn)樗麄冊(cè)缫阉銣?zhǔn)了你“不把期限當(dāng)作一回事”。你的談判對(duì)手或許會(huì)在有意無意中透露一個(gè)“截止談判”的期限來，譬如“我必須在一個(gè)小時(shí)內(nèi)趕到機(jī)場(chǎng)”、“再過一個(gè)小時(shí)，我得去參加一個(gè)重要的會(huì)議”，這樣的“自我設(shè)限”，不正給了你可乘之機(jī)嗎?。在這種情況下，你只須慢慢地等，等著那“最后一刻”的到來便

38、行了。當(dāng)距離飛機(jī)起飛或開會(huì)的時(shí)間愈來愈近，對(duì)方的緊張不安想必也愈來愈嚴(yán)重，甚至巴不得雙方就在一秒鐘內(nèi)達(dá)成協(xié)議。此時(shí)此刻，你就可以慢條斯理地提出種種要求“怎么樣呢?我覺得我的提議相當(dāng)公平，就等你點(diǎn)個(gè)頭了，只要你答應(yīng)，不就可以放心地去辦下一件事了!”由于時(shí)間迫切，對(duì)方很可能便勉為其難地同意你的提議，不敢有任何異議。以上所舉的，是談判對(duì)手為自己設(shè)定了一個(gè)不利于己的期限的例子。這也是想同時(shí)提醒你，千萬不要犯了相同的錯(cuò)誤。這種錯(cuò)誤，是絕對(duì)不會(huì)發(fā)生在一名談判高手身上的。在談判時(shí)，不論提出“截止期限”要求的是哪一方，期限一旦決定，就不可輕易更改。所以，無論如何，你都必須傾注全力，在期限內(nèi)完成所有準(zhǔn)備工作，以

39、免受到期限的壓力。如果對(duì)方提出了不合理的期限，只要你抗議，期限即可獲得延長(zhǎng)。不過，若對(duì)方拒絕了你延長(zhǎng)斯限的提議，或者自認(rèn)為所設(shè)定的期限相當(dāng)合理的話，那就麻煩了。在這種情況下，你唯一能做的，就是加倍努力，收集資料，擬定策略，如果還一味地因?qū)Ψ降摹安恢v理”而生氣，以致浪費(fèi)了原本有限的時(shí)間，這就落入對(duì)方的圈套了。不論你有多少時(shí)間，冷靜地?cái)M定應(yīng)付措施、仔細(xì)地檢查對(duì)策，才是最聰明的做法。譬如你想購買一批不動(dòng)產(chǎn)，而對(duì)方只給了你十天的時(shí)間，要你在十天內(nèi)決定是否以其所開出的價(jià)錢買下這批不動(dòng)產(chǎn)。這時(shí)，你就應(yīng)該先從各種不同的角度來檢查對(duì)方的提議。如果覺得價(jià)錢不甚合理，最好能在期限截止前，盡早向?qū)Ψ秸f明你的看法?？?/p>

40、能的話，還可以依照自己的意愿，再重新訂立一個(gè)期限，這么做，將使你免于成為對(duì)所設(shè)定的期限下的犧牲品。七、調(diào)整議題有一回，我乘坐卡車通過一條蜿蜒曲折的道路。路上的急斜坡很多，上上下下，下下上上，使得坐在助手座位的我看得心驚膽跳，直冒冷汗。然而，卡車司機(jī)的換檔技術(shù)著實(shí)巧妙到了極點(diǎn)。他似乎完全是憑著直覺換檔的，上坡時(shí)速度并沒有減慢，而下坡時(shí)，也不至于急速的往前猛沖。總之，坐在車上的人始終是平平穩(wěn)穩(wěn)的，沒有半點(diǎn)不舒服的感覺那么，談判中的所謂“換檔”又是什么呢?談判中的所謂“換檔”，就是在談判進(jìn)行時(shí)設(shè)法改變中心議題。而“換檔”的技術(shù)如能象那位卡車司機(jī)那般的嫻熟，那么，不管任何談判，主導(dǎo)權(quán)都將操縱在你手中。

41、蘇聯(lián)的談判專家便是“換檔”的能手。在限制武器的談判中，他們便一再使出以改變、轉(zhuǎn)移論點(diǎn)的“換檔”技術(shù)，縱橫全場(chǎng)。以限制武器談判來說，美、蘇雙方都急欲達(dá)成限制武器的協(xié)議，也就是說，不管談判遭遇到何種困難，還是必須坐在談判桌前，繼續(xù)討論，直到有了結(jié)果為止。事實(shí)上，許多談判，如公司、政府、自治團(tuán)體以及各種工會(huì)間的談判也是如此。即使談判無法獲得一致協(xié)議，因而演變到怠工、罷工等最壞的狀況，雙方仍須繼續(xù)努力，尋求一合理的解決方式?？傊退闶钦勁幸欢戎兄沽?，雙方還得再坐上談判桌。假設(shè)你代表資方，那么，對(duì)于勞方接二連三提出工資問題、醫(yī)療問題，乃至休假問題這就是一種“換檔”，隨時(shí)改變議題的技術(shù)，或許會(huì)感到不滿，

42、窮于應(yīng)付。然而，為了顧全大局，無論如何，你都必須做到“使談判繼續(xù)下去”的基本要求。有時(shí)候，談判雙方或單方會(huì)急欲獲得某種程度的協(xié)議。譬如，你想買進(jìn)對(duì)方所持有的某種頗具影響力的資產(chǎn)(公司、專利、土地、名畫、鉆石、古董或馬匹等等)，那么，為了使“換檔”的技術(shù)在談判中發(fā)揮效果，最重要的，就是不讓對(duì)方察覺到你的意圖。你可以顧左右而言他，可以裝作漠不關(guān)心的樣子，也可以聲東擊西。總之，如果被對(duì)方察覺到你“購買欲極強(qiáng)”的意圖，他必然會(huì)想盡辦法來對(duì)付你，使你難遂所愿。對(duì)方如果有意中止談判，便不可能眼睜睜地聽任你采取隨意改變?cè)掝}的“換檔”技術(shù)，除非此一話題他甚感興趣，或者對(duì)談判本身非常重要。當(dāng)然，如果你的談判對(duì)手

43、是個(gè)經(jīng)驗(yàn)不足或缺乏動(dòng)力的人，那就另當(dāng)別論了。在非重要的談判中，當(dāng)你想改變?cè)掝}時(shí)，應(yīng)事先向?qū)Ψ秸f明之所以改變?cè)掝}的理由，以取得其諒解，進(jìn)而毫無異議地接受你的提議。我曾經(jīng)參加過一件牽涉極為復(fù)雜難的談判，其內(nèi)容大多有關(guān)證券與不動(dòng)產(chǎn)，也有一部分涉及信托財(cái)產(chǎn)的文字解釋。為了掌握談判的主導(dǎo)權(quán)，從談判一開始，我便充分地運(yùn)用“換檔”的技術(shù)，從價(jià)格查估問題到文字解釋問題，再從文字解釋問題到信用問題，如此反反復(fù)復(fù)，隨心所欲地轉(zhuǎn)換議題。不過，在每一次轉(zhuǎn)換議題之前，我總會(huì)事先說明之所以轉(zhuǎn)換的理由，以取得對(duì)方的諒解。就這樣，對(duì)方終于拖進(jìn)了“換檔”技術(shù)的迷途中，而退至防衛(wèi)線上。在談判中，對(duì)方一旦退至防衛(wèi)線上，你便等于向前

44、邁進(jìn)了一大步，取得優(yōu)勢(shì)了。八、打破僵局談判的內(nèi)容通常牽連甚廣，不只是單純的一項(xiàng)或兩項(xiàng)。在有些大型的談判中，最高紀(jì)錄的議題便多達(dá)七十項(xiàng)。當(dāng)談判內(nèi)容包含多項(xiàng)主題時(shí)，可能有某些項(xiàng)目已談出結(jié)果，某些項(xiàng)目卻始終無法達(dá)成協(xié)議。這時(shí)候，你可以這么“鼓勵(lì)”對(duì)方，“看，許多問題都已解決，現(xiàn)在就剩這些了。如果不一并解決的話，那不就太可惜了嗎?”這就是一種用來打開談判僵局的說法，它看來雖稀松平常，實(shí)則卻能發(fā)揮莫大的效用，所以值得作為談判的利器，廣泛地使用。牽涉多項(xiàng)討論主題的談判，更要特別留意議題的重要性及優(yōu)先順序。譬如，在一場(chǎng)包含六項(xiàng)議題的談判中，有四項(xiàng)為重要議題，另兩項(xiàng)則不甚重要。而假設(shè)四項(xiàng)重要議題中已有三項(xiàng)獲得

45、協(xié)議，只剩下一項(xiàng)重要議題和兩項(xiàng)小問題，那么，為了能一舉使這些議題也獲得解決，你可以這么告訴對(duì)方：“四個(gè)難題已解決了三個(gè)，剩下的一個(gè)如果也能一并解決的話，其他的小問題就好辦了。讓我們?cè)倮^續(xù)努力，好好討論討論唯一的難題吧!如果就這么放棄，大家都會(huì)覺得遺憾呀!聽你這么一說，對(duì)方多半會(huì)點(diǎn)頭，同意繼續(xù)談判。當(dāng)?shù)谒膫€(gè)重要議題也獲得了解決時(shí)，你不妨再重復(fù)一遍上述的說法，使談判得以圓滿地結(jié)束。打開談判僵局的方法，除了上述“只剩下一小部分，放棄了多可惜!”、“已經(jīng)解決了這么多問題，讓我們?cè)倮^續(xù)努力吧!”等說話的技巧外，尚有其他多種做法。不過，無論所使用的是哪一種方法，最重要的，是要設(shè)法借著已獲一致協(xié)議的事項(xiàng)作為

46、跳板，以達(dá)到最后的目的。九、聲東擊西這一策略在于把對(duì)方的注意力集中在我方不甚感興趣的問題上，使對(duì)方增加滿足感。具體的運(yùn)用方法是，如果我方認(rèn)為對(duì)方最注重的是價(jià)格，而我方關(guān)心的是交貨時(shí)間，那么我們進(jìn)攻的方向，可以是付條件問題，這樣就可以支對(duì)方從兩個(gè)主要議題上引開。這種策略如果能夠運(yùn)用得熟練，對(duì)方是很難反攻的。它可以成為影響談判的積極因素，而不必負(fù)擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)。十、金蟬脫殼當(dāng)談判人員發(fā)覺他正被迫作出遠(yuǎn)非他能接受的讓步時(shí)，他會(huì)聲明沒有被授予達(dá)成這種協(xié)議的權(quán)力。這通常是談判人員抵抗到最后時(shí)刻而亮出的一張“王牌”。在這時(shí)，雙方都很清楚，這是為了不使談判破裂。然而，如果用直接了當(dāng)?shù)姆绞绞褂谩奥殭?quán)有限”，這個(gè)策

47、略還是有危險(xiǎn)性的。因?yàn)?，為使談判得以順利進(jìn)行，就要求雙方共同以適當(dāng)?shù)乃俣瘸A(yù)期的方向努力，要求共同交換條件，共同得到滿足，共同做出讓步。如果一沒有足夠的權(quán)力 ，那么就會(huì)出現(xiàn)新的問題，若是一方認(rèn)為可能會(huì)面臨到，即無論與對(duì)方的談判人員達(dá)成什么樣的諒解，都不會(huì)被他的老板認(rèn)可。其結(jié)果，一方會(huì)不得不做出進(jìn)一步的讓步。某一方提出“職權(quán)有限”，對(duì)雙方來說都是不利的。它破壞也干涉了另一方讓步的速度和方式，削弱了自己獲取利益的可能，使任何談判都更趨復(fù)雜化。如果一方真是“權(quán)力有限”，則會(huì)降低談判的效率。如果一方蓄意采取這一策略來愚弄對(duì)方，那么，它不但具有許多不利之處，而且這種人為障礙很可能被發(fā)現(xiàn)，而使自己受損。

48、一方如果怕對(duì)方使出這一招，最好在談判開始時(shí)就弄清楚。在談判的目標(biāo)、計(jì)劃和進(jìn)度已經(jīng)明確，亮底牌階段即將完成之前，談判人員的個(gè)性已初步掌握之后，可首先提出一個(gè)這樣的問題：“你有最后決定的權(quán)力嗎?”談判進(jìn)入中期階段后，如要某一方的權(quán)力確實(shí)有限了，那么，另一方應(yīng)該施加各種影響，爭(zhēng)取在他的權(quán)力范圍內(nèi)成交。權(quán)力有限的一方應(yīng)該利用電話、傳真機(jī)和其他設(shè)施，與老板取得聯(lián)系，解決因“職權(quán)有限”而造成的問題。采購如何控制成本如何控制成本與方法手段 控制采購成本對(duì)一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績(jī)至關(guān)重要。采購成本下降不僅體現(xiàn)在企業(yè)現(xiàn)金流出的減少，而且直接體現(xiàn)在産品成本的下降、利潤的增加，以及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)。由於材料成本占生産成本

49、的比例往往達(dá)到50以上，因此，控制好采購成本并使之不斷下降，是一個(gè)企業(yè)不斷降低産品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。筆者所在企業(yè)在過去的一年，加強(qiáng)采購成本的管理和控制，完善采購管理制度，使總體采購成本下降7以上，再加上對(duì)生産環(huán)節(jié)材料消耗的控制，使企業(yè)的整體生産成本下降了20，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益?，F(xiàn)結(jié)合所在企業(yè)的具體做法，論述如何對(duì)采購成本進(jìn)行控制。 一、建立、憲善采購制度，做好采購成本控制的基礎(chǔ)工作采購工作涉及面廣，并且主要是和外界打交道，因此，如果企業(yè)不制定嚴(yán)格的采購制度和程式，不僅采購工作無章可依，還會(huì)給采購人員提供暗箱操作的溫床。完善采購制度要注意以下幾個(gè)方面： 1、建立嚴(yán)格的采購制

50、度。建立嚴(yán)格、完善的采購制度，不僅能規(guī)范企業(yè)的采購活動(dòng)、提高效率、杜絕部門之間扯皮，還能預(yù)防采購人員的不良行爲(wèi)。采購制度應(yīng)規(guī)定物料采購的申請(qǐng)、授權(quán)人的批準(zhǔn)許可權(quán)、物料采購的流程、相關(guān)部門（特別是財(cái)務(wù)部門）的責(zé)任和關(guān)系、各種材料采購的規(guī)定和方式、報(bào)價(jià)和價(jià)格審批等。比如，可在采購制度中規(guī)定采購的物品要向供應(yīng)商詢價(jià)、列表比較、議價(jià)，然後選擇供應(yīng)商，并把所選的供應(yīng)商及其報(bào)價(jià)填在請(qǐng)購單上；還可規(guī)定超過一定金額的采購須附上三個(gè)以上的書面報(bào)價(jià)等，以供財(cái)務(wù)部門或內(nèi)部審計(jì)部門稽核。 2、建立供應(yīng)商檔案和準(zhǔn)入制度。對(duì)企業(yè)的正式供應(yīng)商要建立檔案，供應(yīng)商檔案除有編號(hào)、詳細(xì)聯(lián)系方式和地址外，還應(yīng)有付款條款、交貨條款、交

51、貨期限、品質(zhì)評(píng)級(jí)、銀行賬號(hào)等，每一個(gè)供應(yīng)商檔案應(yīng)經(jīng)嚴(yán)格的審核才能歸檔。企業(yè)的采購必須在已歸檔的供應(yīng)商中進(jìn)行，供應(yīng)商檔案應(yīng)定期或不定期地更新，并有專人管理。同時(shí)要建立供應(yīng)商準(zhǔn)入制度。重點(diǎn)材料的供應(yīng)商必須經(jīng)質(zhì)檢、物料、財(cái)務(wù)等部門聯(lián)合考核後才能進(jìn)入，如有可能要實(shí)地到供應(yīng)商生産地考核。企業(yè)要制定嚴(yán)格的考核程式和指標(biāo)，要對(duì)考核的問題逐一評(píng)分，只有達(dá)到或超過評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)者才能成爲(wèi)歸檔供應(yīng)商。 3、建立價(jià)格檔案和價(jià)格評(píng)價(jià)體系。企業(yè)采購部門要對(duì)所有采購材料建立價(jià)格檔案，對(duì)每一批采購物品的報(bào)價(jià)，應(yīng)首先與歸檔的材料價(jià)格進(jìn)行比較，分析價(jià)格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價(jià)格不能超過檔案中的價(jià)格水平，否則要作出詳細(xì)

52、的說明。對(duì)於重點(diǎn)材料的價(jià)格，要建立價(jià)格評(píng)價(jià)體系，由公司有關(guān)部門組成價(jià)格評(píng)價(jià)組，定期收集有關(guān)的供應(yīng)價(jià)格資訊，來分析、評(píng)價(jià)現(xiàn)有的價(jià)格水平，并對(duì)歸檔的價(jià)格檔案進(jìn)行評(píng)價(jià)和更新。這種評(píng)議視情況可一季度或半年進(jìn)行一次。 4、建立材料的標(biāo)準(zhǔn)采購價(jià)格，對(duì)采購人員根據(jù)工作業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)懲。財(cái)務(wù)部對(duì)所重點(diǎn)監(jiān)控的材料應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)的變化和産品標(biāo)準(zhǔn)成本定期定出標(biāo)準(zhǔn)采購價(jià)格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價(jià)格。標(biāo)準(zhǔn)采購價(jià)格亦可與價(jià)格評(píng)價(jià)體系結(jié)合起來進(jìn)行，并提出獎(jiǎng)懲措施，對(duì)完成降低公司采購成本任務(wù)的采購人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)沒有完成采購成本下降任務(wù)的采購人員，分析原因，確定對(duì)其懲罰的措施。 通過以上四個(gè)方面的工作，

53、雖然不能完全杜絕采購人員的暗箱操作，但對(duì)完善采購管理，提高效率，控制采購成本，確實(shí)有較大的成效。 二、降低材料成本的方法和手段 1、通過付款條款的選擇降低采購成本。如果企業(yè)資金充裕，或者銀行利率較低，可采用現(xiàn)金交易或貨到付款的方式，這樣往往能帶來較大的價(jià)格折扣。此外，對(duì)於進(jìn)口材料、外匯幣種的選擇和匯率走勢(shì)也是要格外注意的。如去年我公司從荷蘭進(jìn)口生產(chǎn)線，由於考慮了歐元的弱勢(shì)走勢(shì)，於是選擇了歐元爲(wèi)付款幣種（我公司外幣存款爲(wèi)美元），從而降低了設(shè)備成本。 2、把握價(jià)格變動(dòng)的時(shí)機(jī)。價(jià)格會(huì)經(jīng)常隨著季節(jié)、市場(chǎng)供求情況而變動(dòng)，因此，采購人員應(yīng)注意價(jià)格變動(dòng)的規(guī)律，把握好采購時(shí)機(jī)。如我公司的主要原材料聚碳酸酯（p

54、c塑膠），去年年初的價(jià)格爲(wèi)2.8美元公斤，而到了八九月份，價(jià)格上升到3.6美元公斤。如果采購部門能把握好時(shí)機(jī)和采購數(shù)量，會(huì)給企業(yè)帶來很大的經(jīng)濟(jì)效益。 3、以競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)的方式來牽制供應(yīng)商。對(duì)於大宗物料采購，一個(gè)有效的方法是實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)，往往能通過供應(yīng)商的相互比價(jià)，最終得到底線的價(jià)格。此外，對(duì)同一種材料，應(yīng)多找?guī)讉€(gè)供應(yīng)商，通過對(duì)不同供應(yīng)商的選擇和比較使其互相牽制，從而使公司在談判中處於有利的地位。 4、向制造商直接采購或結(jié)成同盟聯(lián)合訂購。向制造商直接訂購，可以減少中間環(huán)節(jié)，降低采購成本，同時(shí)制造商的技術(shù)服務(wù)、售後服務(wù)會(huì)更好。另外，有條件的幾個(gè)同類廠家可結(jié)成同盟聯(lián)合訂購，以克服單個(gè)廠家訂購數(shù)量小而得不

55、到更多優(yōu)惠的矛盾。 5、選擇信譽(yù)佳的供應(yīng)商并與其簽訂長(zhǎng)期合同。與誠實(shí)、講信譽(yù)的供應(yīng)商合作不僅能保證供貨的質(zhì)量、及時(shí)的交貨期，還可得到其付款及價(jià)格的關(guān)照，特別是與其簽訂長(zhǎng)期的合同，往往能得到更多的優(yōu)惠。 6、充分進(jìn)行采購市場(chǎng)的調(diào)查和資訊收集。一個(gè)企業(yè)的采購管理要達(dá)到一定水平，應(yīng)充分注意對(duì)采購市場(chǎng)的調(diào)查和資訊的收集、整理，只有這樣，才能充分了解市場(chǎng)的狀況和價(jià)格的走勢(shì)，使自己處於有利地位。如有條件，企業(yè)可設(shè)專人從事這方面的工作，定期形成調(diào)研報(bào)告。 三、實(shí)行戰(zhàn)略成本管理來指導(dǎo)采購成本控制 1、估算供應(yīng)商的産品或服務(wù)成本。我們以前的采購管理只是過多強(qiáng)調(diào)公司內(nèi)部的努力，而要真正做到對(duì)采購成本的全面控制，僅

56、靠自己內(nèi)部的努力是不夠的，應(yīng)該對(duì)供應(yīng)商的成本狀況有所了解，只有這樣，才能在價(jià)格談判中占主動(dòng)地位?？梢酝ㄟ^叁觀供應(yīng)商的設(shè)施，觀察并適當(dāng)提問以獲得更多有用的資料；甚至爲(wèi)了合作，明確要求供應(yīng)商如實(shí)提供有關(guān)資料，以估算供應(yīng)商的成本。在估計(jì)供應(yīng)商成本并了解哪些材料占成本比重較大之後，可安排一些使自己在價(jià)格上有利的談判，并盡可能加強(qiáng)溝通和聯(lián)系，即與供應(yīng)商一起尋求降低大宗材料成本的途徑，從而降低自己企業(yè)的材料成本。進(jìn)行這種談判，要始終爭(zhēng)取雙蠃的局面。要與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系，就不能在談判中把供應(yīng)商遇到賠錢的地步。 2、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析的目的是要明確我方與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的成本態(tài)勢(shì)如何。

57、我們的優(yōu)勢(shì)在哪里，對(duì)手的優(yōu)勢(shì)在哪里，優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的根源是什麼，是源自於我們與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略上的差異，還是源自於各自所處的不同環(huán)境，或是企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)、技術(shù)、管理等一系列原因。然後從消除劣勢(shì)，保持優(yōu)勢(shì)入手，制定在競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝對(duì)手的策略。通過對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，找到努力的方向，在競(jìng)爭(zhēng)中保持先機(jī)。 采購談判的17技與14戒談判前要有充分的準(zhǔn)備 知己知彼，百戰(zhàn)百勝。采購人員必須了解商品的知識(shí)、品類市場(chǎng)及價(jià)格、品類供需情況狀況、本企業(yè)情況、本企業(yè)所能接受的價(jià)格底線與上限，以及其他談判的目標(biāo)，這里不贅述。但提醒大家一定要把各種條件列出優(yōu)先順序，將重點(diǎn)簡(jiǎn)短地寫在紙上，在談判時(shí)隨時(shí)參考，提醒自己。只與有權(quán)決定的人談判談判之前，最好先了解和判斷對(duì)方的權(quán)限。采購人員接觸的對(duì)象可能有：業(yè)務(wù)代表、業(yè)務(wù)各級(jí)主管、經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理甚至董事長(zhǎng)，依供應(yīng)商的大小而定的。這些人的權(quán)限都不一樣，采購人員應(yīng)盡量避免與無權(quán)決定事務(wù)的人談判，以免浪費(fèi)自己的時(shí)間，同時(shí)也可避免事先將本企業(yè)的立場(chǎng)透露給對(duì)方。盡量在本企業(yè)辦公室內(nèi)談判零售商通常明確要求采購員只能在本企業(yè)的業(yè)務(wù)洽談室里談業(yè)務(wù)。除了提高采購活動(dòng)的透明度、杜絕個(gè)人交易行為之外，最大的目的其實(shí)是在幫