職位分析不幸遭遇的根源

1、職位分析不幸遭遇的根源 在咨詢的調(diào)研階段，筆者和同事都會(huì)被公司的人力資源負(fù)責(zé)人問這么一個(gè)問題：職位說 明書究竟有什么用？如果有用，怎么編寫？在哪些地方可以用到職位說明書呢？在職位說明 書管理上大部分的企業(yè)都是這么一種規(guī)律：企業(yè)在發(fā)展的過程中，沒有對(duì)組織建設(shè)進(jìn)行系統(tǒng) 思考，對(duì)它的重視度不夠，平時(shí)對(duì)職位也沒有有效的管理起來。很多公司對(duì)職位是沒有規(guī)劃 的，需要人員處理事情了，馬上申請(qǐng)?jiān)O(shè)立一個(gè)職位，招聘人員，入職上崗。人力資源部到處 去發(fā)布信息，找人，挖人，面試，向用人部門推薦，可是推薦了很多人都不是用人部門想要 的，或者是招進(jìn)來試用了一段時(shí)間，發(fā)現(xiàn)不行又重新要求人力資源部去招人。如此，一來二 往，人

2、力資源部就弄不明白了 “這么多人都不行，是不是故意刁難我呀”。 用人部門也不干 了 “推薦的都不是我想要的， 人力資源部是不是能力有問題呀”。好不容易招到人了， 把人 員的問題解決了。各部門內(nèi)部和部門之間又出現(xiàn)了很多問題。招來的人不知道怎么去培訓(xùn)， 不知道怎么用，今天安排干這個(gè)，明天安排干那個(gè)，社會(huì)主義的一塊磚，哪里需要哪里去。 新進(jìn)員工也弄糊涂了， 我究竟來干什么的？為什么沒有告訴我呢？部門之間也很多問題，職 責(zé)不清楚，部門之間出現(xiàn)很多空白點(diǎn)， 每次開會(huì)都辦成批斗會(huì)，銷售指責(zé)生產(chǎn)和售后服務(wù)不 能及時(shí)提供產(chǎn)品，生產(chǎn)指責(zé)采購物料不能及時(shí)到位，采購指責(zé)財(cái)務(wù)付款不及時(shí)，財(cái)務(wù)指責(zé)銷 售貨款回籠不積極。

3、 各部門互相推諉，誰也不認(rèn)帳。這時(shí)候，企業(yè)意識(shí)到需要明確部門和職 位的職責(zé)，由人力資源部牽頭，開始著手編寫職位說明書。人力資源部制定了詳細(xì)的計(jì)劃， 把任務(wù)分派到每個(gè)部門負(fù)責(zé)人，各部門開始下筆。有些部門負(fù)責(zé)人不愿意動(dòng)筆，人力資源部 干脆就自己代筆。終于，公司大大小小的職位說明書都提交上來了，人力資源部對(duì)所有的職 位說明書進(jìn)行編號(hào)、 封檔、下文。這時(shí)候，人力資源部終于松了一口氣了，這下可以交差了， 公司的管理一定會(huì)隨著上升一個(gè)檔次。經(jīng)過一段時(shí)間后，令人力資源部詫異的是， 最嚴(yán)重的， 還是那些問題，一點(diǎn)都沒有解決，而且新問題還在不斷涌現(xiàn)。于是，開始質(zhì)疑職位說明書的 作用了，抗拒的人員越來越多，使用的

4、地方、頻次慢慢減少了，最后，鎖在人力資源的電腦 了，再也沒有出現(xiàn)過。以上，就是職位分析在企業(yè)里通常的命運(yùn)。那么這是為什么呢？我們 起來分析根源。 1、管理人員不夠重視。在這里不是說企業(yè)家不重視，而是企業(yè)的管理人員，特別是中 層管理人員不夠重視， 認(rèn)為這是人力資源部的事。 人力資源部在這里只能充當(dāng)監(jiān)督、指導(dǎo)說 明書編寫的角色，真正的責(zé)任人是各部門負(fù)責(zé)人。因?yàn)椴块T負(fù)責(zé)人才最了解部門內(nèi)部職位的 職責(zé)，部門運(yùn)作的流程和人員的分工合作。部門負(fù)責(zé)人要對(duì)部門內(nèi)所有職位負(fù)責(zé)，安排任職 者編寫職位說明書，對(duì)提交上來的職位說明書進(jìn)行審核。在有些公司因?yàn)椴块T負(fù)責(zé)人文筆不 好，或者是工作太忙，不愿意寫的時(shí)候，出現(xiàn)人力

5、資源部代筆的事。讓一個(gè)不熟悉業(yè)務(wù)的人 來寫，結(jié)果可想而知，肯定是吃力不討好。你拿著自己寫的職位說明書去招聘，用人部門能 滿意嗎？ 2、忽視職位分析。職位說明書的編寫包括兩部分，一是職位分析，二是職位說明書的 編寫。職位分析就是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織為基礎(chǔ)，與流程相銜接，對(duì)職位信息進(jìn)行收集、 整理、分析與綜合的一系列工作程序、技術(shù)與方法。職位分析的成果就是職位說明書。只有 把職位分析做好了， 職位說明書的質(zhì)量才能保證。職位分析有很多方法，有觀察法、問卷調(diào) 查法、面談法、工作日志法、專家討論法等等。 采用哪種職位分析法非常重要，比如觀察法， 對(duì)觀察人的要求很高，問卷調(diào)查法對(duì)問卷的設(shè)計(jì)要求很高。所以一

6、定要選擇合適的職位分析 方法。在國內(nèi)企業(yè)里，大部分企業(yè)和咨詢公司采取的是由任職者自己撰寫的方法。只有自己 才最熟悉自己的工作內(nèi)容，這在目前來說，是最有效的方法。但是因?yàn)?，任職者的素質(zhì)參差 不齊，職位說明書質(zhì)量有好有壞，而且大部分的職位說明書是描述現(xiàn)狀，他們并沒有能力對(duì) 自己的職位進(jìn)行分析。缺少了職位分析，就不能發(fā)現(xiàn)職位設(shè)置的問題，不能有所改進(jìn)，只會(huì) “將錯(cuò)就錯(cuò)”。更不能期望能以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，組織為基礎(chǔ)，與流程相銜接了。按照這樣的職 位說明書來安排任務(wù)， 工作效率能改進(jìn)嗎？部門之間的推諉能解決嗎？所以，職位分析這個(gè) 環(huán)節(jié)是萬萬不可缺失， 傳導(dǎo)公司的戰(zhàn)略到部門、 職位，與組織的變革相適應(yīng)， 承擔(dān)流程

7、責(zé)任。 在這個(gè)基礎(chǔ)上，對(duì)現(xiàn)狀職位進(jìn)行分析，提出改進(jìn)。 3、沒有使用職位說明書的意識(shí)和流程。職位說明書編寫出來以后，人力資源部就以為 萬事大吉了，把職位說明書鎖在電腦里。職位說明書如果沒有使用的話，只是一張張廢紙， 沒有任何作用，只有跟人力資源的具體工作聯(lián)系起來，才能起到基礎(chǔ)的作用。根據(jù)職位說明 書上的知識(shí)、技能、素質(zhì)要求，工作職責(zé)描述，招聘人員可以尋找合適的人員。針對(duì)知識(shí)、 技能要求，培訓(xùn)人員可以制定培訓(xùn)計(jì)劃?？冃Э己说闹笜?biāo)從哪里來呢？在職位說明書的職責(zé) 描述里。根據(jù)職責(zé)，對(duì)職位進(jìn)行評(píng)估，解決內(nèi)部不公平的問題。還可以建立任職資格模型， 解決通道的問題。等等， 所以說職位說明書是人力資源管理的基

8、礎(chǔ)。可是，很多企業(yè)的人力 資源部門并沒有認(rèn)識(shí)這一點(diǎn)，或者是不知道怎么使用它。所以，完成職位說明書以后， 人力 資源部需要做的不是松懈下來，而是趁熱打鐵，宣貫職位說明書的重要性，培訓(xùn)、指導(dǎo)各部 門如何使用職位說明書，建立一系列的制度、流程來充分發(fā)揮職位說明書的作用。 4、忽略動(dòng)態(tài)管理。職位說明書編寫好以后，不是一勞永逸的事。隨著企業(yè)的變化、戰(zhàn) 略方向的改變、組織發(fā)生變革、流程優(yōu)化，職位的職責(zé)也會(huì)發(fā)生變化。所以，一定要建立職 位說明書的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制， 適時(shí)更新職位說明書。 有些企業(yè)做過職位分析， 制定了職位說明 書，但是“一稿定終身”，忽略了及時(shí)更新職位說明書，隨著企業(yè)的變化，必然有很多職位 的職責(zé)發(fā)生了變化， 拿著對(duì)不上板的職位說明書， 肯定起不了多大作用。 在咨詢項(xiàng)目完成以 后，咨詢顧問都會(huì)制定職位說明書更新制度和流程，保障職位說明書的連續(xù)性。 5、人力資源人員指導(dǎo)作用偏弱。人力資源人員在編寫職位說明書的工作中，雖然不是 編寫的主要負(fù)責(zé)人，但是作用非常重大，需要組織、培訓(xùn)、指導(dǎo)各部門進(jìn)行職位分析，編寫 職位說明書，對(duì)質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)，最后，還需要使用、維護(hù)職位說明書管理系統(tǒng)。如果，人力 資源人員的專業(yè)水平不到位的話，必然會(huì)影響職位說明書的質(zhì)量和系統(tǒng)管理。在我們的調(diào)查 中，職位說明書半路夭折的原因，很多就是人力資源部門的專業(yè)指導(dǎo)不