北京大地公司薪酬診斷正式報(bào)告書（正式）

1、薪酬體系設(shè)計(jì)初步診斷報(bào)告北京大地管道燃?xì)夤拘匠牦w系設(shè)計(jì)初步診斷報(bào)告南開大學(xué)人力資源管理咨詢項(xiàng)目組2001年11月1日北京大地管道燃?xì)夤拘匠牦w系設(shè)計(jì)初步診斷報(bào)告 目標(biāo)和方針制定后，關(guān)鍵的因素是人毛澤東一、本報(bào)告研究目的本報(bào)告為大地燃?xì)夤拘匠牦w系設(shè)計(jì)初步診斷報(bào)告，其主要內(nèi)容是在對(duì)企業(yè)的初步訪談和資料分析的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)人力資源狀況的基本認(rèn)識(shí)和初步診斷，目的是為下一步正式診斷報(bào)告的出具及薪酬體系的初步設(shè)計(jì)提供基礎(chǔ)，并以此作為同大地公司溝通的材料。二、本報(bào)告的形式結(jié)構(gòu)本報(bào)告共分為四個(gè)部分，其中：第一部分 公司概況分析主要內(nèi)容為：1、公司的基本目標(biāo)和質(zhì)量方針2、公司的組織結(jié)構(gòu)及部門業(yè)務(wù)流程3、公司

2、人力資源基本狀況4、公司的企業(yè)文化基本狀況5、公司現(xiàn)狀的基本結(jié)論目的是在總體上對(duì)企業(yè)形成基本的判斷，作為薪酬體系分析與薪酬體系設(shè)計(jì)的基本資料和出發(fā)點(diǎn)。第二部分 薪酬體系診斷與設(shè)計(jì)的觀點(diǎn)及原則主要內(nèi)容為：1、薪酬體系在整個(gè)公司管理體系中的作用和地位；2、薪酬體系診斷與薪酬設(shè)計(jì)的基本原則。目的是為薪酬體系分析和初步設(shè)計(jì)提供相應(yīng)的理論和原則基礎(chǔ)。第三部分 公司薪酬體系的分析 主要內(nèi)容為：1、公司戰(zhàn)略側(cè)重的基本分析。2、公司薪酬結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀及分析3、公司薪酬機(jī)制的現(xiàn)狀及原因分析；4、公司薪酬指標(biāo)體系的問題及原因分析。5、關(guān)于公司薪酬體系的基本結(jié)論目的是以公司的基本情況資料、薪酬體系診斷與設(shè)計(jì)的原則以及公

3、司的戰(zhàn)略側(cè)重等相關(guān)分析為基礎(chǔ)，對(duì)公司的薪酬體系進(jìn)行全面的分析，形成基本結(jié)論，以此作為對(duì)公司薪酬體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。第五部分 薪酬體系設(shè)計(jì)的初步構(gòu)想 主要內(nèi)容為：1、對(duì)公司戰(zhàn)略問題的建議；2、對(duì)公司組織架構(gòu)的建議；3、對(duì)公司薪酬體系的基本構(gòu)想；4、對(duì)公司企業(yè)文化建設(shè)的建議。目的是以此作為同大地公司進(jìn)行進(jìn)一步溝通的材料基礎(chǔ)。三、本報(bào)告的思路結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略目標(biāo) 人才 資金 技術(shù) 人才機(jī)制 組織架構(gòu) 文化第一部分 公司概況分析大地燃?xì)夤臼且患乙越?jīng)營罐裝液化氣、管道天然氣以及燃?xì)饩吲l(fā)零售、燃?xì)夤こ淘O(shè)計(jì)施工為一體的股份制有限責(zé)任公司，公司位于北京市懷柔縣，目前企業(yè)在職人員約100人，截至2001年9月31日公

4、司資產(chǎn)總額15,622,511.99元，公司目前正以懷柔縣為基礎(chǔ)，開拓周邊及全國的燃?xì)馐袌?。一?公司的基本目標(biāo)和質(zhì)量方針1、公司的基本目標(biāo)：以34年的時(shí)間使企業(yè)達(dá)到中型企業(yè)的規(guī)模，用5年的時(shí)間使企業(yè)的銷售額達(dá)到1個(gè)億，10年的時(shí)間達(dá)到上市公司的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)在管理上達(dá)到同行業(yè)一流水平。2、公司的質(zhì)量方針全天候安全供氣，同行業(yè)服務(wù)一流，上水平管理創(chuàng)新。二、公司的組織結(jié)構(gòu)及部門業(yè)務(wù)流程1、公司的部門及其職能（略）2、公司的部門業(yè)務(wù)流程（略）三、公司人力資源基本狀況1、人力資源基本情況（略）2、公司部門主管人員構(gòu)成狀況 （略）3、公司的人力資源流程基本狀況:公司在人力資源管理流程，即招聘、錄用、績效考

5、核、培訓(xùn)各個(gè)環(huán)節(jié)上，都進(jìn)行了嘗試性的實(shí)施，具有了形成整個(gè)體系的基礎(chǔ)。比如公司具有自己的結(jié)構(gòu)化面試系統(tǒng)，具有自己的企業(yè)文化小組和規(guī)范人員引進(jìn)程序。但公司的人力資源流程仍沒有形成體系，各個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)同效應(yīng)沒有全部得到發(fā)揮。4、公司的薪酬體系基本狀況：隨著公司關(guān)于部門主管績效考評(píng)指標(biāo)體系的完成，公司目前逐步建立了以績效考核為中心的考評(píng)機(jī)制和工資體系，員工的考核以績效考核為基本參數(shù)，部門主管的考核以目標(biāo)管理和績效考核并重的方法，部門的考核以部門主管的績效考核考核和部門的年度指標(biāo)的考核相結(jié)合。從總的方面來講，公司的薪酬考核體系內(nèi)容全面、具體。但公司的薪酬體系在體現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略和部門業(yè)務(wù)銜接以及考核指標(biāo)設(shè)置

6、的科學(xué)性上仍有有待于改進(jìn)之處。四、公司的企業(yè)文化基本狀況公司目前建立了以新入廠知識(shí)分子為主體的企業(yè)文化小組，由人力資源部培訓(xùn)師負(fù)責(zé)，這對(duì)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展和獨(dú)具個(gè)性積極向上的企業(yè)文化的形成奠定了基礎(chǔ)，也是管理者科學(xué)管理意識(shí)的體現(xiàn)。但目前公司的企業(yè)文化建設(shè)仍然需要進(jìn)一步的加強(qiáng)，新生的積極的企業(yè)文化并沒有完全在企業(yè)中確立主導(dǎo)的地位，企業(yè)文化小組作為正式組織與非正式組織的銜接作用沒有得到充分發(fā)揮。企業(yè)文化建設(shè)仍沒有上升到企業(yè)核心價(jià)值觀的高度。五、公司現(xiàn)狀的基本結(jié)論從總的方面來講，公司經(jīng)過了兩次企業(yè)改制，具有制度上的優(yōu)勢(shì)、財(cái)務(wù)狀況良好、高層管理者具有開放的思維、開拓進(jìn)取的精神，心胸開闊，重視人才，公司的

7、發(fā)展前景樂觀。就公司的人力資源管理體系而言，公司的考評(píng)及工資體系比較完善，具有良好的基礎(chǔ)，但相應(yīng)缺乏系統(tǒng)性。公司迫切需要解決的問題集中在兩個(gè)方面：1、隨著公司業(yè)務(wù)的進(jìn)一步擴(kuò)展，缺乏優(yōu)秀人才的問題進(jìn)一步暴露。公司如何吸引、培養(yǎng)和保留優(yōu)秀人才成為公司人力資源管理的重心，本課題組通過與高層管理者溝通，確定薪酬體系的設(shè)計(jì)來逐步解決這一問題。2、公司的企業(yè)文化建設(shè)。公司企業(yè)文化建設(shè)集中體現(xiàn)在新老關(guān)系上，任何企業(yè)都存在新老關(guān)系問題，適度的新老觀念沖突是推動(dòng)公司文化發(fā)展和企業(yè)成長的基本動(dòng)力。因?yàn)檫@一方面更多是定性問題，本課題組建議通過專題討論的形式來提出建議。第二部分 薪酬體系的診斷與設(shè)計(jì)的觀點(diǎn)及原則 薪酬

8、體系作為公司各項(xiàng)管理體系之一，必須同公司的其它管理體系相互配合形成系統(tǒng)的管理體系結(jié)構(gòu)，為公司實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，體現(xiàn)最高管理者對(duì)公司發(fā)展的戰(zhàn)略意圖服務(wù)的。下面從公司的戰(zhàn)略意圖出發(fā)，分為兩個(gè)方面分別介紹薪酬體系的地位及作用和診斷與設(shè)計(jì)的原則。一、薪酬體系的地位及作用戰(zhàn)略意圖吸引人激勵(lì)人培養(yǎng)人主動(dòng)的人薪酬?duì)顩r企業(yè)文化薪酬體系企業(yè)文化組織企業(yè)文化組織公司作為經(jīng)過兩次體制改革和三次技術(shù)改造的企業(yè)，高層管理者有實(shí)現(xiàn)高速企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)烈愿望，在基本確定了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的情況下迫切希望解決的是人才問題。如何能夠吸引優(yōu)秀的人才，培養(yǎng)激勵(lì)人才，使其成為主動(dòng)而且具有能力的人是問題的關(guān)鍵。在吸引人方面：公司的外在形象

9、，公司良好的文化氛圍是企業(yè)獲得人才的軟因素，對(duì)于公司獲得高級(jí)人才具有關(guān)鍵性的作用。公司薪酬的總體狀況和薪酬合理性是吸引人才的硬因素，是公司獲得一般人才的關(guān)鍵因素，也是公司獲得高級(jí)人才的基本條件。在激勵(lì)人方面：公司合理的組織機(jī)構(gòu)可以使合適的人在合適的崗位上，做到人盡其才。公司的企業(yè)文化可以培養(yǎng)員工積極向上的精神，形成統(tǒng)一的力量，完成公司的戰(zhàn)略性發(fā)展。公司良好的薪酬體制是保持員工工作熱情的物質(zhì)基礎(chǔ)，是公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的物質(zhì)保證。二、 薪酬體系診斷與薪酬設(shè)計(jì)的基本原則薪酬體系作為公司管理體系的一部分，在體現(xiàn)對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)支持上和公司的其他管理體制形成相互配合的系統(tǒng)，在對(duì)公司的薪酬體系診斷和設(shè)計(jì)時(shí)，我

10、們以以下的原則作為分析和設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。1、對(duì)戰(zhàn)略的支持性原則公司的宗旨是公司存在的理由，公司的宗旨是通過公司設(shè)定的階段性戰(zhàn)略目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的。公司總的發(fā)展戰(zhàn)略決定公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及調(diào)整戰(zhàn)略，決定公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)該充分考慮公司的發(fā)展戰(zhàn)略，為公司的生產(chǎn)、組織、市場營銷和人力資源戰(zhàn)略服務(wù)。戰(zhàn)略的側(cè)重原則體現(xiàn)在對(duì)公司的不同部門有不同的資源投入比例，在薪酬體系設(shè)計(jì)上體現(xiàn)不同的指標(biāo)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)和不同的考核辦法。2、目標(biāo)一致性原則公司設(shè)立員工的薪酬應(yīng)該和員工所在部門的績效相關(guān)，和公司總的績效相關(guān)；部門主管的薪酬和本部門的指標(biāo)相聯(lián)系也要和公司的總體績效相關(guān)，公司的

11、部門考核和部門的員工以及主管的績效相關(guān)。使員工的利益和公司的總體利益協(xié)調(diào)一致。3、成本收益原則公司的薪酬成本、人工成本應(yīng)該和公司的總體收益相關(guān)，使員工的薪酬和公司的經(jīng)營狀況掛鉤，體現(xiàn)動(dòng)態(tài)性的原則。4、均衡的原則薪酬設(shè)計(jì)的均衡原則體現(xiàn)在內(nèi)部均衡、外部均衡和自我均衡的原則。內(nèi)部均衡是指公司的不同崗位和不同部門之間的考核體現(xiàn)公平性，相同的績效將獲得相同的薪酬。外部均衡體現(xiàn)在公司的薪酬水平應(yīng)該和本地區(qū)、本行業(yè)的薪酬水平形成一定的優(yōu)勢(shì)或者不處于劣勢(shì)地位。自我均衡原則體現(xiàn)在員工的以往表現(xiàn)和員工的現(xiàn)在表現(xiàn)形成可比性，做到不同時(shí)期的績效表現(xiàn)獲得不同的薪酬水平。5、短期激勵(lì)和長期激勵(lì)的原則公司對(duì)部門主管的考核應(yīng)

12、該體現(xiàn)出短期收益和長期收益相結(jié)合的原則，公司部門主管在短期內(nèi)（一年）的收益可能具有波動(dòng)性，而長期收益應(yīng)該體現(xiàn)公司的長期發(fā)展趨勢(shì)，年薪制和股權(quán)激勵(lì)相結(jié)合的原則。6、考核組織的制衡原則薪酬是企業(yè)中的敏感因素，考核薪酬的組織機(jī)構(gòu)和部門應(yīng)該具有制衡性，第一， 薪酬的核定者（部門主管）、審核者（人力資源部等）、發(fā)放者（財(cái)務(wù)科）和監(jiān)督者（特別小組）齊全；第二， 薪酬的考核流程形成封閉的回路和相互制約的體系。在本報(bào)告的下面部分，我們?cè)趯?duì)公司的薪酬體系的診斷和設(shè)計(jì)將以以上的觀點(diǎn)和原則作為基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)。第三部分 公司薪酬體系分析在以上的分析過程中，我們認(rèn)為公司的薪酬體系設(shè)計(jì)應(yīng)該以公司的戰(zhàn)略作為基點(diǎn)，下面我們將從

13、公司的戰(zhàn)略出發(fā)展開公司薪酬體系的分析。一、公司的戰(zhàn)略側(cè)重分析（一） 公司的戰(zhàn)略目標(biāo)以自身的成本小，技術(shù)先進(jìn)、具有設(shè)計(jì)施工運(yùn)營的整合能力為中心，快速開發(fā)周邊及全國的市場，培育新的利潤增長點(diǎn)。在同行業(yè)中服務(wù)一流，上水平管理創(chuàng)新。（二）公司的競爭形式分析 公司所具有的競爭優(yōu)勢(shì)如下：1、 公司擁有的天然氣壓縮的專利技術(shù)；2、 公司的天然氣壓縮技術(shù)具有低成本的優(yōu)勢(shì)；3、 公司具有完整的設(shè)計(jì)施工及運(yùn)營管理的配套能力；4、 同時(shí)擁有獨(dú)家經(jīng)營北京懷柔縣的管道天然氣市場的權(quán)利。該項(xiàng)業(yè)務(wù)可以為公司提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流，從而支撐發(fā)展性業(yè)務(wù)。5、 公司在懷柔罐裝液化氣具有穩(wěn)定的現(xiàn)金流入，并在一段時(shí)間內(nèi)提供穩(wěn)定的利潤來源。

14、可以作為開拓市場的資金基礎(chǔ)。6、 服務(wù)部經(jīng)營的燃?xì)饩邩I(yè)務(wù)也能為公司提供現(xiàn)金流入和利潤。7、 目前，隨著公司的ISO認(rèn)證工作的開展，ISO文件體系對(duì)公司原有的部門業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了科學(xué)的規(guī)范，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展打下制度基礎(chǔ)。 公司的劣勢(shì)如下：1、 企業(yè)規(guī)模有限，在發(fā)展過程中對(duì)各部門的投入在絕對(duì)量上有限。2、 從發(fā)展的角度看，建站業(yè)務(wù)投資大，運(yùn)營現(xiàn)金流入慢，具有一定的不確定性。3、 公司建站業(yè)務(wù)受氣源的限制。4、 公司人才儲(chǔ)備不能滿足公司發(fā)展的需要。 我們的機(jī)遇如下：1、 全國類似經(jīng)營的企業(yè)只有6家左右，競爭的態(tài)勢(shì)并不嚴(yán)峻，如華生、新奧是大管網(wǎng)開發(fā)為主，中油翔科不具有設(shè)計(jì)施工及運(yùn)營管理的整合能力。2、

15、 國外用的天然氣使用率為20%，我國只有2%，存在大量的潛在市場。3、 西氣東輸可以解決氣源成本問題。4、 北京申奧成功，加強(qiáng)城市環(huán)保，“煤改氣”可以帶來市場機(jī)遇。 （三）公司的發(fā)展重點(diǎn)和部門戰(zhàn)略側(cè)重目前能夠?yàn)楣編憩F(xiàn)金流的經(jīng)營項(xiàng)目主要有：罐裝液化氣的銷售；管道天然氣的銷售；燃?xì)夤こ痰脑O(shè)計(jì)、施工及運(yùn)營管理；熱水器及燃器具的銷售。公司在懷柔地區(qū)的罐裝液化氣占到三分之一的市場份額，形成穩(wěn)定的現(xiàn)金流來源，但發(fā)展的潛力有限；管道天然氣尚有1.21.3萬戶的發(fā)展?jié)摿?，因?yàn)橛歇?dú)家經(jīng)營權(quán)，所以并不需要作為資源投入的主要方向。通過對(duì)公司的初步訪談，中層領(lǐng)導(dǎo)形成一定的共識(shí)，即公司未來的發(fā)展主要是依托低成本的天

16、然氣壓縮技術(shù)，結(jié)合自身的工程設(shè)計(jì)施工及運(yùn)營管理能力開拓周邊即全國的燃?xì)夤こ碳斑\(yùn)營管理市場；同時(shí)，作為多角化經(jīng)營的家庭用品的銷售業(yè)作為公司開拓經(jīng)營領(lǐng)域的試點(diǎn)。為此，公司的發(fā)展重點(diǎn)和公司的部門側(cè)重： 作為公司的業(yè)務(wù)組成，灌裝站業(yè)務(wù)是獲利性業(yè)務(wù)，主要工作在于降低成本，獲得利潤。 作為懷柔地區(qū)的管道天然氣業(yè)務(wù)，由于具有市場的壟斷能力，作為維持性業(yè)務(wù)，適度投資，國家放開市場后，必然能培養(yǎng)成利潤性業(yè)務(wù)。 作為外域的建站是發(fā)展性業(yè)務(wù)，由于：氣站工程建設(shè)后，可以壟斷運(yùn)營；隨著市場的放開，競爭會(huì)越來越激烈?；谝陨蟽牲c(diǎn)，必須樹立“領(lǐng)先一步，步步領(lǐng)先”的觀念。強(qiáng)調(diào)速度，在保證適度利潤的情況下，采用快速發(fā)展的戰(zhàn)略。

17、 燃器具的銷售業(yè)務(wù)作為公司多元化發(fā)展的試點(diǎn)，作為公司現(xiàn)金和利潤的來源點(diǎn)。對(duì)于戰(zhàn)略側(cè)重的不同部門，公司應(yīng)該采用不同的考核機(jī)制和管理辦法。市場部強(qiáng)調(diào)發(fā)展指標(biāo)，工程科、施工處強(qiáng)調(diào)質(zhì)量、成本指標(biāo)，灌裝站、服務(wù)部強(qiáng)調(diào)利潤指標(biāo)。二、公司的薪酬體系分析由于公司的部門工種很多，故依據(jù)以上的觀點(diǎn)和原則在報(bào)告的本部分采用以下的分析方法：具體的分析方法為：以公司的戰(zhàn)略為核心采用三維組合的方法，舉例來說：職能部門的員工的薪酬結(jié)構(gòu)的分析生產(chǎn)部門職能部門員工、主管、部門公 司戰(zhàn) 略結(jié)構(gòu)機(jī)制指標(biāo) 圖31 薪酬體系分析框架（一）公司薪酬總額分析1、目標(biāo)一致性分析公司三年以來人工成本和公司的利潤的關(guān)系如下圖所示：從以上的分析來

18、看，公司的人工成本和公司的利潤都是呈現(xiàn)上升趨勢(shì)，但由于員工人數(shù)的增加，是薪酬總額增長的一個(gè)重要原因，所以兩者并不具有相關(guān)性，公司的收益沒有直接和員工的收益掛鉤。2、外部均衡性分析 公司員工月平均收入在懷柔地區(qū)的競爭力公司員工的平均工資是1023元，懷柔地區(qū)的最低工資為787元，總體上說公司的工資處懷柔地區(qū)中上水平。但一些外資企業(yè)和外地的民營企業(yè)平均工資在1500-2000元之間，相比還有一定的差距。 公司主管人員月平均收入在懷柔地區(qū)的競爭力 公司的主管平均年薪在3萬元左右，在懷柔地區(qū)也處在中上水平，但相對(duì)于高薪單位的10-15萬元的年薪額，公司的薪酬水平對(duì)于中高級(jí)人才的吸引力還不夠。從數(shù)據(jù)來看

19、，公司的員工和主管的收入基本體現(xiàn)外部均衡，但是為了吸引優(yōu)秀的人才，公司主管的薪酬水平應(yīng)該有所提高，形成一定的競爭優(yōu)勢(shì)。3、內(nèi)部均衡性分析 公司部門主管和員工的平均工資的分析對(duì)比2000年公司部門主管與員工平均收入比較（考核數(shù)量）管理層工資獎(jiǎng)金平均48207.87556部門主管工資獎(jiǎng)金平均(含財(cái)務(wù)科)34576.36167部門主管工資獎(jiǎng)金平均(不含財(cái)務(wù)科)31629.13普通員工工資獎(jiǎng)金平均10275.297782000年公司部門主管與員工平均收入比較（實(shí)發(fā)數(shù)量）管理層工資獎(jiǎng)金平均35576.51778部門主管工資獎(jiǎng)金平均(含財(cái)務(wù)科)30349.83833部門主管工資獎(jiǎng)金平均(不含財(cái)務(wù)科)284

20、19.806普通員工工資獎(jiǎng)金平均10275.29778從所得的數(shù)據(jù)來看，公司主管和員工的薪酬有一定的差距，但就一般的民營企業(yè)46倍的收入差距相比較小。 公司部門主管間的收入差距分析姓名工資總額獎(jiǎng)金總額工資獎(jiǎng)金總額限額實(shí)發(fā)額唐建國19349.522996349312.524000040000崔文漢15278.822586441142.823000030000白玉強(qiáng) 16661.351188028541.353000030000王志海17324.781193029254.783000030000曹建強(qiáng)18811.781817536986.783000032082.98張智慧15205.927014

21、22219.922000022219.92從所得的數(shù)據(jù)來看，公司的部門主管之間在工資獎(jiǎng)金總額上有一定的收入差距，差距的主要來源是部門考核目標(biāo)形成的獎(jiǎng)金差距，但由于收入限額的限制，主管的實(shí)際收入差距不大。 公司不同部門員工的收入差距分析 2001年6-10月各部室平均工資比較（不含部門主管）部室6月份7月份8月份9月份10月份近五月平均辦公室817.96827.81852.92801.02762.9812.522人力資源部561.64978.641017.281240.031224.331004.384財(cái)務(wù)科944.71944.621049.73991.93979.26982.05服務(wù)部1549

22、.2610631359.351262.411998.461446.496安全科1062.371028.13998.35923.791024.111007.35儲(chǔ)配廠993.73840.951009.981007.141088.59988.078灌裝站939.94974.391040.041049.85952.05991.254工程科1223.48923.721231.531375.231304.581211.708市場部1035.65952.38886.34970.11951.72959.24施工處917.33712.081311.951501.631197.241128.046 從所得的數(shù)據(jù)

23、來看，公司的部門員工之間的收入差距沒有科學(xué)地反映不同工作的性質(zhì)。4、對(duì)公司薪酬分析的基本結(jié)論（1）公司的薪酬水平不能和公司的發(fā)展緊密聯(lián)系，對(duì)優(yōu)秀人才不具有強(qiáng)的吸引力。（2）公司部門之間的收入差距不能體現(xiàn)對(duì)公司快速發(fā)展戰(zhàn)略的支持。（3）公司員工之間的收入差距不能科學(xué)反映工作性質(zhì)和崗位重要性的不同。（二）公司的薪酬結(jié)構(gòu)分析1、員工的薪酬結(jié)構(gòu)分析（1）職能部門的員工的薪酬結(jié)構(gòu)分析職能部門員工薪酬結(jié)構(gòu)的計(jì)算公式為：月收入總額=職工月工資福利總額績效考核分?jǐn)?shù)+浮動(dòng)工資工資福利津貼崗資周日+值班+安全醫(yī)、獨(dú)、幼、伙工齡、雜項(xiàng)附加學(xué)歷、證書、職稱特殊工種目標(biāo)一致原則分析在整個(gè)的薪酬結(jié)構(gòu)中沒有體現(xiàn)目標(biāo)一致的原

24、則，即員工個(gè)人的收入變動(dòng)基本上只和員工的績效掛鉤，沒有和部門的績效和企業(yè)的收益情況相聯(lián)系，這樣會(huì)造成在企業(yè)收益下降的情況下，員工的收入沒有變化，薪酬成本居高不下。內(nèi)部均衡性分析 員工崗位工資占收入總額的比例關(guān)系從統(tǒng)計(jì)的結(jié)果來看，公司員工的崗位工資占工資總額的比例體現(xiàn)了崗位工資在員工個(gè)人收入中的作用。 不同崗位員工收入的差距分析崗位等級(jí)一崗四崗五崗六崗六崗半七崗八崗平均工資605.49 833.46 1005.52 1114.19 1252.50 1084.81 1526.32 從分析的數(shù)據(jù)來看，員工收入差距和崗位有正相關(guān)性，收入的不同體現(xiàn)了崗位的不同。從調(diào)查及訪談的結(jié)果來看，公司崗位工資的設(shè)置

25、可能存在依據(jù)的不準(zhǔn)確性，本項(xiàng)目組崗位分析將為崗位工資的設(shè)定提供資料基礎(chǔ)。 具有學(xué)歷補(bǔ)貼的員工占工資總額的比例關(guān)系從數(shù)據(jù)分析的結(jié)果來看，學(xué)歷津貼在具有學(xué)歷員工的收入中占有較大的比重，體現(xiàn)了公司對(duì)知識(shí)型人才的重視。 自我均衡性分析員工的不同時(shí)期的表現(xiàn)將體現(xiàn)員工不同的收益狀況，由于員工不同時(shí)期薪酬變動(dòng)的決定因素在于績效考核分?jǐn)?shù)，10月份各部門員工績效考核分?jǐn)?shù)的統(tǒng)計(jì)狀況如下（其它月份情況基本相同）：從對(duì)員工的績效考核分?jǐn)?shù)的分析來看，員工的績效分?jǐn)?shù)基本沒有差別，而且績效分?jǐn)?shù)只加不減，造成這種現(xiàn)象的原因主要是由于兩個(gè)方面，第一，績效考核的機(jī)制存在不科學(xué)之處。第二，考核的指標(biāo)設(shè)立不合理。這些問題將在報(bào)告的下

26、面部分將對(duì)此進(jìn)行分析。問題的原因分析公司薪酬結(jié)構(gòu)基本全面反映了和員工相關(guān)的薪酬項(xiàng)目，主要的問題體現(xiàn)在： 公司的薪酬結(jié)構(gòu)不能體現(xiàn)目標(biāo)一致性的原則，應(yīng)該在結(jié)構(gòu)中設(shè)立相關(guān)性的指標(biāo)。 公司設(shè)立的薪酬項(xiàng)目的針對(duì)性不明顯，崗位工資應(yīng)該作為薪酬結(jié)構(gòu)的中心，績效考核分?jǐn)?shù)的基數(shù)應(yīng)該是崗位工資而不是工資福利總額。特殊工種、學(xué)歷、證書、職稱、工齡、雜項(xiàng)附加、周日、值班、安全等專項(xiàng)補(bǔ)貼具有專項(xiàng)的作用，沒有單獨(dú)體現(xiàn)。 薪酬結(jié)構(gòu)確定的前提下，體現(xiàn)員工自我均衡關(guān)鍵因素在于績效考核分?jǐn)?shù)的準(zhǔn)確性，這種準(zhǔn)確性決定于績效考核的機(jī)制和績效指標(biāo)設(shè)置的科學(xué)性和合理性。（2）生產(chǎn)部門員工的薪酬結(jié)構(gòu)分析生產(chǎn)部門員工的薪酬結(jié)構(gòu)如下：員工收入總

27、額=（工資福利總額40%+計(jì)件工資60%）績效考核分?jǐn)?shù)+浮動(dòng)工資 員工收入總額=（40%+ 1或者0.960%）工資福利總額績效考核分?jǐn)?shù)+浮動(dòng)工資 這種員工薪酬結(jié)構(gòu)，除了在績效考核分?jǐn)?shù)上有上述分析的問題外，考核的基本思路是正確的，但在權(quán)數(shù)的比重設(shè)置上，應(yīng)該以公司的總體收益為基礎(chǔ)，體現(xiàn)出權(quán)重設(shè)置的科學(xué)性。2部門主管的薪酬結(jié)構(gòu)分析 部室主管的薪酬結(jié)構(gòu)：當(dāng)月的收入總額=福利工資總額績效考核分?jǐn)?shù)+浮動(dòng)工資部門主管的年收入總額=各月收入總額+年終獎(jiǎng)年終獎(jiǎng)的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)公司為各部門制定的部門年度目標(biāo)。主管的薪資激勵(lì)作用績效考核分?jǐn)?shù)的準(zhǔn)確性年度目標(biāo)制定的科學(xué)性績效考核指標(biāo)的科學(xué)性績效考核機(jī)制的合理性 部室主

28、管年度目標(biāo)和績效考核目標(biāo)激勵(lì)力度的對(duì)比：從上面的分析來看，體現(xiàn)主管年終目標(biāo)考核結(jié)果的獎(jiǎng)金在其收入中所占比重很大，體現(xiàn)高層管理者對(duì)公司主管業(yè)績的考核十分重視。這就要求在制定年度目標(biāo)的必須具有合理性和科學(xué)性。4、部門績效考核結(jié)構(gòu)分析部門績效考核作為公司對(duì)部門激勵(lì)的基礎(chǔ)性指標(biāo)，其構(gòu)成為：部門績效考核分?jǐn)?shù)=部室主管績效考核平均分A+年度考核目標(biāo)B其中，工程科、施工處、市場部、灌裝站、服務(wù)部5個(gè)部門A=30%， B=70%；辦公室、財(cái)務(wù)科、人力資源部、安全科、儲(chǔ)配廠5個(gè)部門A=70%，B=30%。 從計(jì)算的公式來看，部門績效考核的分?jǐn)?shù)取決于部室主管的績效考核分?jǐn)?shù)和對(duì)于部室主管所制定的目標(biāo)的合理性和科學(xué)性

29、。5、對(duì)公司薪酬結(jié)構(gòu)分析的基本結(jié)論（1）公司的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置上具有項(xiàng)目的全面性，但不具有設(shè)立項(xiàng)目的系統(tǒng)的針對(duì)性。在薪酬體系的結(jié)構(gòu)中應(yīng)該使項(xiàng)目的針對(duì)性明確。（2）公司薪酬結(jié)構(gòu)的目標(biāo)一致性不夠，是造成各部門只注重本部門利益的基本原因。（3）公司薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)于員工和主管的激勵(lì)作用的發(fā)揮，在很大程度上依賴于薪酬體系中的考核機(jī)制和指標(biāo)設(shè)置科學(xué)性。這將在下面的部分進(jìn)行分析。（三）公司的薪酬機(jī)制分析1、目標(biāo)一致性分析部門主管人力資源部績效考核表（月度）部門員工的考評(píng)人力資源部階段評(píng)議工資獎(jiǎng)金的發(fā)放崗位、級(jí)別的調(diào)整培訓(xùn)、教育的執(zhí)行績效考評(píng)管理小組 員工績效考核的組織及流程如下圖： 部門主管的績效考核的組織及流程如

30、下圖：總經(jīng)理考評(píng)管理小組績效考核表（月度）主管部門目標(biāo)考評(píng)人力資源部工資獎(jiǎng)金計(jì)算、發(fā)放崗位、級(jí)別的調(diào)整培訓(xùn)、教育的執(zhí)行主管個(gè)人績效考評(píng)部門績效考評(píng)職能部門年度責(zé)任目標(biāo)從公司的績效考核組織流程圖上看，公司對(duì)員工的考核設(shè)計(jì)全面，考核的制衡意識(shí)存在，但造成公司績效考核分?jǐn)?shù)沒有反映真實(shí)情況的主要原因在于主管及績效考核小組的主動(dòng)性不夠，存在道德風(fēng)險(xiǎn)。公司為了避免道德風(fēng)險(xiǎn)的現(xiàn)象，采用“優(yōu)秀率”、“良好率”和“一般率”來劃分標(biāo)準(zhǔn)，由于員工分布的劃分是絕對(duì)性的指標(biāo)，公司的劃分辦法只是結(jié)果的統(tǒng)計(jì)。問題的關(guān)鍵在于：第一 公司的考核分?jǐn)?shù)只有加項(xiàng)很少有減項(xiàng)，公司對(duì)員工的績效考核機(jī)制和公司對(duì)部門主管的績效考核機(jī)制形成封

31、閉的回路和監(jiān)督機(jī)制，但公司整體的考評(píng)機(jī)制不是閉回路。第二 公司的考核分?jǐn)?shù)等級(jí)的劃分標(biāo)準(zhǔn)是絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，采用相對(duì)性的強(qiáng)制分布措施是解決問題的方法和思路。從對(duì)公司的主管的績效考核機(jī)制流程上看，其中不包括對(duì)員工績效考核效果的考核內(nèi)容，公司對(duì)主管的績效考核只限于主管本身。如果實(shí)行增減統(tǒng)一的強(qiáng)制分布辦法，下屬員工對(duì)績效考核的結(jié)果會(huì)增加關(guān)注，迫使部門主管對(duì)下屬員工的考核主動(dòng)、準(zhǔn)確。公司對(duì)部門主管的績效考核加入員工考核結(jié)果的反饋，可以使兩套考核機(jī)制有機(jī)銜接。解決對(duì)下屬考核的不準(zhǔn)確性。2、考核組織機(jī)制的制衡原則分析（1）對(duì)員工的考核是以部門的考核為中心，主管經(jīng)理（房副經(jīng)理）抽查。一般而言，對(duì)員工的考核應(yīng)該以本部門

32、主管對(duì)員工的工作任務(wù)進(jìn)行的考核為主，各職能部門從專業(yè)性的角度考核相關(guān)內(nèi)容。主管經(jīng)理的側(cè)重集中在對(duì)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行上。（2）對(duì)主管績效考核由辦公室作行政檢查及督辦工作，安全科做安全檢查工作。人力資源部匯總執(zhí)行。由于辦公室參與公司部分生產(chǎn)性業(yè)務(wù)，故存在自我考核的問題，不具有制衡性。而對(duì)部門主管的考核具有專業(yè)性，比如：對(duì)市場部的考核內(nèi)容中有：“市場宣傳資料準(zhǔn)備充分”，辦公室的行政檢查沒有獲得此類信息的渠道。造成以上現(xiàn)象的原因在于公司的戰(zhàn)略體系不明晰。公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置沒有體現(xiàn)戰(zhàn)略的支配性和管理的專業(yè)性原則。3、對(duì)公司的薪酬機(jī)制分析的基本結(jié)論（1）公司薪酬考核機(jī)制在對(duì)員工和主管的考核上雖然存在制衡關(guān)系，

33、但實(shí)際上公司的整個(gè)薪酬考核機(jī)制沒有形成整體。（2）對(duì)員工和主管的考核不同程度的存在自我考核。（3）對(duì)員工和主管的考核沒有體現(xiàn)出專業(yè)性的原則，使考核實(shí)際失效。（4）造成這種現(xiàn)象的主要原因在于：公司的戰(zhàn)略支配性原則沒有完全體現(xiàn)，導(dǎo)致公司的組織架構(gòu)專業(yè)性不明顯。此外，薪酬對(duì)于員工激勵(lì)的失效，另一個(gè)主要原因在于績效考核指標(biāo)設(shè)定不具有科學(xué)性和合理性。薪酬對(duì)于部門主管激勵(lì)的失效，另一個(gè)主要的原因在于對(duì)部門主管考核指標(biāo)以及部門年度指標(biāo)設(shè)置不具有科學(xué)性和合理性。這將在報(bào)告的下部分進(jìn)行分析。（四）公司薪酬指標(biāo)體系分析 公司的薪酬指標(biāo)體系集中在兩個(gè)方面：績效考核指標(biāo)體系和部門年度目標(biāo)體系。 1、績效考核指標(biāo)體系分

34、析員工的考核指標(biāo)從業(yè)績考核、態(tài)度考核、能力考核的角度是比較全面的，各部門的指標(biāo)設(shè)置也是比較科學(xué)的。但是，第一，指標(biāo)數(shù)目較多，沒有體現(xiàn)以工作為核心的思想即以崗位描述為設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容；第二，信息的傳達(dá)機(jī)制不清晰，有些指標(biāo)的設(shè)置，作為部門主管本身沒有可能獲得足夠的信息，或者沒有足夠的動(dòng)力去獲得信息，這要求在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)要考慮單個(gè)指標(biāo)的相關(guān)性和全面性，也要考慮不同部門之間具有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性的不同崗位的考核指標(biāo)之間的銜接和制衡性。對(duì)部門主管的績效考核指標(biāo)設(shè)立，比如對(duì)辦公室的考核指標(biāo)中“會(huì)議準(zhǔn)備完善”存在相同的問題。為此，對(duì)公司績效考核指標(biāo)的設(shè)置上應(yīng)該：（1）明確指標(biāo)考核的中心問題及設(shè)立的依據(jù)原則。（2）指

35、標(biāo)設(shè)立要考慮具有可操作性，即明確可以獲得信息的通道。（3）指標(biāo)項(xiàng)目的設(shè)立要充分考慮銜接。即明確“為什么設(shè)立指標(biāo)，誰來設(shè)立指標(biāo)，依據(jù)什么設(shè)立指標(biāo)，設(shè)立什么樣的指標(biāo)，誰來考評(píng)，什么時(shí)間考評(píng)，用什么工具考評(píng)，考評(píng)結(jié)果信息如何傳遞，考評(píng)結(jié)果如何運(yùn)用?！?、部門年度目標(biāo)體系 戰(zhàn)略支配性分析公司對(duì)各部門的年度考核目標(biāo)是體現(xiàn)公司戰(zhàn)略意圖的直接指標(biāo)。公司對(duì)市場部的指標(biāo)考核不僅是建站的規(guī)模和數(shù)量，而且有利潤回收的考核，這和市場部的戰(zhàn)略定位突出發(fā)展性指標(biāo)是相悖的。會(huì)引起市場部放棄投資量大，回收期長的收益性項(xiàng)目。公司對(duì)工程科的指標(biāo)考核有利潤指標(biāo)，會(huì)引起工程科注重項(xiàng)目的收益性，放棄市場部獲得的暫時(shí)性的低收益項(xiàng)目。造成這種現(xiàn)象的主要原因在于：公司的戰(zhàn)略定位不是十分明確。市場部是公司的發(fā)展部門，主要考核的應(yīng)該是發(fā)展性的指標(biāo)，市場部應(yīng)著重考核市場開發(fā)能力，注重建站的規(guī)模和數(shù)量。工程科