電冰箱生產(chǎn)中的價(jià)值流分析及其改善

1、摘要摘要通過(guò)深入河南新飛電器有限公司電冰箱生產(chǎn)線進(jìn)行實(shí)地調(diào)查，測(cè)量、記錄和收集了該生產(chǎn)線的生產(chǎn)數(shù)據(jù)，利用時(shí)間研究方法、生產(chǎn)率分析與管理方法、設(shè)施布局與改善方法、物料搬運(yùn)系統(tǒng)分析方法等理論方法分析得出該生產(chǎn)具有生產(chǎn)計(jì)劃不合理、計(jì)劃交貨率偏低、交貨周期長(zhǎng)、流水線平衡率低、生產(chǎn)率底和生產(chǎn)成本高等問(wèn)題。針對(duì)河南新飛電器有限公司電冰箱生產(chǎn)線問(wèn)題，用價(jià)值流分析方法提出了局部改變?cè)O(shè)施布置和物料搬運(yùn)等改善措施，并研究了方案的具體實(shí)施對(duì)策，改進(jìn)后電冰箱生 產(chǎn)周期明顯縮短，取消、減少了大部分的非增值活動(dòng)，使電冰箱生產(chǎn)的整個(gè)流變得更具價(jià)值。關(guān)鍵詞：價(jià)值流；價(jià)值流程圖；生產(chǎn)線；非增值活動(dòng)；存貨瓶頸；生產(chǎn)批量 設(shè)施布置

2、abstract through in-depth henan new-fly wiring co., ltd refrigerator production line investigation, measurement, records and collected the production line production data, using time study method, productivity analysis and management methods, facilities layout and improve method, material handling s

3、ystem analysis method is concluded that the theory and method of analysis production with production plan is not reasonable, planned delivery rate is low, delivery cycle is long, assembly line balancing rate is low, productivity bottom and production cost is high. according to henan new-fly wiring c

4、o., ltd refrigerator production value analysis method, put forward by local change facilities layout and material handling improvement measures, and studied the concrete implementation countermeasure, scheme improved significantly reduced production cycle refrigerator was born, cancellation, reduce

5、the most non-native value-added activities and make refrigerator production whole rheological must provide value. key words： valuestream；vsm；nonvalueaddedactivity；production line； bottleneckofstock；productionlot ；facility layout411緒論目錄1緒論41.1研究背景、目的和意義41.1.1研究背景41.1.2價(jià)值流的基本概念41.1.3研究目的和意義51.2研究?jī)?nèi)容、價(jià)值

6、流的性質(zhì)51.2.1研究?jī)?nèi)容51.2.2價(jià)值流的性質(zhì)51.2.3價(jià)值流分析的步驟62相關(guān)理論基礎(chǔ)72.1價(jià)值流理論在企業(yè)的應(yīng)用72.1.1企業(yè)價(jià)值鏈-價(jià)值流72.1.2價(jià)值流管理引入erp系統(tǒng)72.2價(jià)值流程圖的相關(guān)理論82.2.1價(jià)值流程圖的分析流程82.2.2 vsm分析的對(duì)象：浪費(fèi)92.3生產(chǎn)線管理與改善方法簡(jiǎn)介92.3.1生產(chǎn)率管理理論與方法概述92.3.2設(shè)施布局與物料搬運(yùn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)概述113公司簡(jiǎn)介及其電冰箱生產(chǎn)線問(wèn)題分析133.1公司簡(jiǎn)介133.1.1公司概況133.2新飛電器有限公司某生產(chǎn)線生產(chǎn)流程的調(diào)查分析133.2.1企業(yè)現(xiàn)行生產(chǎn)流程圖133.2.2繪制現(xiàn)狀流程圖143.2.

7、3現(xiàn)狀流程圖問(wèn)題的提出164價(jià)值流程生產(chǎn)線改善方案設(shè)計(jì)174.1 生產(chǎn)線平衡分析實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)線平衡174.1.1瓶頸工序的優(yōu)化174.1.2生產(chǎn)批量的設(shè)置184.2現(xiàn)場(chǎng)改進(jìn)194.2.1改變壓縮機(jī)的擺放方式194.2.2合并工序調(diào)整人力資源194.3生產(chǎn)物流與庫(kù)存分析實(shí)現(xiàn)拉式生產(chǎn)194.3.1建立中間物料站，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)連續(xù)性194.3.2庫(kù)存信息化，實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)204.4信息流分析，實(shí)現(xiàn)信息及時(shí)準(zhǔn)確傳遞204.5改善方案實(shí)施和效果分析214.5.1改善后的價(jià)值流程圖214.5.2改善后價(jià)值流的方案實(shí)施效果分析215結(jié)論與展望245.1結(jié)論245.2展望24致謝25參考文獻(xiàn)26附錄272相關(guān)理論基礎(chǔ)1

8、緒論1.1研究背景、目的和意義1.1.1研究背景當(dāng)今,市場(chǎng)需求朝多樣化、個(gè)性化的方向發(fā)展,產(chǎn)品的生命周期越來(lái)越短。這就要求制造型企業(yè)實(shí)現(xiàn)多品種、小批量 短交貨期的生產(chǎn)模式。1990 年,james p. womack 和 daniel t. jones 用該變世界的機(jī)器一書喚醒了堅(jiān)持大量生產(chǎn)方式的機(jī)構(gòu)、 管理者和投資者,預(yù)示了生產(chǎn)模式“精益革命”的到來(lái)1996 年,在他們精益思想一書中總結(jié)了“和muda(浪費(fèi))針?shù)h相對(duì)的精益思想”五個(gè)原則, 提出了實(shí)用的行動(dòng)計(jì)劃;更在從精益生產(chǎn)到精益企業(yè) 一書中指出了如何切實(shí)地把精益思想、技術(shù)和組織貫徹到生產(chǎn)、服務(wù)等任何活動(dòng)中,最終實(shí)現(xiàn)一個(gè)精益生產(chǎn)系統(tǒng)。價(jià)值流

9、是基于整個(gè)精益生產(chǎn)系統(tǒng)的背景下提出的。它是資源或原材料轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品或服務(wù)并到達(dá)客戶手中所經(jīng)歷的全部活動(dòng)。價(jià)值流中包括了增值和不增值的活動(dòng), 不增值的活動(dòng)就是浪費(fèi), 需要消除,而實(shí)現(xiàn)和保持系統(tǒng)中增值活動(dòng)順暢流動(dòng)還需要企業(yè)持續(xù)不斷地進(jìn)行精益化革新。價(jià)值流是一種良好的可視化溝通形式, 所有的變化都能被及時(shí)地反映,而對(duì)價(jià)值流進(jìn)行管理( vsm) 就是通過(guò)系統(tǒng)化地獲取和分析數(shù)據(jù)來(lái)制定計(jì)劃,并與精益化的創(chuàng)新精神相聯(lián)系的一個(gè)過(guò)程。mike rother 和john shook在價(jià)值流圖析 一書中對(duì)價(jià)值流圖作了系統(tǒng)而實(shí)用化的敘述, don t apping 的價(jià)值流管理一書介紹了實(shí)施vsm 的八個(gè)步驟。該方法被

10、廣泛用于各個(gè)行業(yè),眾多世界知名公司如daimler chry sler,eaton, nummi等均通過(guò)實(shí)施vsm,顯著地改進(jìn)了其生產(chǎn)過(guò)程。而在我國(guó) vsm 仍處于起步階段, 國(guó)內(nèi)院校沒(méi)有相應(yīng)的課程, 也很少有國(guó)內(nèi)企業(yè)開(kāi)展實(shí)施, 僅有少數(shù)香港、臺(tái)灣、韓國(guó)的合資企業(yè)如flex tr onics, fox conn 等開(kāi)展了相應(yīng)的培訓(xùn)及實(shí)踐。1.1.2價(jià)值流的基本概念價(jià)值流是指從原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善贰⒉⒔o它賦予價(jià)值的全部活動(dòng)，包括從供應(yīng)商處購(gòu)買的原材料到達(dá)企業(yè)，企業(yè)對(duì)其進(jìn)行加工后轉(zhuǎn)變?yōu)槌善吩俳桓犊蛻舻娜^(guò)程，企業(yè)內(nèi)以及企業(yè)與供應(yīng)商、客戶之間的信息溝通形成的信息流也是價(jià)值流的一部分。一個(gè)完整的價(jià)值流包括

11、增值和非增值活動(dòng)，如供應(yīng)鏈成員間的溝通，物料的運(yùn)輸，生產(chǎn)計(jì)劃的制定和安排以及從原材料到產(chǎn)品的物質(zhì)轉(zhuǎn)換過(guò)程等。在中小企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程中引入價(jià)值流管理。結(jié)合工業(yè)工程的技術(shù)和方法，識(shí)別現(xiàn)有價(jià)值流中的增值和非增值環(huán)節(jié)，進(jìn)而對(duì)現(xiàn)有生產(chǎn)線進(jìn)行平衡、改善，最終形成價(jià)值流創(chuàng)新方案。這對(duì)于提高企業(yè)的生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，有重要的意義。本文通過(guò)對(duì)電冰箱生產(chǎn)線的實(shí)地調(diào)研，提出價(jià)值流管理在電冰箱生產(chǎn)中的應(yīng)用。河南新飛有限公司是全國(guó)最知名的電器制造商之一，目前工業(yè)生產(chǎn)具有年產(chǎn)400萬(wàn)臺(tái)冰箱(柜)的生產(chǎn)能力。然而和許多生產(chǎn) “中國(guó)制造”產(chǎn)品的企業(yè)一樣，河南新飛電器有限公司基本延用大規(guī)模生產(chǎn)方式，更多依靠廉

12、價(jià)勞動(dòng)力創(chuàng)造的成本優(yōu)勢(shì)進(jìn)行全球競(jìng)爭(zhēng)。生產(chǎn)計(jì)劃不合理、計(jì)劃交貨率偏低、交貨周期長(zhǎng)、流水線平衡率低是 目前企業(yè)普遍存在的問(wèn)題。因此，實(shí)施vsm是電冰箱制造 企業(yè)的理智選擇。因?yàn)閯趧?dòng)力成本僅僅是生產(chǎn)成本 中的一部分，而中國(guó)的勞動(dòng)力成本已經(jīng)幾乎無(wú)法再降低，大規(guī)模經(jīng)濟(jì)危機(jī)迫使企業(yè)不得不從更多的角度去審視自己的生產(chǎn)成本?；趘sm的持續(xù)改善，能使制造企業(yè)在交貨時(shí)間、需求響應(yīng)速度、供應(yīng)鏈緊密程度等方面確立新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，全方位地消除或減少不增值活動(dòng)，降低生產(chǎn)成本，使產(chǎn)品的整個(gè)流變得更具價(jià)值 。1.1.3研究目的和意義本文將利用價(jià)值流的有關(guān)理論與技術(shù)對(duì)新飛電器有限公司的電冰箱生產(chǎn)線進(jìn)分析,繪制價(jià)值流程圖，發(fā)現(xiàn)該

13、生產(chǎn)線存在的問(wèn)題，并提出改善方案,進(jìn)行改善效果分析，以提高該公司生產(chǎn)線的效率與效益，并以期能為電冰箱生產(chǎn)線的設(shè)計(jì)與改善提供啟發(fā)與借鑒。目的就是系統(tǒng)化地獲取和分析數(shù)據(jù)，消滅價(jià)值流個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中的浪費(fèi)環(huán)節(jié)，從而達(dá)到降低成本、提高效率和效益的目的，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中獲取競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的情況下，沒(méi)有人會(huì)注意和關(guān)注生產(chǎn)的改進(jìn)問(wèn)題，但是當(dāng)?shù)徒?jīng)濟(jì)增長(zhǎng)到來(lái)的時(shí)候，那些投入巨資所形成的巨大生產(chǎn)能力將經(jīng)受嚴(yán)峻的考驗(yàn)，而此時(shí)價(jià)值流的分析就成為必須，可以發(fā)揮從一個(gè)總體運(yùn)營(yíng)的視野來(lái)觀察和分析整個(gè)運(yùn)營(yíng)流程，把各個(gè)環(huán)節(jié)的不增值因素和環(huán)節(jié)消除掉，從而取得獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。本文的研究具有如下意義：（1）提高企業(yè)生產(chǎn)線生產(chǎn)率，增

14、強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力；（2）合并工序調(diào)整人力資源減少企業(yè)對(duì)人員的需求，降低人力成本，提高公司經(jīng)濟(jì)效益；（3）平衡生產(chǎn)線,實(shí)現(xiàn)現(xiàn)連續(xù)流動(dòng)，提高生產(chǎn)率；（4）降低產(chǎn)品成本,提高公司競(jìng)爭(zhēng)力1.2研究?jī)?nèi)容、價(jià)值流的性質(zhì)1.2.1研究?jī)?nèi)容針對(duì)河南新飛電器有限公司電冰箱生產(chǎn)線問(wèn)題，用價(jià)值流分析方法提出了局部改變?cè)O(shè)施布置和物料搬運(yùn)等改善措施，并研究了方案的具體實(shí)施對(duì)策，改進(jìn)后電冰箱生 產(chǎn)周期明顯縮短，取消、減少了大部分的非增值活動(dòng)，使電冰箱生產(chǎn)的整個(gè)流變得更具價(jià)值1.2.2價(jià)值流的性質(zhì)價(jià)值流是使一個(gè)特定產(chǎn)品（不論是一個(gè)商品、一項(xiàng)服務(wù)，或兩者的結(jié)合）通過(guò)任何一項(xiàng)商務(wù)活動(dòng)的三項(xiàng)關(guān)鍵性管理任務(wù)時(shí)所必須的一組特定活動(dòng)。這三

15、項(xiàng)活動(dòng)是：1.在從概念設(shè)想，通過(guò)細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)與工程，到投產(chǎn)的全過(guò)程中解決問(wèn)題的任務(wù)；2.在從接訂單到制定詳細(xì)進(jìn)度到送貨的全過(guò)程中的信息管理任務(wù)；3.在從原材料制成最終產(chǎn)品，送到用戶手中的物質(zhì)轉(zhuǎn)化任務(wù)。價(jià)值流具有一下性質(zhì) （1）隱蔽性價(jià)值流是在整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作過(guò)程中需要有關(guān)人員去挖掘； (2）連續(xù)性價(jià)值流是在供應(yīng)鏈上連續(xù)不斷地進(jìn)行的； （3）周期性產(chǎn)品有其生存周期和生命周期，產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售隨著季節(jié)不同有其周期性，體現(xiàn)出了價(jià)值流運(yùn)作的周期性。1.2.3價(jià)值流分析的步驟(1)步驟 1:識(shí)別利益相關(guān)者價(jià)值有效識(shí)別利益相關(guān)者價(jià)值的主要措施包括: 采用系統(tǒng)的、結(jié)構(gòu)化的方法排列所有需求的優(yōu)先序; 在利益相關(guān)者

16、之間建立有效的溝通關(guān)系。(2)步驟 2:繪制當(dāng)前狀態(tài)價(jià)值流圖項(xiàng)目的一系列特定活動(dòng)及其關(guān)系構(gòu)成了價(jià)值流,價(jià)值流分析的目的是減少流程中的浪費(fèi) ,加快信息流動(dòng) ,以便對(duì)客戶需求做出迅速回應(yīng)。(3)步驟 3:價(jià)值流分析與改進(jìn)價(jià)值流分析與優(yōu)化可采用的工具包括:價(jià)值流圖分析 (vsm)、設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)矩陣 (dsm)、價(jià)值工程和價(jià)值分析 (ve/va ) ,本文主要采用 vsm。該步驟又可分為兩個(gè)主要的子步驟: 消除價(jià)值流中的所有浪費(fèi)在價(jià)值流分析過(guò)程中 ,首先應(yīng)去除各種形式的浪費(fèi)。信息流動(dòng)過(guò)程中的浪費(fèi)可分為七大類 ,即過(guò)度生產(chǎn)、運(yùn)輸、等待、流程過(guò)長(zhǎng)、過(guò)度的存儲(chǔ)、不必要的移動(dòng)及有缺陷的產(chǎn)品。 繪制初步優(yōu)化狀態(tài)的價(jià)

17、值流圖對(duì)保留下來(lái)的活動(dòng)進(jìn)行初步的價(jià)值流分析和優(yōu)化 ,該步驟是價(jià)值流分析的重點(diǎn)。(4)步驟 4:得到理想狀態(tài)的價(jià)值流圖改進(jìn)后的價(jià)值流程應(yīng)體現(xiàn)精益價(jià)值的基本原則:創(chuàng)造“ 一個(gè)流 ” ,盡可能地使信息無(wú)縫式地流經(jīng)整個(gè)系統(tǒng)。(5)步驟 5:價(jià)值實(shí)現(xiàn)采取傳統(tǒng)的價(jià)值方法行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)理想狀態(tài)的價(jià)值流 ,包括:重新安排工作區(qū)域以實(shí)現(xiàn)“一個(gè)流 ” ,制定標(biāo)準(zhǔn)的工作操作說(shuō)明 ,修改公司的相關(guān)程序等等。2相關(guān)理論基礎(chǔ)2.1價(jià)值流理論在企業(yè)的應(yīng)用2.1.1企業(yè)價(jià)值鏈-價(jià)值流每個(gè)企業(yè)都有一條獨(dú)特的價(jià)值鏈中 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際就是企業(yè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng) 從大的方面來(lái)講 每個(gè)企業(yè)有出在多條價(jià)值鏈當(dāng)中 我們這里把價(jià)值鏈分為內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈和外

18、部?jī)r(jià)值鏈 通過(guò)外部?jī)r(jià)值鏈的分析可以使企業(yè)更好的認(rèn)識(shí)自己所處的市場(chǎng)環(huán)境 顧客的需求和它們變動(dòng)趨勢(shì) 幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)確定企業(yè)目標(biāo) 做出正確決策企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)可分為主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)主要活動(dòng)是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動(dòng) 輔助活動(dòng)是輔助基本活動(dòng)并通過(guò)提供外購(gòu)?fù)度?技術(shù)人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持 信息處理等等 在每類基本和輔助活動(dòng)中 都有三種不同類型直接活動(dòng) 涉及直接為買方創(chuàng)造價(jià)值的各種活動(dòng) 例如零部件加工安裝產(chǎn)品設(shè)計(jì)銷售等間接活動(dòng) 指那些使直接活動(dòng)持續(xù)進(jìn)行成為可能的各種活動(dòng) 如設(shè)備維修與管理 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等質(zhì)量保證 指確證與其它活動(dòng)質(zhì)量的各種活動(dòng)例如監(jiān)督 視察 檢

19、測(cè) 核對(duì) 調(diào)整和返工等這些活動(dòng)有著完全不同的經(jīng)濟(jì)效果 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的確立起著不同的作用 應(yīng)該加以區(qū)分權(quán)衡取舍 以確定核心和非核心活動(dòng)。2.1.2價(jià)值流管理引入erp系統(tǒng)在信息時(shí)代 ,信息技術(shù)的快速 ,高效率以及網(wǎng)絡(luò)化 ,使得企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需要的各項(xiàng)數(shù)據(jù)可以及時(shí)得到搜集和處理 ,也就使價(jià)值鏈 價(jià)值流管理相對(duì)容易便捷了許多。erp作為企業(yè)信息化建設(shè)的核心組成部分 ,它的優(yōu)勢(shì)不僅僅在于幫助企業(yè)建立一套信息化管理系統(tǒng) ,更重要的它是當(dāng)今世界最先進(jìn)的現(xiàn)代管理思想和方法 ,通過(guò)業(yè)務(wù)重組、 管理重組 ,以改變企業(yè)傳統(tǒng)管理粗放、 落后的局面 ,進(jìn)而建立一套符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制要求的現(xiàn)代管理模式。erp 與價(jià)值鏈整合

20、管理是相輔相成的 ,實(shí)施erp的關(guān)鍵在于打破原有組織結(jié)構(gòu)和利益分配格局 ,建立圍繞顧客和市場(chǎng)需求進(jìn)行業(yè)務(wù)流程分解。隨著信息技術(shù)的發(fā)展 ,信息系統(tǒng)實(shí)時(shí),集成的特性加了信息的流動(dòng) ,使企業(yè)迅速有效地掌握各部門各環(huán)節(jié)的情況 ,改變以往由于職能部門之間信息割裂而形成的低效率狀況。企業(yè)需要打破職能部門的限制 ,采取扁平化集中管理的組織形式 ,將工作與人之間達(dá)到最優(yōu)的配置 ,降低管理費(fèi)用和代理成本 ,并且提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率和對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。在企業(yè) erp系統(tǒng)的設(shè)計(jì)過(guò)程中 ,必須考慮到企業(yè)的自身資源 ,建立涉及研究開(kāi)發(fā)、 設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、和售后服務(wù)的一系列內(nèi)部流程 ,同時(shí)根據(jù)企業(yè)所處的整個(gè)行業(yè)的情況

21、,可以將與市場(chǎng)和整個(gè)行業(yè)相聯(lián)系的業(yè)務(wù) ,如采購(gòu)業(yè)務(wù) ,銷售業(yè)務(wù) ,財(cái)務(wù)活動(dòng)等通過(guò)信息化平臺(tái)實(shí)施管理 ,建立由各方供應(yīng)商、制造商、分銷商、客戶等組成的供應(yīng)鏈 ,將信息技術(shù)與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程完美結(jié)合起來(lái) ,時(shí)充分的獲得信息。強(qiáng)調(diào)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值 ,盡可能減少無(wú)效的或不增值的活動(dòng)。從整個(gè)系統(tǒng)全局最優(yōu)目標(biāo)出發(fā)設(shè)計(jì)和優(yōu)化 ,追求簡(jiǎn)潔、 有效控制 ,力求整體效率和效益最大化。2.2價(jià)值流程圖的相關(guān)理論值流程圖（value stream mapping，vsm）是豐田精實(shí)制造（learn manufacturing）生產(chǎn)系統(tǒng)框架下的一種用來(lái)描述物流和信息流的形象化工具。vsm可以作

22、為管理人員、工程師、生產(chǎn)制造人員、流程規(guī)劃人員、供應(yīng)商以及顧客發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)、尋找浪費(fèi)根源的起點(diǎn)。從這點(diǎn)來(lái)說(shuō)，vsm還是一項(xiàng)溝通工具。但是，vsm往往被用作戰(zhàn)略工具、變革管理工具。 vsm通過(guò)形象化地描述生產(chǎn)過(guò)程中的物流和信息流，來(lái)達(dá)到上述工具目的。從原材料購(gòu)進(jìn)的那一刻起，vsm就開(kāi)始工作了，它貫穿于生產(chǎn)制造的所有流程、步驟，直到終端產(chǎn)品離開(kāi)倉(cāng)儲(chǔ)。價(jià)值流圖析研究的是 生產(chǎn)流 ,它是指 ,將現(xiàn)場(chǎng)觀察到的生產(chǎn)流 中物料和信息 的流動(dòng)情況用簡(jiǎn)圖描繪下來(lái) ,對(duì)其進(jìn)行分析找出產(chǎn)生浪費(fèi)的原 因 ,并應(yīng)用精益生產(chǎn)原理提 出改進(jìn)方案 ,然后 對(duì)生產(chǎn)過(guò)程 實(shí)施改進(jìn)的系統(tǒng)技術(shù) 。從上面的定義出發(fā) ,可以進(jìn)一步認(rèn)識(shí)以下幾

23、點(diǎn)：（1） 物料流和信息流是生產(chǎn)過(guò)程價(jià)值流 的兩個(gè)不可分割的重要方面 。（2）觀察研究?jī)r(jià)值流的范圍可以從一個(gè)過(guò)程 、一個(gè)車間 、一個(gè)工廠直至 整個(gè)公司 、整個(gè)供應(yīng)鏈 。一般可 以 從一個(gè)車間 從進(jìn) 口 到 出 口 著手 ,然 后向下對(duì)每一個(gè)過(guò)程進(jìn)行研究并采取具體的改進(jìn)措施 ,向上擴(kuò)展到整個(gè)工廠 、公司直至整個(gè)供應(yīng)鏈 ,改進(jìn)整個(gè)系統(tǒng)的價(jià)值流 。（3）價(jià)值流圖析技術(shù)強(qiáng)調(diào)研 究人員 親 自到現(xiàn)場(chǎng)觀察 、了解 、記錄和畫 圖 ,而不只是憑書面資料 。 （4）價(jià)值流圖析包括的主要步驟是 確定圖析范圍和產(chǎn)品系列 ,繪制現(xiàn)狀圖 ,開(kāi)發(fā)未來(lái)圖 ,制定并實(shí)施改進(jìn)計(jì)劃 ,觀察改進(jìn)的效果并考慮進(jìn)一步的改進(jìn) ,以及價(jià)

24、值流圖析的擴(kuò)展應(yīng)用 ?？?以看 出 ,價(jià)值流圖析是一個(gè)pdca 質(zhì)量改進(jìn)循環(huán) 。2.2.1價(jià)值流程圖的分析流程在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，要消滅浪費(fèi)，就必須判別企業(yè)生產(chǎn)中的兩個(gè)基本構(gòu)成：增值和非增值活動(dòng)。價(jià)值流管理就是通過(guò)繪制現(xiàn)在狀態(tài)的價(jià)值流圖，進(jìn)行價(jià)值流圖分析來(lái)發(fā)現(xiàn)并消滅浪費(fèi)環(huán)節(jié)，從而達(dá)到降低成本，贏取更高的利潤(rùn)。價(jià)值流圖析是一種使用鉛筆和紙作為工具，用一些簡(jiǎn)單的符號(hào)和流線從頭到尾描繪每一個(gè)工序狀態(tài)、工序間的物流、信息流和價(jià)值流的當(dāng)前狀態(tài)圖，找出需要改善的地方后，再描繪一個(gè)未來(lái)狀態(tài)圖，以顯示價(jià)值流改善的方向和結(jié)果，最終使企業(yè)成本持續(xù)降低。期間最為重要的是正確識(shí)別物流和信息流，并用規(guī)定的線條把他們

25、畫出來(lái)。最難的是要親力親為記錄下每個(gè)工序的活動(dòng)時(shí)間。價(jià)值流程圖（vsm）分析的具有以下兩個(gè)流程： 第一個(gè)是信息（情報(bào)）流程，即從市場(chǎng)部接到客戶訂單或市場(chǎng)部預(yù)測(cè)客戶的需求開(kāi)始，到使之變成采購(gòu)計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃的過(guò)程； 第二個(gè)是實(shí)物流程，即從供應(yīng)商供應(yīng)原材料入庫(kù)開(kāi)始，隨后出庫(kù)制造、成品入庫(kù)、產(chǎn)品出庫(kù)，直至產(chǎn)品送達(dá)客戶手中的過(guò)程。此外，實(shí)物流程中還包括產(chǎn)品的檢驗(yàn)、停放等環(huán)節(jié)。 企業(yè)在進(jìn)行價(jià)值流程圖（vsm）分析時(shí)，首先要挑選出典型的產(chǎn)品作為深入調(diào)查分析的對(duì)象，從而繪制出信息（情報(bào)）流程和實(shí)物流程的現(xiàn)狀圖，然后將現(xiàn)狀圖與信息（情報(bào)）和實(shí)物流程的理想狀況圖相比較，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前組織生產(chǎn)過(guò)程中存在的問(wèn)題點(diǎn)，進(jìn)而針對(duì)

26、問(wèn)題點(diǎn)提出改進(jìn)措施。2.2.2 vsm分析的對(duì)象：浪費(fèi)vsm分析的主旨是立即暴露存在的浪費(fèi)問(wèn)題，并徹底排除浪費(fèi)。只有識(shí)別了問(wèn)題，才能改善，很多不熟悉精益生產(chǎn)的人之所以會(huì)遇到一大堆難題，是因?yàn)樗麄儧](méi)有找到問(wèn)題點(diǎn)。因此，要改善企業(yè)組織生產(chǎn)過(guò)程中的浪費(fèi)問(wèn)題，首先要認(rèn)識(shí)浪費(fèi)。 2.2.2.1什么是浪費(fèi)在jit 生產(chǎn)方式中，浪費(fèi)的含義與通常所說(shuō)的浪費(fèi)有所區(qū)別。對(duì)于jit來(lái)講，凡是超出增加產(chǎn)品價(jià)值所絕對(duì)必需的最少量的物料、設(shè)備、人力、場(chǎng)地和時(shí)間的部分都是浪費(fèi)。因此，浪費(fèi)不僅僅是指不增加價(jià)值的活動(dòng)，還包括所用資源超過(guò)“絕對(duì)最少”界限的活動(dòng)。其中，隨著企業(yè)管理水平的逐步提高，“絕對(duì)最小”的界限是不斷下降的。2

27、.2.2.2價(jià)值流程分析的八大浪費(fèi)價(jià)值流程圖分析關(guān)注的八大浪費(fèi)包括：不良/ 修理的浪費(fèi)、過(guò)分加工的浪費(fèi)、動(dòng)作的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、庫(kù)存的浪費(fèi)、制造過(guò)多/過(guò)早的浪費(fèi)、等待的浪費(fèi)以及管理的浪費(fèi)。這些浪費(fèi)都是與jit生產(chǎn)方式相違背的。八大浪費(fèi)并不是在有vsm之后提出的，以豐田為代表的企業(yè)早在20世紀(jì)60年代就提出了這一概念。其中，管理的浪費(fèi)直到上個(gè)世紀(jì)90年代才真正得到人們的重視。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中認(rèn)定的七種常見(jiàn)浪費(fèi)（括號(hào)中內(nèi)容為jones的表述）： 。生產(chǎn)過(guò)剩（快于必要的速度）； 。等待； 。運(yùn)輸（搬運(yùn)）； 。不當(dāng)流程； 。不必要的庫(kù)存（超出的庫(kù)存）； 。不必要的行動(dòng)； 。次品（改正錯(cuò)誤）。2.3生產(chǎn)線

28、管理與改善方法簡(jiǎn)介2.3.1生產(chǎn)率管理理論與方法概述2.3.1.1生產(chǎn)率生產(chǎn)具有將生產(chǎn)要素轉(zhuǎn)換成有形財(cái)富的功能。據(jù)此，可以把生產(chǎn)簡(jiǎn)化為生產(chǎn)要素經(jīng)過(guò)投入、轉(zhuǎn)換，而得到產(chǎn)出物的過(guò)程。大多數(shù)組織都以提高生產(chǎn)率，以較少的投入生產(chǎn)較多的產(chǎn)出物為目的，因?yàn)槿粼摴九c其競(jìng)爭(zhēng)者相比，能用較入的原材料、工人、機(jī)器設(shè)備或其他生產(chǎn)資源生產(chǎn)出同樣的或者質(zhì)量更好的產(chǎn)品，那么該公司將享有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，能夠賺取超額利潤(rùn)，贏得長(zhǎng)期發(fā)展與成功。也因此，用較少的投入生產(chǎn)較多的產(chǎn)出經(jīng)常是企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵與成功因素。 采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)要獲得成功，必須比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以更少的資源完成相同的任務(wù)。生產(chǎn)率（productivity）是產(chǎn)出與投入

29、比，用來(lái)描述效率：p=o/i；式中，p為生產(chǎn)率；o為產(chǎn)出（output）；i為投入（input）。衡量生產(chǎn)率的主要目的是為了通過(guò)使用較少的投入生產(chǎn)相同的產(chǎn)出或者通過(guò)使用相同的投入生產(chǎn)較多的產(chǎn)出來(lái)改善經(jīng)營(yíng)。生產(chǎn)率的改進(jìn)需要一種標(biāo)桿來(lái)衡量，并以此標(biāo)準(zhǔn)來(lái)決定為達(dá)到某一目標(biāo)所需要的改進(jìn)程度。而經(jīng)常使用的標(biāo)準(zhǔn)包括本企業(yè)過(guò)去的生產(chǎn)率指標(biāo)、已制定的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，或者由企業(yè)高層確定的一種標(biāo)桿。工業(yè)工程的功能是規(guī)劃、設(shè)計(jì)、管理和不斷改善生產(chǎn)系統(tǒng)，使之更有效的運(yùn)行，取得更好的效果。所以，生產(chǎn)率是衡量工業(yè)工程應(yīng)用效果的基本指標(biāo)。2.3.1.2生產(chǎn)率管理理論生產(chǎn)率管理就是對(duì)一個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的生產(chǎn)率進(jìn)行規(guī)劃、測(cè)定、評(píng)價(jià)、控制和

30、提高的系統(tǒng)管理過(guò)程。其實(shí)質(zhì)是以不斷提高生產(chǎn)率為目標(biāo)和動(dòng)力，對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行積極地維護(hù)和改善。生產(chǎn)率管理是一個(gè)較大的管理過(guò)程中的一個(gè)子系統(tǒng)，其內(nèi)容包括根據(jù)系統(tǒng)的產(chǎn)出和投入之間的關(guān)系來(lái)進(jìn)行規(guī)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和調(diào)節(jié)，它包括生產(chǎn)率的測(cè)定和稅率的提高。2.3.1.3生產(chǎn)率管理方法 1、生產(chǎn)率測(cè)定的基本方法生產(chǎn)率管理系統(tǒng)生產(chǎn)率的測(cè)算的基本指標(biāo)及其具體數(shù)量關(guān)系，有如下測(cè)定生產(chǎn)率的基本關(guān)系和相應(yīng)的測(cè)算公式。靜態(tài)生產(chǎn)率=測(cè)定期內(nèi)產(chǎn)出量/測(cè)定期內(nèi)要素投入量 部分要素生產(chǎn)率指數(shù)ppi=多要素或全要素生產(chǎn)率tp=動(dòng)態(tài)生產(chǎn)率指數(shù)=(k時(shí)期產(chǎn)出量/k時(shí)期投入量)/(j時(shí)期產(chǎn)出量/j時(shí)期投入量)生產(chǎn)率測(cè)算的基本公式是測(cè)算

31、各種生產(chǎn)率指標(biāo)的基礎(chǔ)，且對(duì)部分要素生產(chǎn)率的測(cè)算是比較方便和實(shí)用的。但要解決多種資源綜合投入及多種不同產(chǎn)出、生產(chǎn)系統(tǒng)及其環(huán)境狀況動(dòng)態(tài)變化等問(wèn)題，必須從以下幾個(gè)方面著手：（1）、對(duì)于多種不同類型的要素要統(tǒng)一其度量單位。（2）、確定系統(tǒng)或被分析單元的邊界。（3）、確定種種要素對(duì)生產(chǎn)率的作用大小或權(quán)重。2、生產(chǎn)率評(píng)估的基本方法在得到生產(chǎn)率測(cè)定的結(jié)果之后，為了給生產(chǎn)率的改善提供更有實(shí)際意義的信息，還須采用系統(tǒng)評(píng)價(jià)等方法對(duì)系統(tǒng)的生產(chǎn)率進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)價(jià)。系統(tǒng)評(píng)價(jià)要有切實(shí)的客觀基礎(chǔ)，同時(shí)，評(píng)價(jià)的結(jié)果在某種程度上又取決于評(píng)價(jià)主體多方面的主觀認(rèn)識(shí)，這是由價(jià)值特點(diǎn)所決定的。因此，對(duì)生產(chǎn)率測(cè)評(píng)具體方法中比較有代表性的方

32、法是：以經(jīng)濟(jì)關(guān)系和量化及優(yōu)化分析為基礎(chǔ)的費(fèi)用-效益分析法和數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法；以多指標(biāo)評(píng)價(jià)和定性與定量相結(jié)合為特點(diǎn)的層次分析法、模糊綜合評(píng)判等。3、影響生產(chǎn)率的因素和提高途徑提高生產(chǎn)率的方法主要有兩種：一是增加資源的投入，如增加投資、更新設(shè)備、吸收外資引進(jìn)技術(shù)、提高勞動(dòng)強(qiáng)度等；二是從改進(jìn)方法入手，提高勞動(dòng)者的積極性、技術(shù)水平和操作熟練程度，充分挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，努力降低成本，促使企業(yè)走內(nèi)涵發(fā)展的路子。影響生產(chǎn)率提高的因素很多，也很復(fù)雜，在各種影響因素中，有的是生產(chǎn)系統(tǒng)本身的構(gòu)成因素，有的則是生產(chǎn)系統(tǒng)外部的環(huán)境因素。在提高生產(chǎn)率的過(guò)程中，它們相互影響，相互制約，共同發(fā)揮作用。對(duì)于宏觀經(jīng)濟(jì)來(lái)說(shuō)，影響生

33、產(chǎn)率提高的各種因素如表2-3所示。 表2-3 影響生產(chǎn)率提高的各種因素主要的影響因素人力資源、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、科技水平、宏觀管理政策等直接的影響因素產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及設(shè)計(jì)、生產(chǎn)系統(tǒng)規(guī)劃與設(shè)計(jì)、生產(chǎn)規(guī)模、組織合理性、職工素質(zhì)、管理及激勵(lì)等至關(guān)重要的因素人力資源開(kāi)發(fā)與管理、組織變革與管理、技術(shù)創(chuàng)新與進(jìn)步等在影響生產(chǎn)率提高的因素分析中，人力資源狀況是影響生產(chǎn)率提高的首要因素。因此，采用第一種方法提高生產(chǎn)率效果已經(jīng)不具有競(jìng)爭(zhēng)力，提高生產(chǎn)率的第二種方法現(xiàn)在是所有企業(yè)一致追求的一種方法。而這種方法就工業(yè)工程基礎(chǔ)技術(shù)，工作研究原理和方法的具體實(shí)施。2.3.2設(shè)施布局與物料搬運(yùn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)概述2.3.2.1設(shè)施布局設(shè)施布局設(shè)計(jì)

34、，是通過(guò)對(duì)系統(tǒng)物流、人流、信息流進(jìn)行分析，對(duì)建筑物、機(jī)器、設(shè)備、運(yùn)輸通道和場(chǎng)地做出有機(jī)的組合與合理的配置，達(dá)到系統(tǒng)內(nèi)部布置的最優(yōu)化。其中車間布置解決的是各生產(chǎn)工段、輔助服務(wù)部門，儲(chǔ)存設(shè)施等作業(yè)單位及工作地，設(shè)備、通道，和管線之間的相互位置，同時(shí)解決物料搬運(yùn)流程及運(yùn)輸方式。設(shè)施布局設(shè)計(jì)的原則：1）、符合工藝過(guò)程的要求，盡量使生產(chǎn)對(duì)象流動(dòng)順暢，避免工序間的往返交錯(cuò)，使設(shè)備投資最小，生產(chǎn)周期最短。2）、最有效的利用空間，使場(chǎng)地利用達(dá)到適當(dāng)?shù)慕ㄖ嫉叵禂?shù)，使建筑物內(nèi)部設(shè)備的占有空間和單位制品牛有空間較小。3）、物料搬運(yùn)費(fèi)用最小，要便于物料的輸入和產(chǎn)品、廢料等物料運(yùn)輸路線短捷，盡量避免運(yùn)輸?shù)耐岛徒徊妗?/p>

35、4）、保持生產(chǎn)和安排的柔性，使之適應(yīng)產(chǎn)品的需求變化、工藝和設(shè)備的更新及擴(kuò)大生產(chǎn)物需要。5）、適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)的合理化和管理的方便，使有密切關(guān)系或性質(zhì)相似的作業(yè)單位布置在一個(gè)區(qū)域并就近布置，甚至并面一個(gè)建筑物內(nèi)。6）、為職工提供方便、安全、舒適的作業(yè)環(huán)境。2.3.2.2物料搬運(yùn)物料搬運(yùn)是為了實(shí)現(xiàn)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間把恰當(dāng)?shù)奈锪习辞‘?dāng)方式搬運(yùn)到恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)。物料搬運(yùn)是包括任何形式的物質(zhì)的移動(dòng)、包裝、存儲(chǔ)的藝術(shù)和科學(xué)。它具有以下五個(gè)特點(diǎn)：移動(dòng)、數(shù)量、時(shí)間、空間和控制。1）、物料搬運(yùn)路線的特點(diǎn)及選擇原則物料搬運(yùn)路線圖如圖23所示。acdbacdbacdbd-直達(dá)型k-渠道型c-中心型圖23 物料搬運(yùn)路線2）、直達(dá)型

36、，這種路線上各種物料從起點(diǎn)到終點(diǎn)經(jīng)過(guò)路線最短，適用于物流量大，距離短或中等的情況。3）、渠道型，指一些物料在預(yù)定路線上移動(dòng)，與來(lái)自不同地點(diǎn)的其他物料一起運(yùn)動(dòng)量同一個(gè)終點(diǎn)，適用于物流量中等或少量，距離中等或較長(zhǎng)時(shí)。4）、中心型，指各種物料從起點(diǎn)移動(dòng)到一個(gè)中心分揀處或伊始地區(qū)，然后再運(yùn)往終點(diǎn)。適用于物流量小而距離中等或較遠(yuǎn)的情況。綜上所述：機(jī)器注塑時(shí)間由原材料及注塑方式?jīng)Q定，與產(chǎn)品質(zhì)量直接相關(guān)，不能隨意更機(jī)器注塑時(shí)間。因此，改善點(diǎn)應(yīng)重點(diǎn)放在加快人員作業(yè)部分，減少人員需求及環(huán)境改善。3 公司簡(jiǎn)介及電冰箱生產(chǎn)線問(wèn)題分析3公司簡(jiǎn)介及其電冰箱生產(chǎn)線問(wèn)題分析3.1公司簡(jiǎn)介3.1.1公司概況 河南新飛電器有限

37、公司是以冰箱、冷柜、空調(diào)為主導(dǎo)產(chǎn)品的現(xiàn)代化白色家電制造企業(yè)，中國(guó)最大的綠色冰箱生產(chǎn)基地，中國(guó)冰箱、冷柜行業(yè)前兩強(qiáng)。因出色的無(wú)氟與節(jié)能技術(shù)而被公認(rèn)為中國(guó)家電綠色品牌。自1986年投產(chǎn)電冰箱以來(lái)，新飛冰箱已從投產(chǎn)之初的一個(gè)系列、三個(gè)品種發(fā)展到現(xiàn)在的30大系列300多個(gè)花色品種，產(chǎn)品涵蓋直冷、風(fēng)冷、風(fēng)直混合制冷、無(wú)氟制冷、半導(dǎo)體制冷等多個(gè)領(lǐng)域，各項(xiàng)性能指標(biāo)均居國(guó)內(nèi)同類產(chǎn)品先進(jìn)水平.現(xiàn)年產(chǎn)電冰箱(柜)400多萬(wàn)臺(tái).3.2新飛電器有限公司某生產(chǎn)線生產(chǎn)流程的調(diào)查分析3.2.1企業(yè)現(xiàn)行生產(chǎn)流程圖 企業(yè)現(xiàn)行生產(chǎn)流程：向供應(yīng)商發(fā)出紙質(zhì)供貨信息；供應(yīng)商供貨：對(duì)供應(yīng)商供應(yīng)的貨物進(jìn)行加工：將已加工的貨物配送給顧客。近

38、年來(lái)，客戶需求不斷變化，企業(yè)沒(méi)有及時(shí)按客戶需求去生產(chǎn)造成產(chǎn)大于求生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售不出去，造成嚴(yán)重的庫(kù)存積壓。另外，當(dāng)企業(yè)嘗試按客戶的需求去生產(chǎn)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)人員技術(shù)缺乏，設(shè)備不夠用，調(diào)度困難，產(chǎn)品質(zhì)量低劣等問(wèn)題。 以河南新飛電器有限公司生產(chǎn)b線 為目標(biāo)，其設(shè)計(jì)產(chǎn)能為3os臺(tái)，每日2班， 每班次為8h，日產(chǎn) 1920臺(tái)。b線的當(dāng)前狀態(tài)下的價(jià)值流如圖1所示（下附）鈑金噴涂的加工時(shí)間為開(kāi)卷 0.5h，成型1.5h，噴涂2h，鈑金噴涂工序的零時(shí)庫(kù)存應(yīng)為4h?？紤]到鈑金噴涂工序最多需要供應(yīng)3條裝配線，其零時(shí)庫(kù)存最大應(yīng)為2160套。然而生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)擺放即超過(guò)8000套，另有零時(shí)倉(cāng)庫(kù)，最高庫(kù)存超過(guò)10d。 注塑工序

39、換型生產(chǎn)時(shí)需要更換模具，因此采用大批量生產(chǎn)方式。但是生產(chǎn)計(jì)劃沒(méi)有實(shí)現(xiàn)與組裝線匹配，所以造成時(shí)而某型號(hào)內(nèi)膽缺貨，時(shí)而內(nèi)膽堆積如山的情況，導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)擺放的內(nèi)膽超過(guò)5000副。 為保證箱發(fā)工序發(fā)揮最大產(chǎn)能，預(yù)裝的設(shè)計(jì)產(chǎn)能很大。預(yù)裝線的產(chǎn)能部分閑置，經(jīng)常停線等待后續(xù)工序，部分工位可以取消或合并。箱體發(fā)泡工序?yàn)楫?dāng) 前的產(chǎn)能瓶頸，其設(shè)備負(fù)荷接近 100 %。主要問(wèn)題是設(shè)備的維修率高，維修也不夠及時(shí)。總裝中的壓縮機(jī)安裝現(xiàn)場(chǎng)擺放混亂，安裝過(guò)程需要工人長(zhǎng)距離搬運(yùn)；壓縮機(jī)安裝工序強(qiáng)度過(guò)大，工人時(shí)常倒置壓縮機(jī)安裝壓縮機(jī)墊片，導(dǎo)致壓縮機(jī)漏液，壓縮機(jī)漏液是電冰箱不制冷的重要原因。該工序設(shè)計(jì)的不合理間接造成了電冰箱返修率上

40、升。抽真空充氟在總裝流水線上進(jìn)行。檢測(cè)的內(nèi)容是在通電狀態(tài)下測(cè)試電冰箱的制冷效果，測(cè)試時(shí)間在 2h左右。流水線 目前的生產(chǎn)節(jié)拍為30s，因此檢測(cè)房通電檢測(cè)的冰箱為240臺(tái)左右。該檢測(cè)工序的合格率為87 ，不合格的主要原因是壓縮機(jī)漏液。 在清洗包裝后，有最后一道檢測(cè)工序，通過(guò)該檢測(cè)才能最終裝箱，該檢測(cè)工序的主要內(nèi)容是檢測(cè)電冰箱外形及內(nèi)膽有無(wú)破損。該檢測(cè)工序的返修率最高達(dá)到50 %，即12電冰箱有各種外形問(wèn)題，如漏液未清理、修理后無(wú)光澤、門體磕碰、門封不緊等。此處大量電冰箱下線返修 以至流水線 兩旁的通道都被占滿，而且大量返修冰箱被重新推上流水線，經(jīng)常造成流水線被迫停線。 目前車間各工序增值活動(dòng)所占

41、比例，見(jiàn)表 1 所列。表 1中，t1 為創(chuàng)造價(jià)值時(shí)間；t2為等待時(shí)間；e為創(chuàng)造價(jià)值時(shí)間百分比。 表 1b線各工序增值活動(dòng)比例指標(biāo) 鈑金噴涂 預(yù)裝 發(fā)泡 總裝 檢測(cè) 清洗包裝 整個(gè)流程（內(nèi)膽）t1/min 240 8 7 20 120 6 401t2/min 2500 1 1 2 4 6 14414e/% 1.67 88.89 87.50 90.91 96.77 50 2.713.2.2繪制現(xiàn)狀流程圖 根據(jù)生產(chǎn)線各項(xiàng)流程活動(dòng)，繪制生產(chǎn)價(jià)值流程圖如下： 原材料供應(yīng)商生產(chǎn)部mrp客戶(銷售部)1920臺(tái)/天有效工作時(shí)間57600s兩班工作每周每周注塑2人生產(chǎn)節(jié)拍15 s換模時(shí)間240min門發(fā)泡2人

42、預(yù)裝13人清洗包裝9人檢測(cè)4人總裝2人箱體發(fā)泡2人鈑金噴涂2人預(yù)裝2人預(yù)裝2人預(yù)裝2人生產(chǎn)節(jié)拍20s換模時(shí)間240min生產(chǎn)節(jié)拍25s有效時(shí)間800min生產(chǎn)節(jié)拍20s在制品240臺(tái)一次返修率50%生產(chǎn)節(jié)拍30s生產(chǎn)節(jié)拍20s有效時(shí)間960min生產(chǎn)節(jié)拍30s有效時(shí)間960min生產(chǎn)節(jié)拍20s換模時(shí)間240min1 min4 mi6 min流程時(shí)間14815 min增值時(shí)間401 min 240 min10d 1min1min 2min6min 240min 8min20min4min6min7min120min 新飛公司生產(chǎn)b線的價(jià)值流程圖3.2.3現(xiàn)狀流程圖問(wèn)題的提出對(duì)現(xiàn)狀價(jià)值流圖中數(shù)據(jù)進(jìn)

43、行分析 ,數(shù)據(jù)以實(shí)際測(cè)量值為依據(jù) ,具體分析如下。增值時(shí)間 (at) :實(shí)際作業(yè)時(shí)間 ,即所有工序的加工周期之和 (并行工序以時(shí)間較長(zhǎng)工序計(jì)算 )。 at=240 + 8 + 7 + 20 + 120 + 6 = 401 min非增值時(shí)間 (ut) :除加工時(shí)間以外的所有時(shí)間 ,非增值時(shí)間以min來(lái)計(jì)算。10d + 1 +1 + 2 + 4 + 6 = 14414 min增殖比為：2.71%從以上計(jì)算以及運(yùn)用“5w1h”提問(wèn)技術(shù), 分別從鈑金噴涂、注塑工序、生產(chǎn)線操作、 檢驗(yàn)、 搬運(yùn)和遲延四個(gè)方面逐項(xiàng)進(jìn)行分析, 發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行電冰箱制造線存在以下問(wèn)題。1)增值比很低。即大部分時(shí)間是不增值的 ,時(shí)間主

44、要消耗在等待和無(wú)效的搬運(yùn)中,生產(chǎn)模式還是傳統(tǒng)的批量生產(chǎn)。2)產(chǎn)品換型時(shí)間較長(zhǎng)。注塑換模需要 240min,噴漆線換型需要240 min, 目前狀態(tài)下負(fù)荷系數(shù)最大是箱體發(fā)泡工序,這對(duì)于廠方來(lái)說(shuō)顯然是一個(gè)巨大瓶頸。3)箱體發(fā)泡操作時(shí)間較長(zhǎng) ,人員配置也不合理 ,操作員只有2人。4)供應(yīng)商的供貨周期較長(zhǎng) ,考慮進(jìn)行適當(dāng)壓縮。5) 現(xiàn)場(chǎng)物料放置沒(méi)有固定的區(qū)域, 壓縮機(jī)擺放方式不合理，物料移動(dòng)頻繁;工具放置比較亂。5)生產(chǎn)作業(yè)信息傳遞不合理, 導(dǎo)致生產(chǎn)的多頭指揮等。6)供求信息不明確，造成有時(shí)庫(kù)存過(guò)大 4價(jià)值流程生產(chǎn)線改善方案與效果分析4價(jià)值流程生產(chǎn)線改善方案設(shè)計(jì)針對(duì)以上問(wèn)題，考慮改善點(diǎn)有：提高產(chǎn)品成型

45、時(shí)間，從而提高產(chǎn)能；加快產(chǎn)品取出時(shí)間，增加設(shè)備利用率及提高產(chǎn)能；減少作業(yè)人數(shù)，降低人力成本。運(yùn)用“ecrs”原則, 對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行改善。取消是改善的最高境界,不能“取消”再考慮“合并” “重排”或“簡(jiǎn)化”。在電冰箱生產(chǎn)線進(jìn)行系統(tǒng)改善時(shí),主要遵循這樣幾個(gè)原則: 信息處理及時(shí)、準(zhǔn)確的原則: 消除那些迂回、未做信息處理、信息傳遞不暢的環(huán)節(jié); 消除浪費(fèi)的原則: 這里所指的浪費(fèi)是從客戶的角度出發(fā),不能夠?qū)蛻舻男枨?產(chǎn)品或服務(wù))產(chǎn)生增值的活動(dòng)。 消除那些非增值不必要的浪費(fèi), 減少那些非增值必要的浪費(fèi); 連續(xù)流動(dòng)的原則: 連續(xù)流動(dòng)就是消除各個(gè)工序間的庫(kù)存,使產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程流動(dòng)起來(lái)。4.1 生產(chǎn)線平衡分析實(shí)現(xiàn)

46、生產(chǎn)線平衡4.1.1瓶頸工序的優(yōu)化在實(shí)地調(diào)研中發(fā)現(xiàn)廠方十分重視生產(chǎn)線中的產(chǎn)能瓶頸，并根據(jù)生產(chǎn)線產(chǎn)能瓶頸，制定了前后推的調(diào)度方案。目前狀態(tài)下負(fù)荷系數(shù)最大是箱體發(fā)泡工序，因此廠方非常重視圍繞箱發(fā)工序?qū)φ麠l生產(chǎn)線進(jìn)行控制。鈑金噴涂廠、內(nèi)膽廠以及預(yù)裝工序的產(chǎn)能都遠(yuǎn)大于箱體發(fā)泡工序，以保證任何時(shí)間箱發(fā)工序都可以“拉動(dòng)”前工序。然而在一條由機(jī)加工工序和組裝工序組成的鏈狀或者網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)中，首先很難做到各工序節(jié)拍的平衡，更重要的是不可能確定一個(gè)絕對(duì)的瓶頸資源，檢測(cè)的結(jié)果很可能是多條路徑上都存在著設(shè)備負(fù)荷系數(shù)相近的工序。而且，廠方本身要求生產(chǎn)系統(tǒng)圍繞著瓶頸來(lái)組織生產(chǎn)，在瓶頸前設(shè)置比較大的緩沖器以及要求瓶頸資源的生

47、產(chǎn)批量盡量大，而非瓶頸資源的生產(chǎn)瓶頸盡量小。這就造成目前認(rèn)定的瓶頸資源在特殊照顧下很快地變成了非瓶頸資源，因?yàn)楸缓鲆暤囊恍┵Y源迅速地成為新的瓶頸。在一個(gè)由機(jī)加工工序和組裝工序連接構(gòu)成鏈狀結(jié)構(gòu)或者網(wǎng)狀結(jié)構(gòu) 中存在著許多路徑，在每條路 徑的各個(gè)工序間都有或 多或少的在制品，這其 中總 存貨數(shù)量最大的一 條路徑就成為生產(chǎn)系統(tǒng) 的存貨瓶頸。正是這種存貨上 的瓶頸制約著整個(gè) 系統(tǒng)的生 產(chǎn)周期和生產(chǎn)成本，因?yàn)?根據(jù)利特爾法則的內(nèi)容， 生產(chǎn)周期一存貨數(shù)量生產(chǎn)節(jié)拍。其它路 徑上的存貨受該瓶頸的制約，存放時(shí)間加長(zhǎng)，儲(chǔ)存成本也 隨之上升。存貨瓶頸的提出對(duì)于整個(gè)價(jià)值流的認(rèn)識(shí)有積極的意義，具體表現(xiàn)為： (1) 存貨瓶

48、頸雖然不會(huì)直接地影響整個(gè)系統(tǒng)的有效產(chǎn)出，但是直接決定了系統(tǒng)的生產(chǎn)周 期，并 導(dǎo)致所有路徑的在制品儲(chǔ)存時(shí)間與其相等，從而使得制品的非增值時(shí)間增加，整個(gè)系統(tǒng)的成本增加。從價(jià)值流的角度分析，對(duì)存貨瓶頸的控制將使整個(gè)流的非增值比例減少，整個(gè)流對(duì)于客戶更具價(jià)值。 (2) 即便某工序在當(dāng)前狀態(tài)下負(fù)荷系數(shù)k 最大，但不在存貨瓶頸的路徑上。對(duì)該工序前后 的緩沖大小的設(shè)置，乃至重新排產(chǎn)，可以更大地發(fā)揮該工序的生產(chǎn)潛能，卻不能對(duì)整個(gè)價(jià)值流的改善有任何幫助，該工序的產(chǎn)能提升帶來(lái)的只是更 多的存貨生產(chǎn)而已。 (3) 如果生產(chǎn)系統(tǒng)存在n條路徑，那么存貨瓶頸損失1h的生產(chǎn)時(shí)間將導(dǎo)致 n條路徑都損失1h。 (4) 存貨瓶頸

49、對(duì)于如何著手改進(jìn)以及持續(xù)改進(jìn)有明確的指導(dǎo)作用。在實(shí)地調(diào)研中發(fā)現(xiàn)產(chǎn)能瓶頸幾乎每天都可能發(fā) 生變化，而產(chǎn)能瓶頸發(fā)生轉(zhuǎn)移，將隨之產(chǎn)生許多 新的問(wèn)題。首先，新瓶頸的產(chǎn)生并不確定，需要重新測(cè)評(píng)；更重要的是，對(duì)目前產(chǎn)能瓶頸已經(jīng)開(kāi)展的工作將被迫停滯或者至少部分停滯。但是，與資源瓶頸轉(zhuǎn)移不同，存貨瓶頸是在努力工作下發(fā)生轉(zhuǎn)移，而整個(gè)系統(tǒng)的生 產(chǎn)周期 和存貨成本都已經(jīng)得 到了縮減,所以這種轉(zhuǎn)移是明確的，并且是在計(jì)劃之中，這種轉(zhuǎn)移本身就是對(duì)當(dāng)前工作的肯定。對(duì)新的存貨瓶頸重復(fù)以上的工作，即可達(dá)到優(yōu)化幕個(gè)價(jià)值流的目標(biāo)。這種優(yōu)化首先反映在生產(chǎn)周期上；其次通過(guò)對(duì)存貨瓶頸的逐步控制，能夠幫助各路徑上在制品的儲(chǔ)存( 即非增值)

50、 時(shí)間達(dá)到平衡，避免或者減少各路徑在制品相互等待的情況發(fā)生，從而降低了無(wú)謂的存貨成本。 ( 5 )利用存貨瓶頸對(duì)價(jià)值流持續(xù)改善，在消除了不合理的存貨生產(chǎn)后，生產(chǎn)系統(tǒng)的存貨瓶頸將同時(shí)也是系統(tǒng)的產(chǎn)能瓶頸 。 經(jīng)過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，鈑金噴涂廠即當(dāng)前的存貨瓶頸，在對(duì)其盤存、設(shè)計(jì)制作看板、實(shí)行快速換模之后，成功地將其零時(shí)庫(kù)存壓縮至1 0 h以內(nèi)。4.1.2生產(chǎn)批量的設(shè)置按照經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量進(jìn)行生產(chǎn)加工。由于生產(chǎn)系統(tǒng)調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間的存在，在補(bǔ)充成品庫(kù)存的生產(chǎn)中有一個(gè)一次生產(chǎn)多少最經(jīng)濟(jì)的問(wèn)題，這就是經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量。在經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型中，相關(guān)成本最終確定為兩項(xiàng)，即變動(dòng)訂貨成本和變動(dòng)儲(chǔ)存成本，在確定經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量時(shí)，以生產(chǎn)準(zhǔn)備成

51、本替代訂貨成本，而儲(chǔ)存成本內(nèi)容不變。4.1.2.1經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量模型的假設(shè)條件對(duì)庫(kù)存系統(tǒng)的需求率為常量； 一次訂貨量無(wú)最大最小限制； 采購(gòu)、運(yùn)輸均無(wú)價(jià)格折扣； 訂貨提前期己知，且為常量； 用生產(chǎn)準(zhǔn)備費(fèi)用替代采購(gòu)中的訂貨費(fèi)用； 維持庫(kù)存費(fèi)是庫(kù)存量的線性函數(shù)； 不允許缺貨； 需要連續(xù)補(bǔ)充庫(kù)存。4.1.2.2經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量模型圖示 圖中：p為生產(chǎn)率；d為需求率（dp）；tp為生產(chǎn)時(shí)間；imax為最大庫(kù)存量；q為生產(chǎn)批量；rl為訂貨點(diǎn)；lt為生產(chǎn)提前期。4.1.2.3經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量的計(jì)算年總成本=年維持費(fèi)年補(bǔ)充訂貨費(fèi)年購(gòu)買費(fèi) 運(yùn)用求導(dǎo)公式方法同樣可求得與eoq相類似的epq值： 1-d/p 中的d 和 2d

52、s 中的不同 是需求率經(jīng)計(jì)算：最佳批量規(guī)模 q 為2191，平均庫(kù)存為q 2 ，即 1 0 9 64.2現(xiàn)場(chǎng)改進(jìn)不合理的車間布局是導(dǎo)致搬運(yùn)浪費(fèi)的重要原因。在對(duì)電冰箱生產(chǎn)線車間的調(diào)研過(guò)程中發(fā)現(xiàn):管理層和員工抱怨最多的問(wèn)題就是車間面積太小和物品擺放不合理。很多時(shí)候因?yàn)閳?chǎng)地不足和需要同時(shí)使用吊車不得不停工等待。通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)每天僅等待叉車的時(shí)間就占了工作時(shí)間的10 %多。其原因與原設(shè)施布置有關(guān), 實(shí)施精益平面布置是解決問(wèn)題的途徑之一。根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)施,以及物料搬運(yùn)的一些知識(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并進(jìn)行改善4.2.1改變壓縮機(jī)的擺放方式目前壓縮機(jī)安裝現(xiàn)場(chǎng)采用直線布置，8 -l0箱壓縮機(jī)直線擺放于流水線旁。由于流水線本身是

53、多品種混流生產(chǎn)，而且電冰箱箱體通過(guò)流水線的順序并不規(guī)則，工人時(shí)常需要先選擇壓縮機(jī)，再長(zhǎng)距離搬運(yùn)后安裝， 最長(zhǎng)搬運(yùn)時(shí)問(wèn)為 10 s 。改進(jìn)后現(xiàn)場(chǎng)采用 u形布置，節(jié)省搬運(yùn)距離且便于壓縮機(jī)品種的選擇 。增加一個(gè)簡(jiǎn)易夾具，將壓縮機(jī)置于該夾具上，能夠輕松地安裝壓縮機(jī)底部的4個(gè)墊片，解決了墊片安裝強(qiáng)度大而發(fā)生的倒置、側(cè)傾安裝，以至壓縮機(jī)漏液的問(wèn)題，而且使用夾具安裝，作業(yè)高度適當(dāng)，減輕了以前長(zhǎng)時(shí)間彎腰安裝的作業(yè)強(qiáng)度。4.2.2合并工序調(diào)整人力資源通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)觀察和技術(shù)工人的溝通與交流發(fā)現(xiàn)檢測(cè)的工人只有四人，工作壓力過(guò)大。而清洗包裝的工人又有空閑時(shí)間。檢測(cè)的工人也可以進(jìn)行清洗包裝。所以將檢測(cè)和清洗包裝合為一個(gè)工序

54、安排4人檢測(cè)調(diào)整6人到清洗包裝工位這樣緩解了檢測(cè)工位的工作壓力同時(shí)也能讓清洗包裝工位的工人沒(méi)那么多閑置時(shí)間同時(shí)減少檢測(cè)到清洗包裝之間的搬運(yùn)距離。通過(guò)將現(xiàn)狀價(jià)值流圖中的與清洗包裝工序進(jìn)行合并處理，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的連動(dòng)通過(guò)對(duì)人力資源的調(diào)整，提高了人力資源的利用率。4.3生產(chǎn)物流與庫(kù)存分析實(shí)現(xiàn)拉式生產(chǎn)4.3.1建立中間物料站，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)連續(xù)性在整個(gè)價(jià)值流中預(yù)裝與發(fā)泡之間無(wú)法產(chǎn)生連續(xù)流動(dòng)，為保證流動(dòng)性，可以考慮建立中間物料站。所謂中間物料站就是在必須以批量形式進(jìn)行生產(chǎn)的工序和下游工序之間設(shè)置一個(gè)中間倉(cāng)庫(kù)通過(guò)下游工序從倉(cāng)庫(kù)中取貨而對(duì)上道工序發(fā)出生產(chǎn)指令，通過(guò)“取貨看板”和“生產(chǎn)看板”的流動(dòng)來(lái)拉動(dòng)生產(chǎn)擺脫生產(chǎn)控制

55、部門對(duì)這些批量生產(chǎn)工序通過(guò)對(duì)顧客工序進(jìn)行預(yù)測(cè)而安排生產(chǎn)由顧客工序從超市中取貨來(lái)決定上游工序在何時(shí)生產(chǎn)、生產(chǎn)多少。因此可以在原材料處、組裝和發(fā)貨處各設(shè)立一個(gè)中間物料站在預(yù)裝與發(fā)泡工序之間設(shè)立物料站使生產(chǎn)加工能有效進(jìn)行看板管理發(fā)泡通過(guò)領(lǐng)用物料站中的半成品進(jìn)行加工而總裝工序則根據(jù)發(fā)泡工序領(lǐng)用的量進(jìn)行加工使得生產(chǎn)均衡進(jìn)行，沒(méi)有大量的在制品庫(kù)存。4.3.2庫(kù)存信息化，實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)方式的理念是: 庫(kù)存是萬(wàn)惡之源。因此要求消滅庫(kù)存, 實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。那么用什么方法能夠有效地減少企業(yè)的庫(kù)存呢?答案就是以客戶的需求為導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)拉動(dòng)式生產(chǎn)。 首先, 建立客戶看板取貨系統(tǒng)。 根據(jù)前面信息流優(yōu)化的方案, 已經(jīng)建立的信息流傳遞模式為建立客戶看板取貨建立了信息基礎(chǔ)?，F(xiàn)在, 主要建立物料流模式。在未來(lái)狀態(tài)圖中在電冰箱成品存放區(qū)建立看板公告牌, 看板公