《績效評(píng)估與人員測評(píng)》案例

1、績效評(píng)估與人員測評(píng)案例分析集王玉姣2010年2月1：案例分析為了攻克某項(xiàng)技術(shù)難題，周君帶領(lǐng)幾位下屬制定了項(xiàng)目攻關(guān)計(jì)劃。計(jì)劃獲得公司評(píng)定委員會(huì)評(píng)審?fù)ㄟ^后，于1999年4月正式投入了運(yùn)作。作為項(xiàng)目經(jīng)理的周君，深感肩上責(zé)任重大，同時(shí)也對(duì)前景充滿了信心。他一方面同30名成員共同討論，為項(xiàng)目制定了規(guī)劃（包括項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目里程碑、主要交付件等），同時(shí)自己又不斷參加項(xiàng)目管理方面的技能培訓(xùn)與學(xué)習(xí)（如會(huì)議管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、有效的溝通等），用周君的一句話來概括：“項(xiàng)目，就是我的生命”。應(yīng)該講，周君是一位不錯(cuò)的項(xiàng)目經(jīng)理，從項(xiàng)目啟動(dòng)那天開始，項(xiàng)目成員個(gè)個(gè)精神抖擻、意氣風(fēng)發(fā)，項(xiàng)目組的組織氣氛一直好于其他項(xiàng)目組。但是，項(xiàng)目

2、從1999年月4月啟動(dòng)，一直持續(xù)到2000年1月份，就是不見成果，而這個(gè)日期就是公司給項(xiàng)目組下達(dá)的終結(jié)日期。 怎么辦？項(xiàng)目組成員包括周君在內(nèi)，陷入了一種前所未有的恐懼?！绊?xiàng)目還要不要做下去？要做，從哪里作為突破口？項(xiàng)目到底存在什么問題？”，針對(duì)一系列問題，大家利用頭腦風(fēng)暴法，認(rèn)真冷靜地進(jìn)行了一天的討論，從“項(xiàng)目要做下去，從哪里作為突破口?”，慢慢過渡到“項(xiàng)目本身會(huì)不會(huì)有問題?”上。經(jīng)過大家反復(fù)、認(rèn)真地思考，項(xiàng)目組所有成員都傻了：“項(xiàng)目的假設(shè)前提有問題，項(xiàng)目再做下去也是徒勞！”整整十個(gè)月零三天，30名項(xiàng)目組成員，耗費(fèi)了公司大量的人力、物力、財(cái)力資源，周君無法接受眼前事實(shí)，他一下于就病倒了，一病就

3、是兩個(gè)月。問題：恰值該公司年終績效評(píng)定開始，對(duì)于他們的績效該如何評(píng)估？請(qǐng)你拿出一套評(píng)估意見。2：作業(yè)練習(xí)以下是某公司總經(jīng)理2005年經(jīng)營目標(biāo)：l 提高20%市場份額；l 增加20%銷售額；l 降低20%成本；l 減少10%員工人數(shù)；l 推廣績效考核系統(tǒng)，培養(yǎng)后備干部；l 產(chǎn)品一次合格率提高5%；要求：請(qǐng)對(duì)以上目標(biāo)進(jìn)行分解并設(shè)計(jì)評(píng)估指標(biāo)角色：銷售總監(jiān)及銷售員、人力資源總監(jiān)及工作人員、 生產(chǎn)經(jīng)理及作業(yè)人員3：作業(yè)練習(xí)A公司是一家經(jīng)營酒品的商貿(mào)公司，公司經(jīng)營的白酒產(chǎn)品主要銷往賓館、餐炊、酒吧等場所。這類營銷網(wǎng)絡(luò)具有幾個(gè)令供應(yīng)商頭痛的問題，諸如產(chǎn)品要進(jìn)店費(fèi)、開瓶費(fèi)，并且產(chǎn)品加價(jià)率高、貨款回收周期長等特

4、點(diǎn)，導(dǎo)致呆死賬現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。于是，公司主管營銷的李副總便會(huì)同人力資源部、財(cái)務(wù)部共同制定了一套銷售人員績效考核體系，但這套所謂的績效考核體系就是幾個(gè)關(guān)鍵性的財(cái)務(wù)指標(biāo)：銷售額、回款額、呆死賬額度等幾個(gè)指標(biāo)。并且，采取月度考核的辦法，完不成任務(wù)直接從工資中扣罰，并且呆死賬要銷售員個(gè)人負(fù)責(zé)。如果連續(xù)三個(gè)月沒有完成目標(biāo)或者超過設(shè)定目標(biāo)，銷售人員就得“走人”。執(zhí)行后，確實(shí)使銷售員十分謹(jǐn)慎，害怕自己“賠了”。結(jié)果，更加意想不到的事情發(fā)生了，銷售網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)力度大大降低了。更為糟糕的是，有一位銷售員所負(fù)責(zé)的酒店在一夜之間倒閉了，尚欠公司2萬元貨款，這位銷售員無力承擔(dān)，只好“潛逃”了，還帶走了公司的一些未結(jié)算的財(cái)務(wù)

5、票據(jù)。A企業(yè)害怕?lián)p失，結(jié)果蒙受了更大的損失，都是績效考核惹的禍?請(qǐng)你以該家公司為背景，設(shè)計(jì)一套銷售員的KPI指標(biāo)體系。4：作業(yè)練習(xí)A公司是一家生產(chǎn)、銷售乳制品的大型食品飲料企業(yè)，該公司產(chǎn)品主要銷往市內(nèi)各大商場、超市等零售網(wǎng)點(diǎn)。銷售員每天都要深入銷區(qū)，除了新品談判、貸款結(jié)算業(yè)務(wù)外，更重要的是網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、賣場銷售情況反饋、終端促銷員管理等工作。由于公司近幾個(gè)月已經(jīng)沒有新產(chǎn)品推出，并且貸款結(jié)算大都為月結(jié)，規(guī)律性較強(qiáng)，公司陳老板便認(rèn)為員工無所事事，甚至沒有作為。于是找到了主管營銷的副總經(jīng)理，讓其拿出一套績效考核體系，以加強(qiáng)對(duì)銷售人員管理，防止他們在市場上“浪費(fèi)”時(shí)間。營銷副總接受任務(wù)后，絞盡腦汁最后設(shè)計(jì)

6、出了一套表格，要求銷售人員逐日填寫每天訪問客戶、時(shí)間、接洽人、工作內(nèi)容、接洽人電話等內(nèi)容。剛開始，銷售人員還如實(shí)填寫，但后來銷售人員便產(chǎn)生了抵觸情緒，認(rèn)為這是公司對(duì)員工的嚴(yán)重不信任，于是就開始在表格上信手“涂鴉”。雖然營銷副總也曾通過打電話給客戶以監(jiān)督、檢查表格內(nèi)填寫內(nèi)容是否真實(shí)，可是執(zhí)行起來并不容易，經(jīng)常找不到人，并且客戶也沒有義務(wù)配合你工作，而營銷副總又不能到實(shí)地去核查，實(shí)際上這種考核“流產(chǎn)”了，根本反映不了銷售人員的實(shí)際工作量。請(qǐng)你以該家公司為背景，設(shè)計(jì)一套銷售員的BSC指標(biāo)體系。5：案例分析A公司的目標(biāo)管理一、目標(biāo)的制定1、總目標(biāo)的確定：前一財(cái)年末公司總經(jīng)理在職工大會(huì)上作總結(jié)報(bào)告是向全

7、體職工講明下一財(cái)年的大體的工作目標(biāo)。財(cái)年初的部門經(jīng)理會(huì)議上總經(jīng)理和副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理討論協(xié)商確定該財(cái)年的目標(biāo)。2、部門目標(biāo)的制定：每個(gè)部門在前一個(gè)月的25日之前確定出下一個(gè)月的工作目標(biāo)，并以目標(biāo)管理卡的形式報(bào)告給總經(jīng)理，總經(jīng)理辦公室留存一份，本部門留存一份。目標(biāo)分別為各個(gè)工作的權(quán)重以及完成的質(zhì)量與效率，由權(quán)重、質(zhì)量和效率共同來決定。最后由總經(jīng)理審批，經(jīng)批閱以后方可作為部門的工作最后得分。3、目標(biāo)的分解：各個(gè)部門的目標(biāo)確定以后，由部門經(jīng)理根據(jù)部門內(nèi)部的具體的崗位職責(zé)以及內(nèi)部分工協(xié)作情況進(jìn)行分配。 二、目標(biāo)的實(shí)施目標(biāo)的實(shí)施過程主要采用監(jiān)督、督促并協(xié)調(diào)的方式，每個(gè)月月中由總經(jīng)理辦公室主任與人力資源

8、部績效主管共同或是分別到各個(gè)部門詢問或是了解目標(biāo)進(jìn)行的情況，直接與各部門的負(fù)責(zé)人溝通，在這個(gè)過程中了解到哪些項(xiàng)目進(jìn)行到什么地步，哪些項(xiàng)目沒有按規(guī)定的時(shí)間、質(zhì)量完成，為什么沒有完成，并督促其完成項(xiàng)目。三、目標(biāo)結(jié)果的評(píng)定與運(yùn)用1、目標(biāo)管理卡首先由各部門的負(fù)責(zé)人自評(píng)，自評(píng)過程受人力資源部與辦公室的監(jiān)督，最后報(bào)總經(jīng)理審批，總經(jīng)理根據(jù)每個(gè)月各部門的工作情況，對(duì)目標(biāo)管理卡進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整以及自評(píng)的調(diào)整。2、目標(biāo)管理卡，最后以考評(píng)得分的形式作為部門負(fù)責(zé)人的月考評(píng)分?jǐn)?shù)，部門的員工的月考評(píng)分?jǐn)?shù)的一部分來源于部門目標(biāo)管理卡。這些考評(píng)分?jǐn)?shù)作為月工資的發(fā)放的主要依據(jù)之一。 但是，在最近部門領(lǐng)導(dǎo)人大多數(shù)反映不愿意每個(gè)月填

9、寫目標(biāo)管理卡，認(rèn)為這沒有必要，但是明顯的在執(zhí)行過程中，部門員工能夠了解到本月自己應(yīng)該完成的項(xiàng)目，而且每一個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該到什么樣的程度是最完美的。還有在最近的一次與部門員工的座談中了解到有的部門員工對(duì)本部門的目標(biāo)管理卡不是很明確，其中的原因主要就是部門的辦公環(huán)境不允許把目標(biāo)管理卡張貼出來（個(gè)別的部門），如果領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)月不對(duì)本部門員工解釋明白，他們根本就不知道他們的工作目標(biāo)是什么，只是每個(gè)月領(lǐng)導(dǎo)叫干什么就干什么，顯得很被動(dòng)可是部門領(lǐng)導(dǎo)如今不愿意作目標(biāo)管理這一塊，而且有一定數(shù)目的員工也不明白目標(biāo)管理分解到他們那里的應(yīng)該是什么。目前人力資源部的人數(shù)有限，而且各司其職。面對(duì)以上存在的問題，人力資源部應(yīng)該怎樣處

10、理？問題：1、 為什么A公司的部門管理者不支持目標(biāo)管理？如何讓各部門的管理者意識(shí)到目標(biāo)管理的重要性和必要性？2、 為什么會(huì)出現(xiàn)“員工不知道他們的工作目標(biāo)是什么”的情況，這個(gè)問題如何解決？ 3、 財(cái)務(wù)、市場、行政等部門在工作內(nèi)容、方式方面大不相同，該如何針對(duì)不同部門的職能特點(diǎn)設(shè)計(jì)目標(biāo)管理卡？6：案例分析TF公司以績效考核擺脫困境1993年正值外資在中國大陸沿海城市的投資熱潮，開發(fā)區(qū)招商引資形勢一片大好，土地需求驟增。濱海市開發(fā)區(qū)政府打算引進(jìn)外資，以加速和提高其土地開發(fā)進(jìn)程和質(zhì)量，并按國際慣例進(jìn)行土地開發(fā)和轉(zhuǎn)讓。TF公司在這種背景下，在濱海開發(fā)區(qū)政府撮合下成立。 TF公司是成立于1993年的中外合

11、資企業(yè)，中港雙方投資近3億元人民幣，在開發(fā)區(qū)內(nèi)劃片開發(fā)4平方公里的TF工業(yè)園。中方投資者系開發(fā)區(qū)政府的企業(yè)化身。TF公司來自投資雙方的近3億元的注冊資本足額到位。合資公司董事會(huì)委托中方經(jīng)營和管理合資公司。 TF公司是管理型公司，員工總數(shù)不超過50人；除部門經(jīng)理從開發(fā)區(qū)政府機(jī)構(gòu)中選取外，以任人唯賢的原則，數(shù)次通過嚴(yán)格的測試和面試公開招募公司員工，公司職員被公認(rèn)為高素質(zhì)人才；公司參考外資企業(yè)的模式，建立了完整的規(guī)章制度以及員工行為規(guī)范;公司十分注重企業(yè)文化和經(jīng)營理念的灌輸；TF工業(yè)園設(shè)計(jì)方案向國內(nèi)外公開招標(biāo)；TF工業(yè)園建設(shè)工程公開招標(biāo)。 TF公司1993年中期注冊成立，經(jīng)過半年的籌備，1994年初

12、正式開業(yè)。由于公司具有雄厚的資金實(shí)力，與區(qū)域政府的特殊關(guān)聯(lián)，加之招商和土地轉(zhuǎn)讓形勢勢不可擋，因此，TF工業(yè)園在原本寸草不生的荒灘上迅速崛起。公司擁有的資本除用于土地開發(fā)之外，尚有大量資本閑置。一方面基于充分利用大量剩余資金的目的，期望通過短期投資獲利，將近億元資金投入融資套利活動(dòng)中；另一方面公司急于在新的產(chǎn)業(yè)中尋求發(fā)展，1995年分別在金融、商貿(mào)、能源和科技等與公司主業(yè)非緊密關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)中，一股腦地成立了十家下屬公司。盡管當(dāng)時(shí)宏觀經(jīng)濟(jì)已經(jīng)開始新一輪調(diào)整，盡管招商勢頭明顯下滑。 TF工業(yè)園土地開發(fā)基本完畢，已經(jīng)成為基礎(chǔ)設(shè)施完善、能源供應(yīng)可靠、投資環(huán)境良好的工業(yè)園；十余家世界知名、跨國公司入駐TF工

13、業(yè)園，投資總額近6億美元。TF公園，是TF公司斥巨資在不毛的荒灘上建造起來的占地22萬平方米的公益性景觀公園，用以營造自然環(huán)境和改善投資環(huán)境，此舉堪稱杰作，成為開發(fā)區(qū)耀眼的一顆明珠，也是TF人無法謙虛的驕傲。 然而，往事如夢，輝煌過于短暫，由于那時(shí)國內(nèi)的金融秩序不規(guī)范，由于企業(yè)間嚴(yán)重的信用危機(jī)，由于在經(jīng)濟(jì)巨大變革期人們對(duì)社會(huì)道德倫理的困惑，由于宏觀經(jīng)濟(jì)的調(diào)整，由于，TF公司大量的短期投資本利不全，不僅成為固化資產(chǎn)，而且使公司卷入非正常融資訴訟中，財(cái)務(wù)部門經(jīng)辦人涉嫌經(jīng)濟(jì)犯罪逃離公司，公司中層管理人員更迭；多數(shù)下屬公司經(jīng)營不善，成為不良資產(chǎn)，毀了一個(gè)公司，富了幾個(gè)人的現(xiàn)象普遍存在。公司迅速陷入嚴(yán)重

14、的危機(jī)中，盲目擴(kuò)張的一系列后果一股腦地反射回來，TF公司被重重地?fù)舻乖?997年，香港回歸也未能給TF公司帶來好運(yùn)，東南亞金融危機(jī)則更是給TF公司雪上加霜。 TF公司跌跌撞撞進(jìn)入1998年。TF公司以往既定的目標(biāo)似乎已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，然而新的目標(biāo)在哪里？此外，從1997年中期開始，公司以往的大額短期投資不能按時(shí)回收，造成公司流動(dòng)資金嚴(yán)重匱乏，企業(yè)貸款規(guī)模接近警戒線，公司日常收支捉襟見肘；數(shù)千萬元的工程欠款隨時(shí)可能將TF公司拖進(jìn)萬劫不復(fù)的深淵；下屬公司也變成TF公司沉重的包袱，同時(shí)下屬公司也有游離于TF集團(tuán)之外的趨勢；開發(fā)區(qū)招商形勢大幅度下滑，以往國外投資以來政府引薦，這一做法的負(fù)面效應(yīng)就是萎縮了TF公

15、司招商部門的應(yīng)有功能，因此，當(dāng)經(jīng)濟(jì)形勢進(jìn)入低谷的時(shí)候，理應(yīng)有所作為的公司龍頭部門卻無所事事，招商工作無從下手，對(duì)TF公司直接影響表現(xiàn)為沒有實(shí)現(xiàn)土地轉(zhuǎn)讓、沒有現(xiàn)金收入。 面對(duì)如此困境，TF人以往對(duì)企業(yè)王國的憧憬被徹底打碎，失去了前進(jìn)的目標(biāo)；似乎TF公司原有的信念和企業(yè)文化，隨著公司的蹣跚而喪失殆盡。公司怎么了，自己該做什么，公司的方向在那里等等一系列問題困擾著員工。公司內(nèi)部人心浮動(dòng)，思想意識(shí)渙散，原本在員工中表現(xiàn)突出的企業(yè)文化也失去了其應(yīng)有色彩。TF人對(duì)公司、對(duì)自己的未來茫然。此時(shí)的TF公司如同一輛陷入泥塘的巨型戰(zhàn)車，進(jìn)退維谷。 為了使公司擺脫困境，改善公司的管理和經(jīng)營狀況，公司在完善土地招商條

16、件、積極運(yùn)做新項(xiàng)目的同時(shí)，特別地在人事管理的員工考核制度方面進(jìn)行了重新調(diào)整和完善，希望通過考核能夠保證公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提高員工的工作績效。 公司的考核制度及實(shí)施 根據(jù)以往的考核制度實(shí)行情況，公司認(rèn)為考核的內(nèi)容一成不變、考核流于形式，不能真實(shí)地反映員工的工作績效，也不能促進(jìn)工作績效的改進(jìn)。因此，人事部門全面修訂了考核制度，重新編制了考核表。1998年新的考核制度開始實(shí)行。公司對(duì)員工的考核分為自我考核、上級(jí)考核和人事部門考核；對(duì)部門經(jīng)理的考核也包括自我考核、上級(jí)考核和人事部門考核，同時(shí)接受員工的考核。 每月初部門經(jīng)理在員工考核表上列出員工本月應(yīng)當(dāng)完成的主要工作和重點(diǎn)工作，并將考核表發(fā)給員工?？己吮?/p>

17、除了列出本月的工作要求外，還有固定的考核項(xiàng)目，如工作態(tài)度、工作品質(zhì)、工作量、工作交期、紀(jì)律性、協(xié)調(diào)能力、團(tuán)隊(duì)精神、學(xué)識(shí)適用情況等等，共20項(xiàng)，每項(xiàng)都說明其含義和分值，考核項(xiàng)目滿分為100分。月末員工填寫考核表為自己打分；考核表交給部門經(jīng)理，部門經(jīng)理在同一張考核表上為員工打分；最后交給人事部門，由人事部門對(duì)員工考核，并匯總、計(jì)算當(dāng)月的考核成績。員工自評(píng)占20%，人事部門考核占10%，部門經(jīng)理評(píng)分占70%。 此外，員工也要對(duì)其上級(jí)進(jìn)行考核?？己吮碓O(shè)計(jì)了15項(xiàng)固定的對(duì)部門經(jīng)理的考核項(xiàng)目，并對(duì)每個(gè)項(xiàng)目說明含義和分值。每月末員工給本部門經(jīng)理打分，直接將考核表交給人事部門。 對(duì)部門經(jīng)理考核過程是相同的，也

18、要通過對(duì)考核表自評(píng)和被總經(jīng)理評(píng)分，只是考核表的內(nèi)容不同，自評(píng)占20%，員工評(píng)分占10%，人事部門評(píng)分占10%，總經(jīng)理考核占60%。每月的考核成績在人事部門匯總累計(jì)，考核結(jié)果是員工晉級(jí)、調(diào)薪以及獎(jiǎng)勵(lì)的主要依據(jù)。 這樣的考核制度實(shí)行一年來，由于考核內(nèi)容增加了當(dāng)月的工作要求，自評(píng)成績正向放大現(xiàn)象略有收斂，但仍不可避免；上級(jí)對(duì)下級(jí)從公司本年運(yùn)營的收益上，公司的確落入了谷底。要想擺脫困境我們必須在土地招商方面家大力度，有所作為?？偨?jīng)理在公司的業(yè)務(wù)會(huì)上要求招商部加強(qiáng)與開發(fā)區(qū)工商局、規(guī)劃局等有關(guān)部門的聯(lián)絡(luò)和交流，隨時(shí)了解和掌握招商情況和信息，追蹤和落實(shí)一些招商信息，但是始終沒有成效。由于招商未果，引起公司其

19、他部門的意見，同時(shí)對(duì)招商部的考核也遇到了問題。 招商部的理由：一般來說，每一項(xiàng)土地轉(zhuǎn)讓都需要較長的時(shí)間，短則半年，長則一兩年。況且外商投資趨淡是事實(shí)，并非某人可以力挽狂瀾的，開發(fā)區(qū)招商尚且無奈，我們也沒有什么好辦法。即使到處去跑也很難見效，反而會(huì)增加公司的支出。 初看起來，招商部的理由似乎誰也無可奈何，誰能保證在多長時(shí)間一定能夠?qū)崿F(xiàn)多少萬平方米的土地轉(zhuǎn)讓。也有人說，在現(xiàn)在的形勢下評(píng)價(jià)招商部的工作業(yè)績，只能以工作態(tài)度來衡量，只要工作態(tài)度認(rèn)真，即使無功也不為過，能做多少就做多少把！ 但是，公司仍然認(rèn)為招商人員的業(yè)績是可以衡量的。我們知道，對(duì)于工作分析需要定期檢查，不斷反省和重構(gòu)，因?yàn)槲覀兯幍沫h(huán)境

20、在變化。我們擁有的資源在變化，我們的能力和技能也在變化。如果我們現(xiàn)在不去做，那么我們將來仍然一事無成，消極等待不會(huì)產(chǎn)生績效。我們只要重新制定我們的計(jì)劃、修訂我們的招商目標(biāo)，重新對(duì)招商人員的工作職責(zé)、工作目標(biāo)進(jìn)行細(xì)致的分析和分解，通過不斷的細(xì)化和量化，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)有太多具體、詳實(shí)的工作亟待我們?nèi)ネ瓿?。通過目標(biāo)管理，把公司目標(biāo)分解成部門目標(biāo)，把公司相對(duì)長期的目標(biāo)劃解成為階段的、步驟的目標(biāo)，把部門目標(biāo)落實(shí)到每一位員工，使員工清楚自己的任務(wù)，他的完成情況對(duì)上一層目標(biāo)的作用和影響，以及對(duì)總體目標(biāo)的貢獻(xiàn)。因此，在我們的目標(biāo)下，每一階段工作、每一項(xiàng)工作的步驟和細(xì)節(jié)都可以是我們提取考核指標(biāo)的素材。比如說，在多

21、長的時(shí)間內(nèi)，我們要與哪些國內(nèi)和國外投資機(jī)構(gòu)建立聯(lián)系；我們的拜訪日程表是怎樣的；反饋的信息如何應(yīng)答，是否及時(shí)；哪些機(jī)構(gòu)能夠成為我們的代理人，對(duì)他們的信息處理地如何，等等。如此一來，可以預(yù)計(jì)招商工作終究會(huì)有進(jìn)展，員工的工作績效也不會(huì)被埋沒。 問題：根據(jù)案例背景提出你的意見7：作業(yè)練習(xí)以天津商業(yè)大學(xué)教師績效評(píng)估制度為背景設(shè)計(jì)一套績效評(píng)估管理制度并現(xiàn)場評(píng)價(jià)。8：案例把人力資源部作為“主考官”C公司是一家集碳酸、果汁飲品生產(chǎn)、銷售于一體的中型企業(yè)，公司王老板最近很苦惱，原來公司銷售部、市場部和公司人力資源部經(jīng)理因?yàn)闋I銷人員績效考核問題較上了勁，并且還在部門經(jīng)理例會(huì)上吵了起來，影響很不好。事情的起因是這樣

22、的，原來銷售部所屬的一名送貨業(yè)務(wù)員由于早晨交通擁擠的原因?qū)е滤拓涍t了一些，進(jìn)而導(dǎo)致商場斷貨，商場于是打來了投訴電話。結(jié)果人力資源部經(jīng)理知道了這件事，堅(jiān)持要從重處罰這名送貨員，而銷售部經(jīng)理則認(rèn)為這是客觀原因造成的，不應(yīng)處罰送貨員。在C公司，這類事情已經(jīng)發(fā)生過很多次，按照公司的考核標(biāo)準(zhǔn)這會(huì)影響到整個(gè)銷售部的業(yè)績，銷售經(jīng)理自然不服氣。由于銷售部和市場部作為營銷系統(tǒng)的兩大部門，兩位經(jīng)理的關(guān)系很好，并且市場部也不滿于人力資源部制定的所謂績效考核模式。于是，導(dǎo)致他們“聯(lián)手”抵制人力資源部。更嚴(yán)重的是，銷售部、市場部經(jīng)理還找到了王老板，揚(yáng)言如果人力資源部經(jīng)理不“走人”，那他們就走。面對(duì)這些曾經(jīng)在商場上和自己

23、“出生入死”的兄弟們，王老板沒了轍。人力資源部倡導(dǎo)績效考核，自然沒錯(cuò)，不能打消他的積極性：可是銷售部經(jīng)理所言也有道理，市場更不能亂。如此“內(nèi)耗”下去企業(yè)怎么辦?王老板百思不得其解，陷入極度困惑之中。問題：你認(rèn)為該公司的問題出在哪里？你有何建議？9: 案例業(yè)績不佳的小王小王畢業(yè)于北京一所名牌大學(xué)，畢業(yè)后回到合肥，在一家國有銀行內(nèi)從事信貸業(yè)務(wù)，工作很出色。但干了三年后，小王對(duì)所干的工作感到厭倦，想從事新鮮刺激的工作，他認(rèn)為合肥的環(huán)境不適合自己發(fā)展，于是決定去南方發(fā)展。通過網(wǎng)上的招聘啟示，小王準(zhǔn)備應(yīng)聘某證券公司廈門營業(yè)部的業(yè)務(wù)經(jīng)理。一個(gè)月后，經(jīng)過廈門營業(yè)部吳總的面試，覺得小王的條件附合公司的要求，決

24、定聘用小王作為大客戶部的經(jīng)理，負(fù)責(zé)大客戶部的工作。小王通過兩周該證券公司北京總部的培訓(xùn)，成績優(yōu)良，正式開始工作。大客戶部包括小王共有4人，小王除了負(fù)責(zé)正常的日常管理，還要承擔(dān)一部分的業(yè)務(wù)工作。原大客戶部在公司內(nèi)業(yè)績一直不錯(cuò)，但小王接手后，3個(gè)月業(yè)績一直下滑，大客戶部的業(yè)務(wù)員對(duì)小王的工作能力和管理能力產(chǎn)生懷疑。吳總覺得有必要對(duì)小王的工作進(jìn)行一定的了解，就讓其助理馬小姐具體去了解情況。馬小姐原為大客戶部經(jīng)理，對(duì)大客戶部的情況很熟悉。馬小姐從大客戶部的業(yè)務(wù)員了解到小王所具有的背景業(yè)務(wù)知識(shí)能力符合工作的需要，但其工作方式和管理方式確實(shí)存在問題，與部屬的溝通也不夠。業(yè)務(wù)員反映，小王不懂廈門話，與部分客戶

25、無法溝通，又不需要他們幫助；與客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)接觸時(shí)不夠靈活，只顧按照工作程序進(jìn)行，造成客戶不便：要求業(yè)務(wù)員無論大事小事都匯報(bào)，業(yè)務(wù)員的決策空間狹窄。馬小姐覺得這是由于小王原有工作思維方式的原因，在培訓(xùn)中又沒有融入公司的文化中，造成大客戶部的業(yè)績下滑。馬小姐將此情況向吳總作了匯報(bào)，吳總找小王談了一下，決定派馬小姐幫助小王工作，盡快使工作走上正規(guī)。在隨后的三周內(nèi)，馬小姐去了小王大客戶部60次，馬小姐認(rèn)為小王的工作仍沒有起色，與同事仍無法溝通，兩人幾次為一些小事起爭執(zhí)，最后由吳總出面協(xié)調(diào)。吳總決定再找小王談?wù)?，期間將馬小姐所見的小王工作方式和管理方式的不足，向小王提出了改進(jìn)意見，并嚴(yán)肅的指出大客戶部的

26、工作必須在短期內(nèi)得到改進(jìn)。小王感覺到很沮喪，原認(rèn)為馬小姐過來幫助自己，現(xiàn)在卻成為自己的監(jiān)視者。隨后的一周內(nèi)，小王為使工作業(yè)績改善，拼命的工作，但由于獨(dú)自一人在廈門，工作壓力過大，沒有人照顧，病到了。小王養(yǎng)病期間，吳總專門抽出時(shí)間來看望小王，要小王安心養(yǎng)病，小王生病時(shí)間，由馬小姐代其管理大客戶部。小王回憶從合肥辭職到廈門來的這幾個(gè)月時(shí)間的工作經(jīng)歷，不禁自問，難道當(dāng)初辭職到廈門來是錯(cuò)誤的嗎? 難道自己真的無法融入公司的文化中?馬小姐對(duì)自己的評(píng)價(jià)是正確的嗎?上班后如何面對(duì)馬小姐和大客戶部的同事們?自己是否該辭了這份工作?問題：1、用績效溝通的理論分析是什么使小王感到如此困惑？2、你認(rèn)為吳總讓馬小姐幫

27、助小王工作的方式是正確嗎？3、你認(rèn)為小王病好后，該不該辭職？若不辭職，該如何改進(jìn)今后的工作和處理同事之間的關(guān)系？10：案例分析與練習(xí)王敏的晉升考核張大有是技術(shù)開發(fā)辦的負(fù)責(zé)人，兼管集團(tuán)公司的技術(shù)革新工作。近來，公司技術(shù)開發(fā)辦的業(yè)務(wù)工作有顯著增加，所以他打算在兼管的技術(shù)革新領(lǐng)域成立一個(gè)股，由他的助理王敏任股長。張大有借助能力對(duì)照表考核王敏的專業(yè)知識(shí)和能力、獨(dú)立工作能力、領(lǐng)導(dǎo)能力，發(fā)現(xiàn)以上三者都適合股長的崗位要求。從技術(shù)革新股的任務(wù)中可確定，擔(dān)任技術(shù)革新股股長應(yīng)具備一定的能力，張大有認(rèn)為，該股的主要任務(wù)有：（1）制定技術(shù)革新計(jì)劃；（2）將技術(shù)革新股作為引進(jìn)國外（主要是德國）先進(jìn)技術(shù)的窗口，向有關(guān)部門

28、提供設(shè)計(jì)、開發(fā)、加工、試驗(yàn)等最新信息；（3）輔助其他部門實(shí)施技術(shù)革新?，F(xiàn)在，張大有將要考核的是王敏的德語知識(shí)和合作能力，為此張大有拿出觀察王敏這幾年工作的記錄本。（1）王敏當(dāng)了兩年張大有的助理，過去他還在生產(chǎn)規(guī)劃部門工作過一段時(shí)間。因而，他相當(dāng)熟悉公司各部門的相互關(guān)系。（2）去年年底，張大有曾多次催促王敏向他匯報(bào)在北京的工作進(jìn)展，但王敏認(rèn)為匯報(bào)工作是小事，有三次王敏認(rèn)為匯報(bào)工作是對(duì)他獨(dú)立自主工作的損害。（3）王敏在他自己的小組內(nèi)威信很高。他的工作小組提出的建議總是相當(dāng)合理，但有時(shí)會(huì)碰到其他部門的阻力。張大有記得，有兩次他有過這樣的感覺，其他部門之所以反對(duì)，是因?yàn)橥趺粼诮鉀Q問題過程中沒有告訴他們

29、進(jìn)展情況。（4）王敏曾多次充當(dāng)張大有的德語翻譯參加重大會(huì)議，他能流利地用德語討論有關(guān)技術(shù)、商務(wù)方面的問題。（5）兩個(gè)月前，供應(yīng)部門對(duì)王敏有意見，說他沒有及時(shí)向供應(yīng)部門提供信息，王敏認(rèn)為，信息也講究禮尚往來，供應(yīng)部門也常常不及時(shí)主動(dòng)提供信息。分析與練習(xí):1、設(shè)計(jì)一份行為對(duì)照表（德語知識(shí)、合作能力）要求使用非等差不對(duì)稱賦值和累進(jìn)對(duì)稱賦值法。2、選擇評(píng)估主體并賦予權(quán)重。3、對(duì)王敏的表現(xiàn)進(jìn)行打分評(píng)估，并且作出晉升決策。4、對(duì)王敏的評(píng)估結(jié)果寫出評(píng)語式反饋意見。5、對(duì)王敏的評(píng)估反饋應(yīng)使用怎樣的反饋技巧？11：案例分析天宏公司的績效管理體系2003年春節(jié)前某天下午，天宏公司總部會(huì)議室，趙總經(jīng)理正認(rèn)真聽取關(guān)于

30、2002年度公司績效考核執(zhí)行情況的匯報(bào)，其中有兩項(xiàng)決策讓他左右為難。一是經(jīng)過年度考核成績排序，成績排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人，這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效？另一個(gè)是人力資源部提出上一套人力資源管理軟件來提高統(tǒng)計(jì)工作效率的建議，但一套軟件能否真正起到支持績效提高的效果？天宏公司成立僅四年，但是實(shí)際上前三年都在進(jìn)行國家重點(diǎn)工程西煤東運(yùn)煤炭鐵路基建與施工，在2000年才正式開始煤炭運(yùn)輸?shù)墓ぷ?，為了更好的進(jìn)行各級(jí)人員的評(píng)價(jià)和激勵(lì)，天宏公司在引入市場化的用人機(jī)制的同時(shí)，建立了一套績效管理制度，這套方案目前已經(jīng)在2002年度考核中試行實(shí)施，對(duì)于這套

31、方案，用人力資源部經(jīng)理的話說：是細(xì)化傳統(tǒng)的德能勤績幾項(xiàng)指標(biāo)，同時(shí)突出工作業(yè)績的一套考核辦法。其設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是將德能勤績幾個(gè)方面內(nèi)容細(xì)化延展成考量的10項(xiàng)指標(biāo)，并把每個(gè)指標(biāo)都量化出5個(gè)等級(jí)，同時(shí)定性描述等級(jí)定義，考核時(shí)只需將被考核人實(shí)際行為與描述相對(duì)應(yīng)，就可按照對(duì)應(yīng)成績累計(jì)相加得出考核成績，這套方法操作起來簡單易行，另外這套體系匯總起來有比較明顯的四個(gè)特點(diǎn)：特點(diǎn)一：全員參與。公司規(guī)定全體在編人員都進(jìn)行考核（頻率年度和季度兩種）。 特點(diǎn)二：內(nèi)容統(tǒng)一。所有干部考核都使用同一個(gè)量表，內(nèi)容包括4個(gè)方面10項(xiàng)指標(biāo)以及規(guī)范權(quán)重。-參見附表一和附表二。特點(diǎn)三：民主評(píng)議?？己诵问讲捎妙愃泼裰髟u(píng)議的方法，每個(gè)被考核

32、的干部分別由與其相關(guān)的所有人員考核（包括上級(jí)，本部門員工，相關(guān)部門代表等），成績最后取平均成績。特點(diǎn)四：結(jié)果排序。所有管理干部統(tǒng)一進(jìn)行成績排序，對(duì)前幾名和最后幾名落實(shí)薪酬和晉升。附表一：中層管理人員考核要素與權(quán)重序號(hào)考核要項(xiàng)滿分權(quán)重1政治思想素質(zhì)102品德素質(zhì)103專業(yè)能力與學(xué)識(shí)水平104事業(yè)心與責(zé)任感105工作業(yè)績186工作效率107組織與協(xié)調(diào)能力128創(chuàng)新能力109口頭與書面表達(dá)能力510團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力5附表二：具體考核標(biāo)準(zhǔn)量表：（摘選部分）姓名： 部門： 時(shí)間： 1、政 治 思 想 素 質(zhì)10分8分6分4分2分自覺維護(hù)黨和國家利益，全面地自覺執(zhí)行黨的方針政策能服從黨和 國家利益，執(zhí)行黨的方

33、針政策一般能夠服從黨和國家利益，勉強(qiáng)執(zhí)行黨的方針政策經(jīng)引導(dǎo)，勉強(qiáng)能夠服從黨的方針政策不能服從黨和國家利益，不能執(zhí)行黨的方針政策自覺執(zhí)行天宏集團(tuán)及其公司各項(xiàng)規(guī)章制度能執(zhí)行天宏集團(tuán)以及公司各項(xiàng)規(guī)章制度一般能執(zhí)行天宏集團(tuán)以及公司各項(xiàng)規(guī)章制度經(jīng)說服教育，勉強(qiáng)能執(zhí)行天宏集團(tuán)以及公司各項(xiàng)規(guī)章制度不能執(zhí)行天宏集團(tuán)以及公司各項(xiàng)規(guī)章制度能夠自覺運(yùn)用理論于實(shí)踐中專業(yè)能力與學(xué)識(shí)水平能努力運(yùn)用理論于實(shí)踐中經(jīng)引導(dǎo)，有理論聯(lián)系實(shí)踐意識(shí)輕視理論與實(shí)踐4全局觀念強(qiáng)，模范維護(hù)公司整體利益全局觀念較強(qiáng)，能自覺維護(hù)公司利益有全局觀念，有時(shí)能維護(hù)公司集體利益缺乏全局觀念，不能維護(hù)公司整體利益全局觀念差主動(dòng)深入基層和群眾能深入群眾和基

34、層不主動(dòng)深入群眾和基層經(jīng)引導(dǎo)，勉強(qiáng)同意深入群眾和基層不愿意深入群眾和基層嚴(yán)格律己，寬以待人有自知之明，能正確待人對(duì)人觀點(diǎn)有片面性對(duì)他人漠不關(guān)心自以為是3、專業(yè)能力與學(xué)識(shí)水平10分8分6分 4分2分專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)豐富并善于運(yùn)用，善于總結(jié)有一定的專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)并能夠運(yùn)用，比較善于總結(jié)專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)少，運(yùn)用不熟練，一般不善于總結(jié)專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)甚少，不能運(yùn)用，不善于總結(jié)無專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，不能運(yùn)用和總結(jié)有很強(qiáng)的專業(yè)特長并能夠充分發(fā)揮有較強(qiáng)的專業(yè)特長并能夠適當(dāng)運(yùn)用，有比較廣的知識(shí)面有一定的專業(yè)特長，能適應(yīng)專業(yè)知識(shí)與能力要求，知識(shí)面一般有基本專業(yè)特長，但能夠適應(yīng)部分專業(yè)知識(shí)與能力要求，知識(shí)面窄無專業(yè)特長，不

35、適應(yīng)專業(yè)與能力要求，知識(shí)面窄5、工作業(yè)績18分15分12分9分6分能提前完成任務(wù)，工作質(zhì)量突出，有突出工作成績能按期完成任務(wù)，工作質(zhì)量高于一般水平，工作業(yè)績良好工作質(zhì)量一般，能夠完成任務(wù)，工作業(yè)績一般工作質(zhì)量較低，經(jīng)努力基本能完成任務(wù)，工作業(yè)績較差工作質(zhì)量低劣，經(jīng)常出現(xiàn)差錯(cuò)，工作業(yè)績差或者根本無業(yè)績6、工作效率10分 8分6分 4分 2分守時(shí)惜時(shí)，處理事務(wù)迅速，準(zhǔn)確，效率高處理事務(wù)比較迅速，工作效率高工作有時(shí)需要催促，工作效率一般工作效率較低工作中辦事拖拉，經(jīng)常需要催促，工作效率低8、創(chuàng)新能力10分8分 6分4分2分善于創(chuàng)新，勇于探索，常有新點(diǎn)子和改革設(shè)想，工作實(shí)踐效果明顯尚能創(chuàng)新，但新的思想

36、和見解不多有一定的創(chuàng)新意識(shí)，很少有新的思想和見解思想比較保守，工作趨向安于現(xiàn)狀思想保守，工作因循守舊9、口頭與書面表達(dá)能力5分4分 3分2分1分口頭表達(dá)能力較強(qiáng)，重點(diǎn)突出，條理清晰，言語生動(dòng)簡練口頭表達(dá)能力較強(qiáng)，言語清晰，條理性強(qiáng)有口頭表達(dá)能力，言語清楚，有一定的條理性有一定的口頭表達(dá)能力，言語比較清楚，能表達(dá)自己的思想口頭表達(dá)能力較弱，言語欠清晰，有時(shí)詞不達(dá)意，言語重復(fù)羅索書面表達(dá)能力很好，結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，文字流暢，生動(dòng)，文章質(zhì)量高書面表達(dá)能力好，文章結(jié)構(gòu)合理，文字簡潔有一定的書面表達(dá)能力，文字順暢，表達(dá)清楚，較少語言病句有一定的書面表達(dá)能力，文章基本通順書面表達(dá)能力較差，文章不夠通順，有病句10

37、、團(tuán)結(jié)協(xié)作5分4分 3分2分1分主動(dòng)的與其他班子成員團(tuán)結(jié)協(xié)作，善于團(tuán)結(jié)與自己觀點(diǎn)不同的人能夠與其他班子成員團(tuán)結(jié)協(xié)作，能容納不同觀點(diǎn)的人一般能與其他班子成員團(tuán)結(jié)協(xié)作，不能容忍別人的過錯(cuò)一般能與其他班子成員以及同事合作不能與其他班子成員合作，氣量狹隘人力資源部負(fù)責(zé)人接著介紹道：本次考核雖然是公司一年中最大的一次大規(guī)模全面的考核，卻也取得了絕大多數(shù)干部職工的認(rèn)可，同時(shí)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)組織積極配合人力資源部考核工作，據(jù)統(tǒng)計(jì)，全公司在編的5700人中有96的人參加了本次考核，很多干部職工反映現(xiàn)在的考核比在原先單位的考核進(jìn)了一大步，考核內(nèi)容更加容易量化了。當(dāng)然，我們在考核中也發(fā)現(xiàn)了一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：就是原先工作比較

38、出色和積極的職工考核成績卻常常排在多數(shù)人后面，一些工作業(yè)績并不出色的人和錯(cuò)誤很少的人卻都排在前面。還有就是一些管理干部對(duì)考核結(jié)果大排隊(duì)的方法不理解和有抵觸心理。但是綜合各方面情況，我們認(rèn)為目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門都能夠很好地完成，唯一需要確定的是對(duì)于考核排序在最后的人員如何落實(shí)處罰措施，另外對(duì)于這些人降職和降薪無疑會(huì)傷害一批像他們一樣認(rèn)真工作的人，但是不落實(shí)卻容易破壞我們考核制度的嚴(yán)肅性和連續(xù)性。另一個(gè)是：在本次考核中，統(tǒng)計(jì)成績工具比較原始，考核成績統(tǒng)計(jì)工作量太大，我們?nèi)肆Y源部就三個(gè)人，卻要統(tǒng)計(jì)總部200多人的考核成績，平均每個(gè)人有14份表格，統(tǒng)計(jì)，計(jì)算，平均，排序發(fā)布，最

39、后還要和這些人分別談話，在整個(gè)考核的一個(gè)半月中，我們?nèi)肆Y源部幾乎都在做這個(gè)事情，其他事情都耽擱了。因此，我們希望盡快購買一套人力資源信息化軟件，這樣一方面提高公司整體人力資源水平和統(tǒng)計(jì)工作效率，同時(shí)減少因相互公開打分而造成的人為矛盾。 聽完這些匯報(bào)，趙總經(jīng)理決定親自請(qǐng)車輛設(shè)備部、財(cái)務(wù)部和工程部的負(fù)責(zé)人到辦公室深入了解一些實(shí)際情況。因?yàn)樗肋@幾個(gè)人平常工作非常認(rèn)真，堅(jiān)持原則，也從不計(jì)較個(gè)人得失，說話也比較直率，趙總非常想知道他們目前的感受和想法。1個(gè)小時(shí)以后，車輛設(shè)備部李經(jīng)理，財(cái)務(wù)部王經(jīng)理，來到了總經(jīng)理辦公室，當(dāng)總經(jīng)理簡要地說明了原因之后，車輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語回答道：我認(rèn)為本次考核方

40、案需要盡快調(diào)整，因?yàn)樗荒苷鎸?shí)反映我們的實(shí)際工作，例如我們車輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)公司電力機(jī)車設(shè)備的維護(hù)管理工作，總共只有20個(gè)人，卻管理著公司總共近60臺(tái)電力機(jī)車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們主要工作就是按計(jì)劃到基層各個(gè)點(diǎn)上檢查和抽查設(shè)備維護(hù)的情況，同時(shí)我們還主動(dòng)對(duì)在一線的機(jī)車司機(jī)進(jìn)行機(jī)車保養(yǎng)知識(shí)的培訓(xùn)，累計(jì)達(dá)到12次，目前安全行車公里數(shù)和保養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)完全符合國家標(biāo)準(zhǔn)，這是我們工作業(yè)績，但在評(píng)估成績中也就是占18分，還有在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因?yàn)槿魏我淮问д`都是致命的，也是造成重大損失的，但是在考核業(yè)績中有允許出現(xiàn)工作業(yè)績差的情況，因此我們的考核就是合格和

41、不合格之說，不存在分?jǐn)?shù)等級(jí)多少，還算有第九個(gè)指標(biāo)，口頭表達(dá)能力，我是做技術(shù)工作的，語言表達(dá)能力就不是我的強(qiáng)項(xiàng)，現(xiàn)在我的這項(xiàng)成績和辦公室主任的成績?nèi)绾伪容^，如何科學(xué)的區(qū)分？財(cái)務(wù)部王經(jīng)理緊接著說道：我贊成車輛設(shè)備部老李的意見，我認(rèn)為考核內(nèi)容需要進(jìn)一步調(diào)整，比如對(duì)于創(chuàng)新能力指標(biāo)，對(duì)于我們財(cái)務(wù)部門，工作基本上都是按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來完成的，平常填報(bào)表和記賬等都要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)？如果我們沒有這項(xiàng)內(nèi)容，評(píng)估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分？還有一個(gè)問題，我認(rèn)為我們應(yīng)該重視，在本次考核中我們沿用了傳統(tǒng)的民主評(píng)議的方式，我對(duì)部門內(nèi)部人員評(píng)估我沒有意見，但是實(shí)際上讓很多其他人

42、員打分是否恰當(dāng)？因?yàn)槲覀冐?cái)務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評(píng)估我們財(cái)務(wù)，這樣公正么？比如說物資部何某曾多次要求我們報(bào)銷他部門的超額費(fèi)用，我堅(jiān)持原則予以回絕，讓他產(chǎn)生不滿，在這次評(píng)估中，他給我的成績最差，我的考核成績也就被拉下來了，因此，現(xiàn)在我是讓違反制度的人滿意還是堅(jiān)持公司原則而得罪他？最后一個(gè)就是項(xiàng)目中專業(yè)知識(shí)技能考核，財(cái)務(wù)部人員的專業(yè)技能是只有上級(jí)或者財(cái)務(wù)專業(yè)人員能夠客觀和準(zhǔn)確評(píng)估的，現(xiàn)在卻由大量的其他非財(cái)務(wù)部門進(jìn)行評(píng)估，這樣科學(xué)么？ 聽完大家的各種反饋，趙總想：難道公司的績效管理體系本身設(shè)計(jì)得就有問題，問題到底在哪里？考核內(nèi)容指標(biāo)體系如何設(shè)計(jì)才能適應(yīng)不同性質(zhì)崗位的要求，公司是否同意人力資源

43、部門提出購買軟件方案？目前能否有一個(gè)最有效的方法解決目前的問題，總經(jīng)理陷入了深深的思考中。問題：1、 您認(rèn)為天宏公司績效管理方面真正的問題是什么？2、 您認(rèn)為業(yè)績出色的人評(píng)估成績排序落后的原因是什么？3、 您認(rèn)為天宏公司的績效考核指標(biāo)內(nèi)容有哪些問題？4、 結(jié)合企業(yè)實(shí)際，用什么樣子的評(píng)估形式來評(píng)估干部更科學(xué)？民主評(píng)議的方式是否合適？5、練習(xí)：請(qǐng)重新設(shè)計(jì)天宏公司的績效管理體系 公司背景介紹：天宏鐵路有限責(zé)任公司（以下簡稱天宏公司）是1998年在國家鐵路運(yùn)輸整體提出網(wǎng)運(yùn)分離的號(hào)召下，前幾批進(jìn)行市場化運(yùn)營的國有大型股份制企業(yè)，主要由天宏集團(tuán)投資控股。天宏公司在成立之初，為了實(shí)現(xiàn)市場化運(yùn)營和管理，引入了

44、現(xiàn)代化的法人治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)行產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的現(xiàn)代化變革，同時(shí)為了充分的調(diào)動(dòng)各級(jí)人員的積極性，大膽引入市場化的用人機(jī)制，由過去傳統(tǒng)的一種用工形式-國家正式工，轉(zhuǎn)變成正式工三年一簽的勞動(dòng)合同工，同時(shí)相對(duì)擴(kuò)大了非正式工的人員比例的形式，通過這些多種形式的改革，天宏公司內(nèi)生動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)了當(dāng)年鋪通當(dāng)年運(yùn)輸?shù)男袠I(yè)先例，同時(shí)節(jié)省大量人工，也為國家和企業(yè)節(jié)省了大量開支，并為下一階段企業(yè)快速發(fā)展奠定了良好基礎(chǔ)。12：案例分析練習(xí)裁員的決定JJ .米勒公司是生產(chǎn)電子儀器部件的小公司。此公司是許多大器材商的主要提供者。由于訂貨和需求的減少，米勒公司的管理面臨兩種情況：減少成本和裁減職員。米勒是一家沒有工會(huì)的公司，坐落在德克薩

45、斯州達(dá)拉斯郊外一個(gè)叫麥斯魁特的地方。公司以獎(jiǎng)金獎(jiǎng)賞職員并從未解雇過任何職工，一向以對(duì)職工公平對(duì)待而自豪。在今天的會(huì)議上，總裁要求你排出生產(chǎn)線17名職工，作為公司歷史上第一批不情愿的解雇人員。以下是職工簡介：多莫斯基：白人，男，年齡34，已婚，三個(gè)孩子，已在米勒公司任職六年，工作表現(xiàn)良好。在過去的12個(gè)月里有缺席和遲到的現(xiàn)象。陳羅旺：東方人，男，年齡35歲，已婚，一個(gè)孩子，在米勒公司任職僅18個(gè)月，但被認(rèn)為是公司的尖子技術(shù)人員。偏于獨(dú)處，遠(yuǎn)離同事?？ɡ喊兹?，女，年齡42，丈夫最近殘廢。支付兩個(gè)孩子上大學(xué)。自認(rèn)為必須工作，自愿干任何一種工作，工作一般。在米勒公司任職七年。 葛拉巴：西裔，男，年

46、齡24，在米勒任職三年，未婚，工作良好，正被公司考慮送去培訓(xùn)以提高技術(shù)。格林：黑人，男，年齡33，已婚，兩個(gè)孩子，妻子最近失業(yè)。工作表現(xiàn)良好、穩(wěn)定。一直建議在米勒公司成立工會(huì)。任職五年。杰克：白人，男，年齡49，已婚，五個(gè)孩子。自米勒開業(yè)以來一直在公司任職，已11年。長期報(bào)怨者，酗酒，并因此頻繁缺席。清醒時(shí)，工作良好、穩(wěn)定?，旣悾何饕?，女，年齡30，離婚，兩個(gè)孩子。在公司任職四年。表現(xiàn)良好。因養(yǎng)育一個(gè)殘廢孩子有困難，相當(dāng)情緒化。在被指派做一些工作時(shí)會(huì)鬧情緒。練習(xí)與思考1、閱讀對(duì)以上各位職員的描述，并且列出你認(rèn)為的被裁人員的順序。一號(hào)為第一有可能被裁員的，二號(hào)為第二有可能被裁員的，以此類推。2、

47、此練習(xí)沒有絕對(duì)的答案，但你必須對(duì)自己的裁員順序有充分的辯駁理由。3、對(duì)最后一位被裁減的職員是否是一種獎(jiǎng)賞?為什么?13：案例分析績效考核為何帶不來理想績效 廣東奧愛公司是一家生產(chǎn)家庭娛樂產(chǎn)品的外商獨(dú)資企業(yè)，前期主要業(yè)務(wù)是為母公司及其海外子公司代工產(chǎn)品，近年來開始著手進(jìn)行國內(nèi)市場的銷售。由于該企業(yè)在本國是該行業(yè)的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)品牌，因此他們形成了根深蒂固的“皇帝女兒不愁嫁的習(xí)慣思維。在中國市場的營銷策略照搬原有模式，采用十分原始的營業(yè)機(jī)構(gòu)，進(jìn)行簡單的貿(mào)易型銷售。由于沒有意識(shí)到該品牌在中國市場畢竟是個(gè)陌生的品牌，該領(lǐng)域的產(chǎn)品在中國市場還很不成熟，因此經(jīng)過兩年的市場開拓，整體銷售水平一直不盡人意，公司的財(cái)

48、務(wù)情況令高層很不滿意。為了盡快扭轉(zhuǎn)局面，該公司決定讓一直負(fù)責(zé)營業(yè)的外方副總轉(zhuǎn)為負(fù)責(zé)生產(chǎn)和物流，聘請(qǐng)一位具有深厚營銷經(jīng)驗(yàn)并熟悉中國市場的本土人士來做營業(yè)副總。經(jīng)過一段嚴(yán)格的篩選，他們最后聘請(qǐng)了一位叫許非的人。許非上任后研究了公司的營銷歷史資料和營銷策略，分析了公司的以往經(jīng)營模式和營業(yè)組織模式，提出了調(diào)整營銷策略的方法和重新構(gòu)建營銷組織的方案，經(jīng)過幾番反復(fù)修改，最終獲得了董事會(huì)的批準(zhǔn)。許非認(rèn)為公司原有的公司營業(yè)組織比較簡單，人員素質(zhì)也很不理想，根本不能適應(yīng)自己規(guī)范化、專業(yè)化的營銷模式需要，因此他對(duì)認(rèn)為不合格的銷售經(jīng)理和上海營業(yè)所的所長進(jìn)行了辭退處理，而只是留下了一些基層的營銷人員；同時(shí)他感覺原來公

49、司的薪酬體系也極不合理，代之以目前管理界盛行的績效考評(píng)體系。在上任后不久根據(jù)組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)，他在原有上海營業(yè)所基礎(chǔ)上，又開辟了廣州、北京兩個(gè)營業(yè)所。其中北京、廣州兩個(gè)營業(yè)所所長由他的過去老部下?lián)?，上海所長由原來的一位營業(yè)擔(dān)當(dāng)來充任。同時(shí)隨著市場工作需要，又陸續(xù)地從社會(huì)上招聘人員，尤其注重招募自己的昔日部下。為了凝聚優(yōu)秀的人才和自己一起打拼，許非開出了看似優(yōu)厚的條件，但是果子畢竟是掛在樹上的，現(xiàn)實(shí)通向理想的橋梁就是他寄以厚望的KPI績效考核！許非具有跨國公司、民營企業(yè)等各類公司的工作經(jīng)歷，精通中國特色的潛規(guī)則，當(dāng)他在制定人員激勵(lì)機(jī)制時(shí)，本著一個(gè)基本原則，即“隊(duì)伍擴(kuò)大，待遇降低，成本不變。 在他的

50、績效考評(píng)體系里，營銷人員的收入由四部分組成：中高層員工收入=底薪+福利+月度績效工資+年底績效工資，即采用年薪制；中低層員工收入=底薪+福利+月度績效工資+銷售提成。 其月度績效考評(píng)的考核指標(biāo)分為四大項(xiàng)，即財(cái)務(wù)、客戶、執(zhí)行、學(xué)習(xí)，并在每個(gè)項(xiàng)目下設(shè)定細(xì)化項(xiàng)目；其中財(cái)務(wù)指標(biāo)是定量指標(biāo)，包括銷量目標(biāo)、市場開拓目標(biāo)、整體推廣效益、費(fèi)用控制四個(gè)方面。而其他各項(xiàng)為定性指標(biāo)，如執(zhí)行力包括以下各項(xiàng)：計(jì)劃執(zhí)行管理、總結(jié)修正跟進(jìn)、品項(xiàng)布局落實(shí)、計(jì)劃定性任務(wù)、臨時(shí)指令任務(wù)、專案執(zhí)行效果、政策貫徹程度、部門協(xié)調(diào)障礙、流程制度違規(guī)等幾個(gè)方面。每個(gè)考核項(xiàng)目以及下面的細(xì)化項(xiàng)目根據(jù)重要性和不同崗位的特點(diǎn)、其權(quán)重不同。 如果員

51、工當(dāng)月的績效考評(píng)分?jǐn)?shù)能夠達(dá)到平均數(shù)，那么就能拿到該職位的平均績效工資，如果超出或者低于平均數(shù)，那么績效工資根據(jù)相應(yīng)比例發(fā)生變化。如果員工拿到平均績效工資后，其收入相當(dāng)于當(dāng)?shù)卮笮兔駹I企業(yè)同等職位收入，但是與正規(guī)外企相比差距明顯。 此外，在相當(dāng)一段時(shí)間里，許非也許是無意或是另有考慮，一直沒有就年薪的績效考核辦法與公司達(dá)成一致明確下來。 對(duì)于許非的新政，營銷組織成員大多口頭保持緘默。老員工明顯感覺自己的收入降低了，即使考核能夠順利的拿到平均分，仍然不如過去的工資高，心里頗有怨言；而新員工也感覺到自己的收入和公司當(dāng)初承諾的相差甚遠(yuǎn)，公司開的是空頭支票，發(fā)現(xiàn)上當(dāng)了。大家唯一的希望寄托在能夠創(chuàng)造營銷奇跡上

52、。 在開始的幾個(gè)月里，由于忙于培訓(xùn)和招聘等事務(wù)，盡管營銷業(yè)績不盡人意，外方給予諒解，整個(gè)營銷團(tuán)隊(duì)的績銷考核分?jǐn)?shù)按照平均數(shù)計(jì)發(fā)，但是之后由于業(yè)績沒有達(dá)到計(jì)劃目標(biāo)，整個(gè)營銷團(tuán)隊(duì)的考核問題變的復(fù)雜起來。由于公司人力資源部沒有介入營銷團(tuán)隊(duì)的績銷考核，營銷團(tuán)隊(duì)的績銷考核就由許非本人獨(dú)立進(jìn)行。由于營銷團(tuán)隊(duì)的個(gè)人業(yè)績半斤八兩，定量指標(biāo)基本一致，而定性指標(biāo)則彈性很大。因此許非的老部下憑借個(gè)人關(guān)系的考核分?jǐn)?shù)還過得去，而一些善于處理人際關(guān)系的營銷人員，也馬虎過關(guān)，大多數(shù)員工的考核分?jǐn)?shù)則越來越難看。員工開始抱怨公司的營銷目標(biāo)制定的不合理，認(rèn)為公司通過績銷考核把公司應(yīng)該承擔(dān)的損失轉(zhuǎn)嫁到員工身上。此外，由于該類產(chǎn)品市場

53、處于幼稚階段，市場規(guī)模有限，基層員工個(gè)人的銷量始終徘徊在一個(gè)比較低的水平，而提成系數(shù)又定的很低，所謂提成根本就如同鏡中花水中月。 績銷考核分?jǐn)?shù)低導(dǎo)致員工收入下降，基層員工開始感覺到生活的壓力，中高層員工也感覺捉襟見肘，他們都在心里詛咒績是銷考核把員工變成了民工。不堪忍受工作的殘酷壓力，一些基層員工開始紛紛辭職，至此公司開始了大規(guī)模的人員流動(dòng)。由于該公司產(chǎn)品專業(yè)性比較強(qiáng)，需要對(duì)新進(jìn)員工進(jìn)行比較細(xì)則的培訓(xùn)，營銷高層在這方面消耗了相當(dāng)?shù)木?當(dāng)公歷新年到來時(shí)，由于幾個(gè)長期跟進(jìn)的大客戶大舉進(jìn)貨，使公司的月度業(yè)績十分喜人，大家都破天荒地獲得了滿意的績銷考核分?jǐn)?shù)，大家以為春節(jié)一定會(huì)獲得夢寐以求的紅包。然而

54、春節(jié)前的一個(gè)月，銷售業(yè)績卻又降下來了，結(jié)果春節(jié)前的考核每個(gè)人都被扣掉一大塊績效工資。接下來的事情更讓人難堪，春節(jié)按照慣例，公司決定給每個(gè)員工兩個(gè)月的工資作為年終獎(jiǎng)，許非卻以營銷人員的收入是根據(jù)績銷考核來確定的為由，拒絕給營銷團(tuán)隊(duì)發(fā)年終獎(jiǎng)（拿年薪的人沒有作滿一年），這時(shí)大家對(duì)開始對(duì)公司徹底絕望了。 在春節(jié)過后，當(dāng)許非上班的第二天就收到了兩份辭職報(bào)告，提交報(bào)告者是兩個(gè)營業(yè)所的所長，這是他曾經(jīng)比較看重的兩個(gè)人，他們的辭職讓他感覺到很沒有面子，盡管礙于情面他勉強(qiáng)簽字同意了，但是在計(jì)算年薪時(shí)他卻設(shè)置了障礙。 這時(shí)人們驚異地發(fā)現(xiàn)，在整個(gè)營銷部門的薪酬激勵(lì)文件里面，對(duì)于年薪的規(guī)定除了基數(shù)外，卻完全沒有任何具

55、體的發(fā)放辦法，比如發(fā)放的系數(shù)如何確定？發(fā)放的時(shí)間如何確定等。辭職員工認(rèn)為系數(shù)應(yīng)該按照平時(shí)的績銷考核分?jǐn)?shù)來作為年底部分的系數(shù)，而許非卻說系數(shù)是按照銷售目標(biāo)完成率來確定；員工認(rèn)為計(jì)算年底部分績效工資的時(shí)間就是進(jìn)入公司后的實(shí)際工作時(shí)間，而許非偏說試用期內(nèi)不計(jì)算在內(nèi)。這樣下來兩位辭職員工的年底部分的績效工資就所得寥寥了。 氣憤之余，兩位經(jīng)理人按照人們能夠接受的游戲規(guī)則，開始了能夠拿到桌面上的倒戈行動(dòng)。在許非進(jìn)入公司后那些受到壓抑的公司保守派，包括原來的外方副總和其他部門負(fù)責(zé)人，以及營銷團(tuán)隊(duì)老員工，配合兩位維權(quán)派一起發(fā)難，許非這個(gè)當(dāng)權(quán)派終于招架不住，提前結(jié)束了這段職業(yè)生涯。他始終不明白，為什么自己精心設(shè)計(jì)