如何進(jìn)行跨部門跨職能溝通

1、 怎樣進(jìn)行跨部門跨職能溝通 策劃：蔣江敏 梁錫崴 嘉賓：李慶遠(yuǎn) 某大型民企集團(tuán)副總經(jīng)理 資深HR專家 安新 中國網(wǎng)通廣東省公司運營服務(wù)管理部 高級經(jīng)理 主持：蔣江敏 現(xiàn)代企業(yè)中通常存在公司內(nèi)部山頭林立，部門之間時常發(fā)生沖突、爭吵。因此，有效的跨部門、跨職能溝通可以營造一個良好的工作氛圍，提高工作效率，更有助于幫助企業(yè)建立更加優(yōu)秀的團(tuán)隊。本期沙龍的嘉賓李慶遠(yuǎn)、安新把理論與個案相結(jié)合，從溝通者的心理特征入手，對企業(yè)存在的溝通問題一一進(jìn)行診斷，破解管理迷局。 主持人語：你會與人溝通嗎？ 記得小平同志曾說過一句名言：科技是生產(chǎn)力。在這里我也套用此話說：“溝通是生產(chǎn)力”。盡管對溝通能力與其他能力在工作中

2、所起的作用有不同的看法，如二八開、三七開或者是五五開等，但好的溝通能帶來效率、帶來收益是不容置疑的，尤其是在現(xiàn)代這樣一個開放經(jīng)濟(jì)的社會環(huán)境里。不過，并不是所有人都懂得如何與人溝通，結(jié)果雙方的關(guān)系就可能從誤會開始到仇視結(jié)束；企業(yè)不同部門間因溝通不暢而造成工作損失的例子也層出不窮。經(jīng)典理論告訴我們，要管理好就要會溝通，溝通能力強的人更善于管理。溝通能力可能與生俱來，不過也可以通過后天學(xué)習(xí)去提高。本期沙龍的嘉賓給近400名聽眾進(jìn)行了一次別出心裁的“溝通無極限”洗腦。 溝通的心理死結(jié) 嘉賓認(rèn)為很多部門經(jīng)理或者員工之所以存在跨部門溝通的障礙，主要是因為 對溝通的認(rèn)識和心態(tài)存在問題。 李慶遠(yuǎn)分析，溝通時不

3、正確的心態(tài)和觀念有以下幾點：第一是不喜歡主動求人。當(dāng)出現(xiàn)需要與其它部門溝通的情況時，他們往往會想到各部門是獨立運作的，永遠(yuǎn)也不會主動開口請人幫忙。 其次是不善于拒絕別人。很多人為了與其他部門的同事更好地溝通，于是常常隨便答應(yīng)其它部門同事的所有請求。當(dāng)出現(xiàn)了多次答應(yīng)了同事的請求而不能兌現(xiàn)諾言時，反而會使雙方的關(guān)系緊張。 第三種是不能充分表達(dá)自我以及不愿意對別人表達(dá)情緒。與其他同事溝通時，最好先把自己的優(yōu)缺點告訴對方，讓對方有個包容你缺點的心理準(zhǔn)備。 談到溝通的心態(tài)問題，安新先在現(xiàn)場與聽眾做了一個傳話游戲。20人均分為兩個組，把各組的第一位隊員叫到一邊，要求他們把“樹上有44只石獅子”這句話讓隊員

4、一個個接著傳下去。結(jié)果最后兩個隊的隊員說出來的話與要求傳達(dá)的話是大相徑庭的。因此，安新表示，其實很多時候所有的員工都有良好的溝通意愿，但由于傳達(dá)交流時渠道有問題常常會出現(xiàn)信息失真，導(dǎo)致溝通有誤解。因此，每個人在與人溝通之前心態(tài)要放平，大家的意愿都是美好的，要寬容別人。同時也不要認(rèn)為對方與你一樣了解事實的全部，而懶得進(jìn)行面對面的交流。一個組織或者個人是開放的、創(chuàng)造性的還是封閉性的，很大程度上取決于個人與這個團(tuán)隊的選擇。人的心理境界對組織的氛圍會產(chǎn)生很大的影響。 因此，嘉賓們均認(rèn)為，改變溝通方式應(yīng)該打開心結(jié)重新審視自己式分解的溝通心態(tài)。 營造企業(yè)的溝通氛圍 李慶遠(yuǎn)總結(jié)了企業(yè)中常出現(xiàn)的溝通障礙有：正

5、式的溝通渠道如會議、文書不暢；員工缺乏一些企業(yè)中常用的如傾聽、表達(dá)等溝通技巧。不過最為明顯的障礙還是企業(yè)缺乏一種氛圍。很多企業(yè)的企業(yè)文化沒有鼓勵溝通的內(nèi)容。因此，企業(yè)的老板如果想打造一個優(yōu)秀的團(tuán)隊，各部門之間不會因為溝通不暢而內(nèi)耗的話，就應(yīng)努力在企業(yè)中營造一個良好的溝通氛圍。 比如很多員工在企業(yè)內(nèi)部不愿意去溝通，這有可能是他曾經(jīng)因為主動溝通而遭受過打擊。因此，企業(yè)的負(fù)責(zé)人應(yīng)該為員工營造一個交流的平臺，能包容各種不同意見，不要隨意打擊下屬的積極性。有些企業(yè)采取“頭腦風(fēng)暴法”，把問題拿出來，每個人都可以說，什么意見都能講，慢慢地再把它總結(jié)出來。方法很多，關(guān)鍵一點還是能包容不同的意見，企業(yè)要慢慢營造

6、這種氣氛。 安新則贊成用一些小的細(xì)節(jié)去營造融洽的氛圍。比如，“多做一點點和做多一點點”的頭腦風(fēng)暴法。即讓員工在企業(yè)內(nèi)部通過比較為他人多做一點點所帶來的效果，而領(lǐng)略到無意識的作為所帶來的價值、有意識的改變所增加的價值。良好的溝通氛圍可以提高企業(yè)的運作效率，不用花過多的精力去解決一些矛盾。 跨部門溝通秘訣 關(guān)于如何進(jìn)行有效的跨部門溝通？嘉賓們總結(jié)了幾個重要的關(guān)鍵點。 第一是換位思考。李慶遠(yuǎn)認(rèn)為，當(dāng)你的同事不滿意你的做法，不配合你的工作時，你應(yīng)該檢討，從這樣的角度去思考問題“如果不是我看錯，也一定是因為我的錯才造成他的錯”。先檢討自己，站在對方的角度去看問題。他舉例，當(dāng)強盜在搶劫別人辯解的時候也許都

7、有自己的一番道理。所以，其實換位思考是日常生活常識。 對于一個部門經(jīng)理來說，換位思考也即應(yīng)該多了解其他部門的業(yè)務(wù)運作情況，多從其他部門的角度考慮問題，要理解其他部門的難處。這樣才能溝通無極限。那么，企業(yè)能為員工的換位思考做些什么？首先是可以制定一些制度，為員工創(chuàng)造一些條件跨部門溝通，也可以成立跨部門的項目小組進(jìn)行工作。不過最常做的也是最有效的一招就是實行崗位輪換或者是互相兼職！這既可以讓員工學(xué)習(xí)到多種知識，很好地規(guī)劃他們的職業(yè)生涯，也可以讓各部門的員工站在更高的一個職位角度思考問題。 安新的打破部門壁壘最成功的做法是“小豬計劃”。通過在正式的組織中建立非正式團(tuán)隊去打破職能壁壘，從而重塑團(tuán)隊的關(guān)

8、系。 其次，應(yīng)該注意的是會議溝通。李慶遠(yuǎn)認(rèn)為，部門間需要溝通的較為敏感問題，最好能在會議前私下解決，迫不得已需要在會議上討論的，也應(yīng)該先通氣。此外在會上的溝通，他認(rèn)為“沉默未必是金”，該說的話還是要說出來，討論時盡量以解決問題為主。 在討論中，兩位嘉賓也談到真心地、正面地肯定溝通對象以及多與溝通對象面談的重要性。安新認(rèn)為，面對面的溝通借助豐富的表情，表達(dá)更加準(zhǔn)確。這可以減少信息失真的出現(xiàn)。李慶遠(yuǎn)建議那些抱著“我正事也忙不過來，哪有空去串門溝通”心理的人應(yīng)該改變，因為如果不花時間溝通，正事肯定要受影響，所以各部門經(jīng)理應(yīng)該?！按T”。 總之，嘉賓們均認(rèn)為，很多時候一個人能否成功，“功夫在詩外”，除

9、了知識、技術(shù)和經(jīng)驗外還決定于人際關(guān)系。尤其是部門主管，溝通能力所占的比例要大于業(yè)務(wù)能力。管理就是溝通，溝通能力強的人更善于管理。 圖：石獅子還是死獅子 現(xiàn)場嘉賓與聽眾做了一個傳話游戲。20人均分為兩個組，把各組的第一位隊員叫到一邊，要求他們把“樹上有44只石獅子”這句話讓隊員一個個接著傳下去，結(jié)果傳成了“我們吃飯時吃了44只死獅子”。 李慶遠(yuǎn)： 要溝通好就應(yīng)該像愛妻一樣愛同事如果不是我判斷錯誤，也一定是因為我的錯才造成他的錯。 安新： 面對問題我們的態(tài)度：要改變那些能夠被我們改變的；正視那些我們無法改 變的；改變我們自己，并提升自我的精神力量。李慶遠(yuǎn)：感性中國人 曾經(jīng)有一個咨詢師被某企業(yè)請來做

10、咨詢，他閉著眼睛轉(zhuǎn)了一圈，然后對老總說：你們這里的問題就是溝通不暢。老總對此心悅誠服：您說得太對了這當(dāng)然只是個笑話，但也說明溝通對一個企業(yè)和組織的重要性。 目前大多數(shù)企業(yè)的中高層主管最缺乏的是溝通能力。合格的部門主管，溝通能力應(yīng)占到80%，而其他能力只占20%。在溝通方面，在比較規(guī)范和成熟的外資企業(yè)，溝通就不是什么大問題，按照規(guī)范和程序，95%的溝通問題都能得到解決，剩下5%的溝通問題可以通過其他方式解決。但從我了解的中國企業(yè)情況來看，60%的問題能通過程序解決就相當(dāng)不錯了。除了企業(yè)發(fā)展程度的原因，還有一個原因是，中國人講人情，講感情，是感性的。你和我關(guān)系好，那就萬事OK，對與錯不是問題，關(guān)系

11、不好，對不起，一百個正確我也要反對。 這就要求企業(yè)中高層，尤其是部門經(jīng)理對溝通抱有正確的觀念和心態(tài)。比如說，部門主管要在平時稍稍花費一點時間和體力，串串門，多聯(lián)絡(luò)感情，到了有矛盾的時候就會有利于解決。又比如，要學(xué)會充分地表達(dá)自己。在我服務(wù)的一個企業(yè)里面，老總開始就會跟每個員工打招呼：我有時候脾氣會很暴躁，還請各位不要介意，果然有幾次這位老總大發(fā)脾氣，但事后也沒有什么不良后果，這可以看出來充分表達(dá)自己的好處。 每季度每個部門都要在一起聚餐。因為中國人在飯桌上好說話。我們的規(guī)矩是，老板請部門經(jīng)理，部門經(jīng)理請主管，主管請員工，總之，誰錢多誰就請客，效果不錯。要知道“管理就是常識”。 安新：“快樂小豬

12、” 打破部門墻的關(guān)鍵是什么？是部門和各員工之間順暢的溝通。我的感受是，大部分人具有溝通的意愿，但是沒有溝通的技巧。其實就算是最基層的員工對整個組織的氛圍是怎樣、人際關(guān)系的狀況、有些什么問題都看得相當(dāng)清楚。但如果不打開心里的鎖，就會造成部門隔閡，影響組織效率。 我認(rèn)為女性在溝通方面天生是具有優(yōu)勢的，更應(yīng)重視溝通的重要性。電信這個行當(dāng)，有形的產(chǎn)品很少，更多的是提供服務(wù)。運營服務(wù)部在組織當(dāng)中就是起“中心協(xié)調(diào)人”的作用，為此我們做了一些調(diào)查，并進(jìn)行溝通，比如“小豬計劃”就相當(dāng)不錯，形成了快樂、進(jìn)取的溝通氛圍。 企業(yè)內(nèi)部的調(diào)查表明，超過70%的溝通方式以EMAIL形式，25%是電話溝通方式，5%10%的

13、溝通是面對面的方式。這種溝通方式是有缺陷的，大多數(shù)人并不認(rèn)識對方，也不知道對方是男是女，而且當(dāng)對方?jīng)]有及時回復(fù)EMAIL或者因故未接電話，容易造成誤會。 在跨部門之間，我們建立每周“與您有約”主題溝通、培訓(xùn)活動，還有一些拖拉機(jī)比賽、釣魚比賽等，融洽了氣氛。在我們還重點實施了“小豬計劃”：我小豬們把員工隨機(jī)分成多個小組，這些小組就是小豬組，而組長也是隨機(jī)選出。組的主題任務(wù)與組織當(dāng)時的績效考核和目標(biāo)相一致。 這些小豬組的名字非常有趣，像“善解人意小豬隊”，總之都很快樂。很多員工從來沒有做過領(lǐng)導(dǎo)，一下子當(dāng)上了小豬隊長，都相當(dāng)興奮。因為是隨機(jī)劃分，成員之間根本沒打過什么交道，這樣就促使他們進(jìn)行溝通，而

14、且這種溝通對以后的工作相當(dāng)有好處。 遇到對方不想溝通怎么辦？一個好辦法是，通過做事來帶動溝通，一筆業(yè)務(wù)必須經(jīng)過三個部門的協(xié)作，把這事做好，自然也就達(dá)到了溝通的目的。 精彩互動 問：部門經(jīng)理不喜歡、不愿意去溝通，下屬卻發(fā)現(xiàn)部門間出現(xiàn)了很嚴(yán)重的溝通障礙但又不能越級去溝通。請問這種矛盾這么處理？ 答：情況嚴(yán)重的就要把部門經(jīng)理換掉。因為，部門經(jīng)理的溝通能力出現(xiàn)問題對部門的傷害是非常大的，溝通是從上而下的。如果老板或中層管理人員的溝通能力不行，下面部屬的溝通是起不到什么作用的。真的出現(xiàn)了這種問題只能讓他換崗。所以我主張部屬與部屬溝通，部屬間能夠解決的就不要通過經(jīng)理。管理者的溝通能力不好，就容易在企業(yè)內(nèi)部

15、形成矛盾，造成企業(yè)內(nèi)耗。 問：溝通僅僅是企業(yè)人際關(guān)系的潤滑劑，真正決定企業(yè)人際關(guān)系的是分配機(jī)制和權(quán)利平衡機(jī)制，這種說法是否正確。 答：在一些運作比較好的外企，好的制度和好的流程可以解決溝通的90%到95%的問題，他們首先建立了一個非常好的運轉(zhuǎn)制度。好的運轉(zhuǎn)制度包括好的權(quán)力分配（即職責(zé)）和比較公平的分配及績效考核。在這種情況下，溝通的需要就會減少，所以程序化發(fā)展是一個企業(yè)的發(fā)展方向。但做得好的企業(yè)能解決60%左右的問題就很不錯了，很大一部分還是需要溝通。程序化和制度化是我們企業(yè)追求的目標(biāo)，同時，它們也需要通過溝通來實現(xiàn)。 問：我剛聘請了一個營銷方面比較專業(yè)的總經(jīng)理，卻發(fā)現(xiàn)部門主管不服從他的指示。

16、下面的部門主管多次反映這位總經(jīng)理在內(nèi)部管理不細(xì)致，溝通方面態(tài)度不夠好，在這種情況下我應(yīng)該如何做？ 答：你應(yīng)該讓這個經(jīng)理到崗之后先夾起尾巴做人，虛心求教，主動跟部屬溝通好。先把情況搞清楚，不要先發(fā)言或采取什么措施。等跟部屬關(guān)系融洽了、企業(yè)問題弄清楚了再發(fā)力。這個總經(jīng)理存在的問題可能就是發(fā)力太早、藥不對癥。如果這個總經(jīng)理還是拒絕放下架子與下面溝通，那只能炒掉他。 問：李先生說到公司可采取換崗的做法來進(jìn)行部門間的溝通，在實際操作當(dāng)中雖然能夠起到溝通的作用，但這是為了溝通而溝通。其實每個部門的職能不同，主管到了一個新的部門會造成工作不良的現(xiàn)象，最大的損失還是公司。那么，換崗的溝通應(yīng)該怎樣進(jìn)行才有效呢？

17、 答：現(xiàn)在很多企業(yè)對部門經(jīng)理人的職業(yè)生涯都有個很好的規(guī)劃。如果一個人很優(yōu)秀，在一個崗位做了三年，你不給他換的話他會走的。就算他不走，對企業(yè)也沒好處，因為他的創(chuàng)新思維已經(jīng)沒有了。所以在一個部門主管干了一年到兩年后，就要考慮到他的升職或調(diào)換崗位，有計劃地給他一些專業(yè)的培訓(xùn)和兼職。 換崗是在他有相應(yīng)的能力的前提下進(jìn)行的，比如換崗前一段時間給他做培訓(xùn)、兼職，讓他有互換能力時才換。此外要提醒的是，任何職位都要有一個能替換的人，每一個職位都要是有人可以替換的，這樣的企業(yè)才是健康的企業(yè)，這是企業(yè)危機(jī)管理的重要一面。 觀點碰撞 1、對每個人來說，溝通能力是否都要占到80%以上，才會成功？ 安新：溝通能力確實重

18、要，但我不同意要占到80%以上。應(yīng)該是因人而宜。在工作中對個人溝通能力要求的比重是不同的，越高的職位和級別對溝通能力的要求就越高。比如部門經(jīng)理就必須比普通員工有更強的溝通能力。而且崗位需求不同對溝通能力要求也不同，比如技術(shù)部門相對來說就比業(yè)務(wù)部門需要的溝通能力少一些。 李慶遠(yuǎn)：我認(rèn)為所有人都要占到80%以上才行。如果說技術(shù)人員不需要溝通，這要倒退50年才可行。愛迪生可以悶頭搞發(fā)明，現(xiàn)在微軟的工程師就必須跟人溝通。又比如科研成果也要講給投資家聽，才有機(jī)會獲得資金。 聽眾中一位財務(wù)總監(jiān)：在管理過程中要進(jìn)行“長處管理”，不是所有人都愿意溝通，所有職位都需要溝通，溝通并不是必須的。例如他手下有一個職員，跟人講話都費勁。本來也要求他多與人溝通，但是效果不好。有一次，他為一個項目連續(xù)工作了36個小時，臉