《多元化經(jīng)營(yíng)的協(xié)同效應(yīng)[五篇材料]》.doc

1、精品文章多元化經(jīng)營(yíng)的協(xié)同效應(yīng)五篇材料第一篇：多元化經(jīng)營(yíng)的協(xié)同效應(yīng)多元化經(jīng)營(yíng)的協(xié)同效應(yīng)張叢義人們一直認(rèn)為多元化戰(zhàn)略最主要的功能是分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，而往往忽略了其本質(zhì)的規(guī)定性，即其最主要的作用是可以使企業(yè)從中獲取協(xié)同效應(yīng)。多元化的經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的主要任務(wù)，是將企業(yè)所能支配和控制的資本合理地配置于相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)。根據(jù)技術(shù)、市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)的相關(guān)性實(shí)行橫向或縱向的多元化經(jīng)營(yíng)，可以使企業(yè)從中獲取經(jīng)營(yíng)上的協(xié)同效應(yīng)。橫向多元化又可分為同心多元化和水平多元化，前者基于技術(shù)相關(guān)，后者基于市場(chǎng)相關(guān)。以某種技術(shù)為軸心的同心多元化可以使企業(yè)獲得巨大的經(jīng)濟(jì)效益。例如日本索尼公司以他先進(jìn)的電子技術(shù)為軸心，不斷在收音機(jī)、

2、錄音機(jī)、音響、錄象機(jī)、電視、電腦、通訊設(shè)備等諸多領(lǐng)域開(kāi)發(fā)出新式的、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，從而獲得超額利潤(rùn)，成為著名的跨國(guó)公司；夏普公司以其獨(dú)特的液晶顯示技術(shù)為軸心，在大屏幕電視顯像技術(shù)、袖珍計(jì)算器、筆記本電腦等幾個(gè)領(lǐng)域都取得了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)；摩托羅拉以其無(wú)線電通訊技術(shù)為軸心，不僅能在交換機(jī)通訊領(lǐng)域引導(dǎo)潮流，而且在bp機(jī)、雙向無(wú)線移動(dòng)裝置等領(lǐng)域也遙遙領(lǐng)先。這些以相關(guān)技術(shù)為基礎(chǔ)的多元化之所以相當(dāng)成功，是因?yàn)樗诮档脱芯块_(kāi)發(fā)及技術(shù)創(chuàng)新成本的基礎(chǔ)上形成了強(qiáng)大的核心能力。由于核心技術(shù)能同時(shí)為幾種不同業(yè)務(wù)所共享，技術(shù)優(yōu)勢(shì)在企業(yè)內(nèi)部得到了最大限度地?cái)U(kuò)散和利用，所以使企業(yè)從中獲取了巨大的協(xié)同效應(yīng)。由企業(yè)的市場(chǎng)關(guān)聯(lián)（比較固定

3、的顧客群或分銷渠道）而將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到新領(lǐng)域即水平多元化，也可使企業(yè)從中獲得良好的協(xié)同效應(yīng)。例如以家庭為目標(biāo)市場(chǎng)的海爾集團(tuán)，他的產(chǎn)品從冰箱一直延伸到冷柜、空調(diào)、取暖器、電風(fēng)扇、電熨斗、洗衣機(jī)、洗碗機(jī)、微波爐、燃?xì)庠?、熱水器等。這除了得益于“海爾”品牌的巨大影響力之外，還得益于上述產(chǎn)品具有相同或相近的銷售渠道。這不僅能節(jié)約市場(chǎng)調(diào)查、廣告宣傳、產(chǎn)品分銷等諸多營(yíng)銷費(fèi)用，又通過(guò)品牌延伸發(fā)揮了企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)的巨大潛力，企業(yè)當(dāng)然可以從中獲取協(xié)同效應(yīng)?？v向多元化一般是指向所在產(chǎn)業(yè)的上游或下游伸展，這樣可以變?cè)瓉?lái)的市場(chǎng)買賣關(guān)系為企業(yè)內(nèi)部的行政調(diào)撥關(guān)系，從而節(jié)約市場(chǎng)交易費(fèi)用?？v向多元化產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的表現(xiàn)一是垂直作業(yè)的

4、協(xié)同效應(yīng)，即把垂直分工中技術(shù)不同的生產(chǎn)作業(yè)合并完成，從而使企業(yè)提高生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)效益。例如現(xiàn)代鋼鐵業(yè)中的連鑄連軋就比傳統(tǒng)的鑄、軋更經(jīng)濟(jì)，這是因?yàn)槟苁∪ヨT、軋之間的運(yùn)輸、冷卻與再加熱；再如云南紅塔集團(tuán)，它把自己的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)從煙草制造擴(kuò)展到煙草的種植和加工。由于改變了企業(yè)與市場(chǎng)原來(lái)的邊界，所以可使銷售、談判、定價(jià)、履約監(jiān)督等方面的費(fèi)用大大節(jié)約。二是內(nèi)部控制與協(xié)調(diào)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。與沒(méi)有實(shí)行縱向多元化的企業(yè)相比，因其內(nèi)部存在計(jì)劃與協(xié)調(diào)功能，所以在處理緊急事件時(shí)會(huì)效率較高、費(fèi)用較少。由于縱向多元化使上下游之間的購(gòu)銷關(guān)系變得較為固定，所以還可節(jié)約尋找新買主的費(fèi)用。多元化的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)多元化不僅是指在新領(lǐng)域開(kāi)展

5、產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)或提供新的服務(wù)，而且也包括諸如企業(yè)并購(gòu)等資本經(jīng)營(yíng)行為。通過(guò)企業(yè)并購(gòu)開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，可以直接謀得財(cái)務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)。首先是可以提高企業(yè)的財(cái)務(wù)能力。這是因?yàn)橛刹①?gòu)進(jìn)入新領(lǐng)域開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，一般都屬于低成本擴(kuò)張。當(dāng)以較低代價(jià)獲得關(guān)鍵性生產(chǎn)要素之后，有利于企業(yè)進(jìn)入金融市場(chǎng)，并以更有利的地位籌措資金，從而降低資金成本。其次是可以合理避稅。由于不同類型的資產(chǎn)對(duì)應(yīng)著不同的稅率，并且股息和利息的收入、營(yíng)業(yè)收益和資本收益的稅率都存在很大差別，所以可在稅法允許的范圍內(nèi)通過(guò)某些會(huì)計(jì)處理慣例來(lái)合理避稅，從而獲取財(cái)務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)。例如當(dāng)并購(gòu)一家虧損企業(yè)時(shí)，只要其產(chǎn)品銷售價(jià)格不低于其付現(xiàn)成本，就可以利用其在納稅

6、方面的優(yōu)勢(shì)來(lái)直接獲取財(cái)務(wù)上的收益。因?yàn)楦鶕?jù)企業(yè)所得稅暫行條例第十四條規(guī)定，如果納稅人發(fā)生年度虧損，可以利用下一納稅年度的納稅所得來(lái)彌補(bǔ)；若下一納稅年度的納稅所得仍不足以彌補(bǔ)，則可以逐年延續(xù)直至第五年。根據(jù)這一虧損遞延條款，由于并購(gòu)后既實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張，又可暫時(shí)減輕稅負(fù)，所以其財(cái)務(wù)方面的協(xié)同效應(yīng)是十分明顯的。另外，在并購(gòu)中采用合適的支付方式，也可直接獲得財(cái)務(wù)收益。比如某一上市公司收購(gòu)另一家企業(yè)，如果該公司當(dāng)時(shí)的股票價(jià)格高于其實(shí)際價(jià)值，即其股票價(jià)格是被高估的，則它可以采用以股票支付的方式；如果該公司的股票價(jià)格是被低估的，即公司對(duì)自己股票價(jià)格的回升有信心，則它可采用現(xiàn)金支付的方式。相應(yīng)的，若以股票支

7、付并購(gòu)價(jià)格，就要按該資產(chǎn)原來(lái)的折舊基礎(chǔ)計(jì)提折舊；而以現(xiàn)金方式支付并購(gòu)價(jià)格時(shí)則可按該資產(chǎn)的購(gòu)買成本計(jì)提折舊。因?yàn)橘?gòu)買成本一般大于原來(lái)的折舊基礎(chǔ)，即按購(gòu)買成本計(jì)提折舊時(shí)折舊基礎(chǔ)較大，計(jì)提折舊較多，應(yīng)稅收益較小，所以可以合理的少交稅金，使企業(yè)直接獲取財(cái)務(wù)收益。同樣的，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)而言，當(dāng)它從并購(gòu)方收到的是現(xiàn)金時(shí)，就要立即納稅；而若收到的是股票時(shí)，則可等到股票出售后再按規(guī)定納稅，被并購(gòu)企業(yè)也從中得到了延遲或減輕納稅的好處，其協(xié)同效應(yīng)也是明顯的。多元化的管理協(xié)同效應(yīng)多元化拓寬了企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，增加了業(yè)務(wù)單元，原有的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須不斷適應(yīng)這些變化。例如在已經(jīng)過(guò)去的一個(gè)世紀(jì)中，企業(yè)組織就經(jīng)歷了從單一職能的

8、u型結(jié)構(gòu)，到多分部的m型結(jié)構(gòu)，再到矩陣及網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的變化，現(xiàn)在又朝著適應(yīng)虛擬經(jīng)營(yíng)需要的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展。企業(yè)初始時(shí)都是單一產(chǎn)品和局部市場(chǎng)，后來(lái)慢慢向多產(chǎn)品和國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展，與之對(duì)應(yīng)的是上述企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的逐步優(yōu)化和企業(yè)管理職能的不斷完善?？梢哉J(rèn)為，多元化經(jīng)營(yíng)促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化意味著管理資源效用的放大，即從多元化經(jīng)營(yíng)中可獲取管理上的協(xié)同效應(yīng)。首先是從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)部?jī)?yōu)化中獲取協(xié)同效應(yīng)。由于知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨和信息傳輸手段的變革，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)部?jī)?yōu)化已經(jīng)成為提高管理效能的重要途徑。第一，組織結(jié)構(gòu)扁平化提高了管理效率。過(guò)去縱向直線型組織結(jié)構(gòu)管理層次多，機(jī)構(gòu)臃腫，人員膨脹，信息不

9、暢甚至失真，結(jié)果只能是人浮于事，效率低下，必然被扁平型組織結(jié)構(gòu)所取代。扁平型組織結(jié)構(gòu)由于減少了管理層次而使得信息傳遞迅速快捷，管理人員縮減使管理費(fèi)用極大降低，管理跨度加大和上級(jí)適度授權(quán)使下屬積極性和潛能極大發(fā)揮，隨之而來(lái)的是管理效率的提高。第二，企業(yè)組織柔性化以適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。過(guò)去以職能為中心、以控制為手段的科層式組織結(jié)構(gòu)，已無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)在以顧客為中心、以信息傳遞為手段、多個(gè)業(yè)務(wù)小組同時(shí)作業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，柔性企業(yè)組織于是紛紛出現(xiàn)。柔性企業(yè)組織是指根據(jù)某一業(yè)務(wù)單元的具體需要，把原本在不同領(lǐng)域工作的各類專業(yè)人員集中起來(lái)組成一個(gè)臨時(shí)活動(dòng)團(tuán)體，這些人分擔(dān)責(zé)任同時(shí)也分享權(quán)力、信息、知識(shí)和報(bào)酬，項(xiàng)目完

10、成后再各自回到原來(lái)崗位。這種動(dòng)態(tài)的企業(yè)組織因項(xiàng)目的需要而存在，又因項(xiàng)目的完成而解散，所以極具彈性和效率。其次是通過(guò)企業(yè)組織與外部相關(guān)要素的組合獲取協(xié)同效應(yīng)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)大量的依賴于對(duì)信息的交流和處理，這就要求突破企業(yè)組織與外部相關(guān)要素之間的邊界，實(shí)現(xiàn)不同企業(yè)之間的要素組合，虛擬經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略聯(lián)盟就是這種動(dòng)態(tài)組合的典型表現(xiàn)形式。譬如一個(gè)企業(yè)只要有了某項(xiàng)核心技術(shù)或具有了某個(gè)著名品牌，它就可以不需要更多廠房，也不需要很多員工和職能部門。它可以把某些設(shè)計(jì)工作交給專業(yè)的科研院所，把除了關(guān)鍵部件之外的所有生產(chǎn)制造都交給外部供應(yīng)商，一些人事或財(cái)務(wù)方面的專業(yè)職能可委托社會(huì)上有經(jīng)驗(yàn)的相應(yīng)機(jī)構(gòu)去做，可

11、由“獵頭”公司為企業(yè)廣欖人才，甚至由“外腦”即專業(yè)咨詢管理公司為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略。上述這些過(guò)程，只需通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò)，就可在全世界范圍內(nèi)尋找到合適的合作伙伴而完成。虛擬經(jīng)營(yíng)不僅打破了企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為的地理界限，同時(shí)也突破了傳統(tǒng)“大而全”、“小而全”的企業(yè)模式，變長(zhǎng)期固定的合作關(guān)系為臨時(shí)、動(dòng)態(tài)的合作關(guān)系，使企業(yè)具備了更強(qiáng)的應(yīng)變能力和競(jìng)爭(zhēng)能力。戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)以上的企業(yè)如果具有互補(bǔ)的資源優(yōu)勢(shì)和對(duì)等的經(jīng)營(yíng)實(shí)力，則他們根據(jù)自身利益的需要，通過(guò)相關(guān)的協(xié)議和契約，結(jié)成風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的松散型聯(lián)合體。有數(shù)據(jù)表明，自xx年以來(lái)，僅美國(guó)國(guó)內(nèi)和跨國(guó)性的戰(zhàn)略聯(lián)盟就以每年25的速度遞增。由于實(shí)現(xiàn)了各參與方的協(xié)同行動(dòng)，所以使

12、得聯(lián)盟內(nèi)的資源在很大程度上得以共享。這既有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，又有利于克服“大企業(yè)病”，風(fēng)險(xiǎn)和成本得以分散，協(xié)同效應(yīng)非常明顯。第二篇：協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)簡(jiǎn)單地說(shuō)，協(xié)同效應(yīng)指“1+12”的效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)可分外部和內(nèi)部?jī)煞N情況，外部協(xié)同是指一個(gè)集群中的企業(yè)由于相互協(xié)作共享業(yè)務(wù)行為和特定資源，因而將比作為一個(gè)單獨(dú)運(yùn)作的企業(yè)取得更高的贏利能力；內(nèi)部協(xié)同則指企業(yè)生產(chǎn)，營(yíng)銷，管理的不同環(huán)節(jié)，不同階段，不同方面共同利用同一資源而產(chǎn)生的整體效應(yīng)。定義協(xié)同效應(yīng)synergyeffects協(xié)同效應(yīng)就是指企業(yè)生產(chǎn)，營(yíng)銷，管理的不同環(huán)節(jié)，不同階段，不同方面共同利用同一資源而產(chǎn)生的整體效應(yīng)?；蛘呤侵覆①?gòu)后競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)，導(dǎo)致凈

13、現(xiàn)金流量超過(guò)兩家公司預(yù)期現(xiàn)金流量之和，又或合并后公司業(yè)績(jī)比兩個(gè)公司獨(dú)立存在時(shí)的預(yù)期業(yè)績(jī)高。內(nèi)涵協(xié)同效應(yīng)原本為一種物理化學(xué)現(xiàn)象，又稱增效作用，是指兩種或兩種以上的組分相加或調(diào)配在一起，所產(chǎn)生的作用大于各種組分單獨(dú)應(yīng)用時(shí)作用的總和。而其中對(duì)混合物產(chǎn)生這種效果的物質(zhì)稱為增效劑（synergist）。協(xié)同效應(yīng)常用于指導(dǎo)化工產(chǎn)品各組分組合，以求得最終產(chǎn)品性能增強(qiáng)。1971年，德國(guó)物理學(xué)家赫爾曼哈肯提出了協(xié)同的概念，1976年系統(tǒng)地論述了協(xié)同理論，并發(fā)表了協(xié)同學(xué)導(dǎo)論等著作。協(xié)同論認(rèn)為整個(gè)環(huán)境中的各個(gè)系統(tǒng)間存在著相互影響而又相互合作的關(guān)系。社會(huì)現(xiàn)象亦如此，例如，企業(yè)組織中不同單位間的相互配合與協(xié)作關(guān)系，以及

14、系統(tǒng)中的相互干擾和制約等。一個(gè)企業(yè)可以是一個(gè)協(xié)同系統(tǒng)，協(xié)同是經(jīng)營(yíng)者有效利用資源的一種方式。這種使公司整體效益大于各個(gè)獨(dú)立組成部分總和的效應(yīng)，經(jīng)常被表述為“1+12”或“2+2=5”。安德魯坎貝爾等（xx）在戰(zhàn)略協(xié)同一書中說(shuō)：“通俗地講，協(xié)同就是搭便車。當(dāng)從公司一個(gè)部分中積累的資源可以被同時(shí)且無(wú)成本地應(yīng)用于公司的其他部分的時(shí)候，協(xié)同效應(yīng)就發(fā)生了”。他還從資源形態(tài)或資產(chǎn)特性的角度區(qū)別了協(xié)同效應(yīng)與互補(bǔ)效應(yīng)，即“互補(bǔ)效應(yīng)主要是通過(guò)對(duì)可見(jiàn)資源的使用來(lái)實(shí)現(xiàn)的，而協(xié)同效應(yīng)則主要是通過(guò)對(duì)隱性資產(chǎn)的使用來(lái)實(shí)現(xiàn)的”。蒂姆欣德?tīng)枺▁x）概括了坎貝爾等人關(guān)于企業(yè)協(xié)同的實(shí)現(xiàn)方式，指出企業(yè)可以通過(guò)共享技能、共享有形資源、

15、協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略、垂直整合、與供應(yīng)商的談判和聯(lián)合力量等方式實(shí)現(xiàn)協(xié)同。20世紀(jì)60年代美國(guó)戰(zhàn)略管理學(xué)家伊戈?duì)柊菜鞣颍╤.igoransoff）將協(xié)同的理念引入企業(yè)管理領(lǐng)域，協(xié)同理論成為企業(yè)采取多元化戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)和重要依據(jù)。igoransoff（1965）首次向公司經(jīng)理們提出了協(xié)同戰(zhàn)略的理念，他認(rèn)為協(xié)同就是企業(yè)通過(guò)識(shí)別自身能力與機(jī)遇的匹配關(guān)系來(lái)成功拓展新的事業(yè)，協(xié)同戰(zhàn)略可以像紐帶一樣把公司多元化的業(yè)務(wù)聯(lián)結(jié)起來(lái)，即企業(yè)通過(guò)尋求合理的銷售、運(yùn)營(yíng)、投資與管理戰(zhàn)略安排，可以有效配置生產(chǎn)要素、業(yè)務(wù)單元與環(huán)境條件，實(shí)現(xiàn)一種類似報(bào)酬遞增的協(xié)同效應(yīng)，從而使公司得以更充分地利用現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)，并開(kāi)拓新的發(fā)展空間。安索夫在公司

16、戰(zhàn)略一書中，把協(xié)同作為企業(yè)戰(zhàn)略的四要素之一，分析了基于協(xié)同理念的戰(zhàn)略如何可以像紐帶一樣把企業(yè)多元化的業(yè)務(wù)有機(jī)聯(lián)系起來(lái)，從而使企業(yè)可以更有效地利用現(xiàn)有的資源和優(yōu)勢(shì)開(kāi)拓新的發(fā)展空間。多元化戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)主要表現(xiàn)為：通過(guò)人力、設(shè)備、資金、知識(shí)、技能、關(guān)系、品牌等資源的共享來(lái)降低成本、分散市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)以及實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。哈佛大學(xué)教授莫斯坎特（r.mosskanter）甚至指出：多元化公司存在的唯一理由就是獲取協(xié)同效應(yīng)。來(lái)源并購(gòu)產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)包括。經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)（operatingsynergy）和財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)（financialsynergy）。協(xié)同效應(yīng)主要源于以下三個(gè)方面：一是范圍經(jīng)濟(jì)。并購(gòu)者與目標(biāo)公司核心

17、能力的交互延伸。二是規(guī)模經(jīng)濟(jì)。合并后產(chǎn)品單位成本隨著采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等規(guī)模的擴(kuò)大而下降。三是流程/業(yè)務(wù)/結(jié)構(gòu)優(yōu)化或重組。減少重復(fù)的崗位、重復(fù)的設(shè)備、廠房等而導(dǎo)致的節(jié)省。marksirower曾經(jīng)給出一個(gè)判斷并購(gòu)價(jià)值的公式：并購(gòu)戰(zhàn)略的價(jià)值=協(xié)同效應(yīng)-溢價(jià)所謂溢價(jià)是并購(gòu)者付出的超過(guò)公司內(nèi)在價(jià)值以外的價(jià)格。如果溢價(jià)為零，那么并購(gòu)價(jià)值=協(xié)同效應(yīng)。如果沒(méi)有協(xié)同效應(yīng)，那么并購(gòu)溢價(jià)就是并購(gòu)方送給目標(biāo)公司的禮物。并購(gòu)戰(zhàn)略最大的挑戰(zhàn)之一是。付出的溢價(jià)是事前的和固定的，但協(xié)同效應(yīng)卻存在高度的不確定性。而并購(gòu)戰(zhàn)略一旦失敗，代價(jià)高昂，無(wú)論是金錢，還是聲譽(yù)。所以，在成熟的資本市場(chǎng)中，股東或投資者判斷一項(xiàng)并購(gòu)對(duì)自身利益影

18、響的兩個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，就是對(duì)潛在的協(xié)同效應(yīng)和并購(gòu)溢價(jià)。當(dāng)并購(gòu)方的出價(jià)遠(yuǎn)高于公司的內(nèi)在價(jià)值，而溢價(jià)又沒(méi)有潛在協(xié)同效應(yīng)來(lái)支撐的時(shí)候，投資者、社會(huì)公眾以及其他的利益相關(guān)者就會(huì)懷疑并購(gòu)方的并購(gòu)動(dòng)機(jī)。如果并購(gòu)方不能給出合適的解釋，這種懷疑就會(huì)被投資者當(dāng)成事實(shí)。而在并購(gòu)涉及國(guó)際政治因素時(shí)，這種并購(gòu)更會(huì)給懷疑論者提供一個(gè)值得利用的理由。某種意義上看，中海油并購(gòu)優(yōu)尼科正是陷入了這種陷阱之中。協(xié)同效應(yīng)存在著巨大的不確定性，但并非無(wú)跡可尋。類型協(xié)同效應(yīng)有很多種類型，最常見(jiàn)的有。經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)，管理協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。1.經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)（operatingsynergies）經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)主要指實(shí)現(xiàn)協(xié)同后的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活

19、動(dòng)在效率方面帶來(lái)的變化及效率的提高所產(chǎn)生的效益，其含義為協(xié)同改善了公司的經(jīng)營(yíng)，從而提高了公司效益，包括產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、成本降低、市場(chǎng)分額擴(kuò)大、更全面的服務(wù)等。經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)其主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指隨著生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，單位產(chǎn)品所負(fù)擔(dān)的固定費(fèi)用下降從而導(dǎo)致收益率的提高。顯然，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的獲取主要是針對(duì)橫向協(xié)同而言的，兩個(gè)產(chǎn)銷相同（或相似）產(chǎn)品的企業(yè)進(jìn)行協(xié)同后，有可能在經(jīng)營(yíng)過(guò)程的任何一個(gè)環(huán)節(jié)（供、產(chǎn)、銷）和任何一個(gè)方面（人、財(cái)、物）獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。（2）縱向一體化效應(yīng)?？v向一體化效應(yīng)主要是針對(duì)縱向協(xié)同而言的，在縱向協(xié)同中，目標(biāo)公司要么是原材料或零部件供應(yīng)商

20、，要么協(xié)同公司產(chǎn)品的買主或顧客。縱向一體化效益主要表現(xiàn)在：第一，可以減少商品流轉(zhuǎn)的中間環(huán)節(jié)，節(jié)約交易成本；第二，可以加強(qiáng)生產(chǎn)過(guò)程各環(huán)節(jié)的配合，有利于協(xié)作化生產(chǎn)；第三，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大可以極大地節(jié)約營(yíng)銷費(fèi)用，由于縱向協(xié)作化經(jīng)營(yíng)，不但可以使?fàn)I銷手段更為有效，還可以使單位產(chǎn)品的銷售費(fèi)用大幅度降低。（3）市場(chǎng)力或壟斷權(quán)。獲取市場(chǎng)力或壟斷權(quán)主要是針對(duì)橫向協(xié)同而言的（某些縱向協(xié)同和混合協(xié)同也可能會(huì)增加企業(yè)的市場(chǎng)力或壟斷權(quán)，但不明顯），如橫向并購(gòu)，兩個(gè)產(chǎn)銷同一產(chǎn)品的公司相合并，有可能導(dǎo)致該行業(yè)的自由競(jìng)爭(zhēng)程度降低；并購(gòu)后的公司可以借機(jī)提高產(chǎn)品價(jià)格，獲取壟斷利潤(rùn)。因此，以獲取市場(chǎng)力或壟斷權(quán)為目的的協(xié)同往往對(duì)社會(huì)公

21、眾無(wú)益，也可能降低整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行效率。所以，對(duì)橫向并購(gòu)的管制歷來(lái)就是各國(guó)反托拉斯法的重點(diǎn)。（4）資源互補(bǔ)。協(xié)同可以達(dá)到資源互補(bǔ)從而優(yōu)化資源配置的目的，比如有這樣兩家公司a和b，a公司在研究與開(kāi)發(fā)方面有很強(qiáng)的實(shí)力，但是在市場(chǎng)營(yíng)銷方面十分薄弱，而b公司在市場(chǎng)營(yíng)銷方面實(shí)力很強(qiáng)，但在研究與開(kāi)發(fā)方面能力不足，如果我們將這樣的兩個(gè)公司進(jìn)行合并，就會(huì)把整個(gè)組織機(jī)構(gòu)好的部分同本公司各部門結(jié)合與協(xié)調(diào)起來(lái)，而去除那些不需要的部分，使兩個(gè)公司的能力達(dá)到協(xié)調(diào)有效的利用。2.管理協(xié)同效應(yīng)（managementsynergies）管理協(xié)同效應(yīng)又稱差別效率理論。管理協(xié)同效應(yīng)主要指的是協(xié)同給企業(yè)管理活動(dòng)在效率方面帶來(lái)的變

22、化及效率的提高所產(chǎn)生的效益。如果協(xié)同公司的管理效率不同，在管理效率高的公司與管理效率不高的另一個(gè)公司協(xié)同之后，低效率公司的管理效率得以提高，這就是所謂的管理協(xié)同效應(yīng)。管理協(xié)同效應(yīng)來(lái)源于行業(yè)和企業(yè)專屬管理資源的不可分性。以并購(gòu)為例，管理協(xié)同效應(yīng)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）節(jié)省管理費(fèi)用。如，開(kāi)展并購(gòu)，通過(guò)協(xié)同將許多企業(yè)置于同一企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)之下，企業(yè)一般管理費(fèi)用在更多數(shù)量的產(chǎn)品中分?jǐn)?，單位產(chǎn)品的管理費(fèi)用可以大大減少。（2）提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。根據(jù)差別效率理論，如果a公司的管理層比b公司更有效率，在a公司收購(gòu)了b公司之后，b公司的效率便被提高到a公司的水平，效率通過(guò)并購(gòu)得到了提高，以致于使整個(gè)經(jīng)濟(jì)的效率水

23、平將由于此類并購(gòu)活動(dòng)而提高。（3）充分利用過(guò)剩的管理資源。如果一家公司有一高效率的管理隊(duì)伍，其一般管理能力和行業(yè)專屬管理能力超過(guò)了公司日常的管理要求，該公司便可以通過(guò)收購(gòu)一家在相關(guān)行業(yè)中管理效率較低的公司來(lái)使其過(guò)剩的管理資源得以充分利用，以實(shí)現(xiàn)管理協(xié)同效應(yīng)，這種并購(gòu)之所以能獲得協(xié)同效應(yīng)，理由主要有兩個(gè)：第一，管理人員作為企業(yè)的雇員一般都對(duì)企業(yè)專屬知識(shí)進(jìn)行了投資，他們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)部的價(jià)值大于他們的市場(chǎng)價(jià)值，管理人員的流動(dòng)會(huì)造成由雇員體現(xiàn)的企業(yè)專屬信息的損失，并且一個(gè)公司的管理層一般是一個(gè)有機(jī)的整體，具有不可分性，因此剝離過(guò)剩的管理人力資源是不可行的，但并購(gòu)提供了一條有效的途徑，把這些過(guò)剩的管理資源轉(zhuǎn)

24、移到其他企業(yè)中而不至于使它們的總體功能受到損害；第二，一個(gè)管理低效企業(yè)如果通過(guò)直接雇傭管理人員增加管理投入，以改善自身的管理業(yè)績(jī)是不充分的或者說(shuō)是不現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)槭芤?guī)模經(jīng)濟(jì)、時(shí)間和增長(zhǎng)的限制，無(wú)法保證一個(gè)管理低效的企業(yè)能夠在其內(nèi)部迅速發(fā)展其管理能力，形成一支有效的管理隊(duì)伍。管理協(xié)同效應(yīng)對(duì)企業(yè)形成持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力有重要作用，因此它成為企業(yè)協(xié)同的重要?jiǎng)訖C(jī)和協(xié)同后要實(shí)現(xiàn)的首要目標(biāo)。深入理解管理協(xié)同的含義及作用機(jī)理是取得管理協(xié)同效應(yīng)的前提。在操作中首先要選擇合適的協(xié)同對(duì)象，其次要通過(guò)恰當(dāng)?shù)娜肆Y源政策使得管理資源得到有效的轉(zhuǎn)移和增加，最后還能忽視文化整合的作用。3.財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)（financialsynerg

25、ies）財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)是指協(xié)同的發(fā)生在財(cái)務(wù)方面給協(xié)同公司帶來(lái)收益：包括財(cái)務(wù)能力提高、合理避稅和預(yù)期效應(yīng)。例如在企業(yè)并購(gòu)中產(chǎn)生的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)就是指在企業(yè)兼并發(fā)生后通過(guò)將收購(gòu)企業(yè)的低資本成本的內(nèi)部資金投資于被收購(gòu)企業(yè)的高效益項(xiàng)目上從而使兼并后的企業(yè)資金使用效益更為提高。財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)效益，同樣以企業(yè)并購(gòu)為例，財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)主要表現(xiàn)在：（1）企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)金流入更為充足，在時(shí)間分布上更為合理。企業(yè)兼并發(fā)生后，規(guī)模得以擴(kuò)大，資金來(lái)源更為多樣化。被兼并企業(yè)可以從收購(gòu)企業(yè)得到閑置的資金，投向具有良好回報(bào)的項(xiàng)目；而良好的投資回報(bào)又可以為企業(yè)帶來(lái)更多的資金收益。這種良性循環(huán)可以增加企業(yè)內(nèi)部資金的創(chuàng)造機(jī)能，

26、使現(xiàn)金流人更為充足。就企業(yè)內(nèi)部資金而言，由于混合兼并使企業(yè)涵蓋了多種不同行業(yè)，而不同行業(yè)的投資回報(bào)速度、時(shí)間存在差別，從而使內(nèi)部資金收回的時(shí)間分布相對(duì)平均，即當(dāng)一個(gè)行業(yè)投資收到報(bào)酬時(shí)，可以用于其他行業(yè)的投資項(xiàng)目，待到該行業(yè)需要再投資時(shí)，又可以使用其他行業(yè)的投資回報(bào)。通過(guò)財(cái)務(wù)預(yù)算在企業(yè)中始終保持著一定數(shù)量的可調(diào)動(dòng)的自由現(xiàn)金流量，從而達(dá)到優(yōu)化內(nèi)部資金時(shí)間分布的目的。（2）企業(yè)內(nèi)部資金流向更有效益的投資機(jī)會(huì)?；旌霞娌⑹沟闷髽I(yè)經(jīng)營(yíng)所涉及的行業(yè)不斷增加，經(jīng)營(yíng)多樣化為企業(yè)提供了豐富的投資選擇方案。企業(yè)從中選取最為有利的項(xiàng)目。同時(shí)兼并后的企業(yè)相當(dāng)于擁有一個(gè)小型資本市場(chǎng)，把原本屬于外部資本市場(chǎng)的資金供給職能內(nèi)

27、部化了，使企業(yè)內(nèi)部資金流向更有效益的投資機(jī)會(huì)，這最直接的后果就是提高企業(yè)投資報(bào)酬率并明顯提高企業(yè)資金利用效率。而且，多樣化的投資必然減少投資組會(huì)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)楫?dāng)一種投資的非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)較大時(shí)，另外幾種投資的非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)可能較小，由多種投資形成的組合可以使風(fēng)險(xiǎn)相互抵消。投資組合理論認(rèn)為只要投資項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)分布是非完全正相關(guān)的，則多樣化的投資組合就能夠起到降低風(fēng)險(xiǎn)的作用。（3）企業(yè)資本擴(kuò)大，破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)降低，償債能力和取得外部借款能力提高。企業(yè)兼并擴(kuò)大了自有資本的數(shù)量，自有資本越大，由于企業(yè)破產(chǎn)而給債權(quán)人帶來(lái)?yè)p失的風(fēng)險(xiǎn)就越小。合并后企業(yè)內(nèi)部的債務(wù)負(fù)擔(dān)能力會(huì)從一個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)移到另一個(gè)企業(yè)。因?yàn)橐坏┘娌⒊晒?，?duì)企業(yè)負(fù)

28、債能力的評(píng)價(jià)就不再是以單個(gè)企業(yè)為基礎(chǔ)，而是以整個(gè)兼并后的企業(yè)為基礎(chǔ)，這就使得原本屬于高償債能力企業(yè)的負(fù)債能力轉(zhuǎn)移到低償債能力的企業(yè)中，解決了償債能力對(duì)企業(yè)融資帶來(lái)的限制問(wèn)題。另外那些信用等級(jí)較低的被兼并企業(yè)，通過(guò)兼并，使其信用等級(jí)提高到收購(gòu)企業(yè)的水平，為外部融資減少了障礙。無(wú)論是償債能力的相對(duì)提高，破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)的降低，還是信用等級(jí)的整體性提高，都可美化企業(yè)的外部形象，從而能更容易地從資本市場(chǎng)上取得資金。（4）企業(yè)籌集費(fèi)用降低。合并后企業(yè)可以根據(jù)整個(gè)企業(yè)的需要發(fā)行證券融集資金，避免了各自為戰(zhàn)的發(fā)行方式，減少了發(fā)行次數(shù)。整體性發(fā)行證券的費(fèi)用要明顯小于各企業(yè)單獨(dú)多次發(fā)行證券的費(fèi)用之和。作用1.成本降低成

29、本降低是最常見(jiàn)的一種協(xié)同價(jià)值，而成本降低主要來(lái)自規(guī)模經(jīng)濟(jì)的形成。如在企業(yè)并購(gòu)行為中，首先，規(guī)模經(jīng)濟(jì)由于某些生產(chǎn)成本的不可分性而產(chǎn)生，例如人員、設(shè)備、企業(yè)的一般管理費(fèi)用及經(jīng)營(yíng)費(fèi)用等，當(dāng)其平攤到較大單位的產(chǎn)出時(shí)，單位產(chǎn)品成本得到降低，可以相應(yīng)提高企業(yè)的利潤(rùn)率。規(guī)模經(jīng)濟(jì)的另一個(gè)來(lái)源是由于生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，使得勞動(dòng)和管理的專業(yè)化水平大幅度提高。專業(yè)化既引起了由“學(xué)習(xí)效果”所產(chǎn)生的勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高，又使專用設(shè)備與大型設(shè)備的采用成為可能，從而有利于產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、系列化、通用化的實(shí)現(xiàn)，降低成本，增強(qiáng)獲利能力。由企業(yè)橫向合并所產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)將降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的成本，帶來(lái)協(xié)同效應(yīng)。2.收入增長(zhǎng)收入增長(zhǎng)是隨著規(guī)模的

30、擴(kuò)張而自然發(fā)生，例如，在企業(yè)交購(gòu)中，進(jìn)行并購(gòu)之前，兩家公司由于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的限制都不能接到某種業(yè)務(wù)，而伴隨著并購(gòu)的發(fā)生、規(guī)模的擴(kuò)張，并購(gòu)后的公司具有了承接該項(xiàng)業(yè)務(wù)的能力。此外，目標(biāo)公司的分銷渠道也被用來(lái)推動(dòng)并購(gòu)方產(chǎn)品的銷售，從而促進(jìn)并購(gòu)企業(yè)的銷售增長(zhǎng)。協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)1.資源角度并購(gòu)市場(chǎng)一般的游戲規(guī)則是：并購(gòu)溢價(jià)必須在并購(gòu)整合前付清。所以，決策者必須將并購(gòu)成本和預(yù)期收益分開(kāi)計(jì)算：我擁有的資源（現(xiàn)實(shí)的和潛在的）在獲得預(yù)期收益前，是否會(huì)窮盡。如果資源窮盡，所有的預(yù)期收益或者協(xié)同效應(yīng)，都是鏡中花、水中月。從動(dòng)態(tài)角度看，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)要求并購(gòu)者至少能夠做到以下幾點(diǎn)：首先，并購(gòu)者能夠識(shí)別目標(biāo)公司中戰(zhàn)略、流程

31、、資源中的獨(dú)特價(jià)值，并能維持和管理好這種價(jià)值，使其至少不貶值或不流失。這并非是一項(xiàng)輕松的任務(wù)。unocal的價(jià)值在于其擁有的油氣資源，還涉及到未來(lái)石油的價(jià)格走向，都會(huì)影響公司的價(jià)值。其次，并購(gòu)者自身?yè)碛械馁Y源和能力，在整合過(guò)程中不會(huì)被損害，能夠維持到整合后新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮作用。這要求并購(gòu)者必須認(rèn)真評(píng)估并購(gòu)?fù)度氲馁Y金、人力資源以及其他資源對(duì)原有業(yè)務(wù)的影響。第三，并購(gòu)者擁有的資源、能力與目標(biāo)公司的資源、能力能夠有效加以整合，創(chuàng)造出新的超出原來(lái)兩個(gè)公司新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2.競(jìng)爭(zhēng)角度從競(jìng)爭(zhēng)角度看，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，要求并購(gòu)方能夠做到以下兩點(diǎn)：第一，整合后的并購(gòu)者必須能夠削弱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。第二，整合后的并購(gòu)者必須能

32、開(kāi)拓出新市場(chǎng)或壓倒性地?fù)寠Z對(duì)手的市場(chǎng)。第一個(gè)條件涉及并購(gòu)者有能力維持優(yōu)勢(shì)或者克服弱點(diǎn)；第二個(gè)條件使并購(gòu)者能夠以前所未有的方式在新的或目前市場(chǎng)上與競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)。所有這些都必須在這個(gè)前提下實(shí)現(xiàn)：中國(guó)企業(yè)是地區(qū)性公司，而對(duì)手則是全球性公司；并購(gòu)支付溢價(jià)會(huì)削弱并購(gòu)者的資源、能力，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手虎視眈眈，其實(shí)力并沒(méi)有受到任何影響。比如聯(lián)想的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戴爾，當(dāng)聯(lián)想宣布并購(gòu)ibmpc后，戴爾一方面在美國(guó)市場(chǎng)、歐洲市場(chǎng)千方百計(jì)爭(zhēng)奪ibm的客戶，另一方面在中國(guó)市場(chǎng)和聯(lián)想打價(jià)格戰(zhàn)，力圖削弱聯(lián)想在中國(guó)市場(chǎng)的盈利能力，從而削弱聯(lián)想整合ibm全球業(yè)務(wù)的能力。在中國(guó)市場(chǎng)打價(jià)格戰(zhàn)，對(duì)于戴爾而言，損失的只是其全球業(yè)務(wù)中一個(gè)并非重要的

33、部分，而對(duì)并購(gòu)初期的聯(lián)想而言，損失了中國(guó)市場(chǎng)，則意味著失去了全部。3.整合角度想象這樣一種情形：在競(jìng)爭(zhēng)激烈的音樂(lè)市場(chǎng)，一個(gè)大型中國(guó)民族樂(lè)團(tuán)宣布并購(gòu)一個(gè)輝煌不再的美國(guó)爵士樂(lè)團(tuán)。他們事前未經(jīng)任何演練，就作為一個(gè)樂(lè)隊(duì)登臺(tái)演出。這會(huì)是一種什么樣的情形。如果你是指揮：你會(huì)處于何種境地。面臨何種任務(wù)。如果你是樂(lè)隊(duì)成員：你會(huì)處于何種狀態(tài)。如果你是兩個(gè)樂(lè)隊(duì)原來(lái)的忠實(shí)聽(tīng)眾：還會(huì)不會(huì)再買這個(gè)樂(lè)團(tuán)的票。如果你是這個(gè)樂(lè)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你會(huì)怎么做。中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)，在某種程度上和這種情形類似。如何使文化背景差異很大的兩個(gè)企業(yè)融合到一起，和諧運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，除了必須的資源保障，防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻擊，同時(shí)還需要有效地控制

34、整合過(guò)程。首先，有效的并購(gòu)整合不是始于宣布并購(gòu)之后，而應(yīng)始于盡職調(diào)查階段。在盡職調(diào)查時(shí)，不但要了解資源、業(yè)績(jī)、客戶等，更要研究文化、歷史；必須對(duì)協(xié)同效應(yīng)的真正來(lái)源、實(shí)現(xiàn)的途徑做出可靠的評(píng)估。并購(gòu)者必須檢驗(yàn)假設(shè)的可靠性。其次，愿景和使命是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)信仰系統(tǒng)中的靈魂，也是所有并購(gòu)活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)，是凝聚優(yōu)秀員工、留住有價(jià)值客戶的重要基礎(chǔ)。并購(gòu)不過(guò)是實(shí)現(xiàn)公司愿景、達(dá)成公司使命的一個(gè)手段。所以，如果中國(guó)企業(yè)希望成為一個(gè)國(guó)際化的企業(yè)，愿景、使命陳述中那些具有地域色彩、國(guó)家色彩的內(nèi)容必須做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。比如，如果一個(gè)中國(guó)企業(yè)的使命是“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)”，目標(biāo)企業(yè)的員工很容易將這個(gè)“國(guó)”理解為中國(guó)。至少在現(xiàn)

35、階段，很難讓一個(gè)其他國(guó)家的員工發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)同這一點(diǎn)。第三，必須有清晰明確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，即在競(jìng)爭(zhēng)性環(huán)境中實(shí)現(xiàn)愿景的基本指導(dǎo)思想、路徑，以及一系列連續(xù)的一致的集中的行動(dòng)。在并購(gòu)前，并購(gòu)者就必須仔細(xì)籌劃哪些業(yè)務(wù)必須合并，哪些業(yè)務(wù)將獨(dú)立運(yùn)作，哪些業(yè)務(wù)將取消；哪些資源和能力將發(fā)生轉(zhuǎn)移；哪些運(yùn)作流程、策略將被改善或優(yōu)化；進(jìn)行這些整合需要付出多少成本；這些合并、優(yōu)化、轉(zhuǎn)移將創(chuàng)造多少價(jià)值。如果并購(gòu)前沒(méi)有對(duì)這些做出評(píng)估，并購(gòu)者顯然就是不知道為了什么而付錢。如果不能清晰地說(shuō)明新公司在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中如何更加富有競(jìng)爭(zhēng)力，刻畫出在哪里產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)收益，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，就是空話。第四，并購(gòu)者必須為防止可能的文化沖突，特別

36、是權(quán)力沖突以及由此而導(dǎo)致的對(duì)公司競(jìng)爭(zhēng)力的損害做好充分的準(zhǔn)備；在保存目標(biāo)公司的文化和為了實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)而促進(jìn)雙方建立相互依賴關(guān)系之間，保持必要的平衡。國(guó)際化的道路雖然艱難，但決非走不通。審慎的規(guī)劃，科學(xué)的選擇，能夠增加成功的概率。風(fēng)險(xiǎn)可以規(guī)避，可以分散，但很難消除。善于改變風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，增加成功的可能性，減少出問(wèn)題的可能性以及問(wèn)題出現(xiàn)后的負(fù)面影響，最終仍是經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任。真正的企業(yè)家并不是風(fēng)險(xiǎn)的追逐者，而是希望捕獲所有回報(bào)而將風(fēng)險(xiǎn)留給別人的人。做百年企業(yè)，除非不得已，否則不要孤注一擲，應(yīng)該給自己留條后路。不成功，則成仁，不應(yīng)該是企業(yè)家的座右銘。范圍經(jīng)濟(jì)與協(xié)同效應(yīng)所謂范圍經(jīng)濟(jì)，是多種金融服務(wù)由同一機(jī)

37、構(gòu)提供所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)。范圍經(jīng)濟(jì)與規(guī)模經(jīng)濟(jì)的區(qū)別在于。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在一個(gè)給定的技術(shù)水平上，隨著規(guī)模擴(kuò)大，產(chǎn)出的增加則平均成本（單位產(chǎn)出成本）逐步下降。而范圍經(jīng)濟(jì)是指在同一核心專長(zhǎng)，從而導(dǎo)致各項(xiàng)活動(dòng)的多樣化，多項(xiàng)活動(dòng)共享一種核心專長(zhǎng)，從而導(dǎo)致各項(xiàng)活動(dòng)費(fèi)用的降低和經(jīng)濟(jì)效益的提高。范圍經(jīng)濟(jì)所要表達(dá)的通過(guò)共享核心技術(shù)而降低各項(xiàng)成本的含義與協(xié)同效應(yīng)的1+12本質(zhì)上是相同的。資料：/baike.baidu/view/61326.htm第三篇：財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)及其意義財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)及其意義20世紀(jì)70年代以后，兼并活動(dòng)已從單純的橫向兼并、縱向兼并發(fā)展為混合型兼并，從財(cái)務(wù)管理的角度看，企業(yè)純粹混合兼并有可能是為了謀

38、求財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)就是指在企業(yè)兼并發(fā)生后，通過(guò)將收購(gòu)企業(yè)的低資本成本的內(nèi)部資金，投資于被收購(gòu)企業(yè)的高效益項(xiàng)目上，從而使兼并后的企業(yè)資金使用效益更為提高。那些發(fā)展時(shí)間較長(zhǎng)，已進(jìn)入成熟期或衰退期的企業(yè)，往往有相對(duì)富裕的現(xiàn)金流入，但是苦于沒(méi)有適合的投資機(jī)會(huì)，而將資金用于股利的發(fā)放。長(zhǎng)此以往，企業(yè)發(fā)展前景會(huì)更加暗淡，逐漸走向衰落，所以其管理當(dāng)局希望能從其他企業(yè)中找到有較高回報(bào)的投資機(jī)會(huì)，從而形成資金供給。與此同時(shí)，那些新興企業(yè)增長(zhǎng)速度較快，具有良好的投資機(jī)會(huì)，但是其內(nèi)部資金缺乏，而外部融資的資金成本較高，加之企業(yè)負(fù)債能力差，獲取資金的途徑非常有限，因此特別需要資金。在這種情況下，企業(yè)兼并在供

39、求之間搭起了通道。兩種企業(yè)通過(guò)兼并形式形成一個(gè)小型的資本市場(chǎng)，一方面可以提高企業(yè)資金的效益，另一方面得到了充裕的低成本資金，可以抓住良好的投資機(jī)會(huì)，使得兼并后企業(yè)能夠更科學(xué)、合理的使用資金。這也正是財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的意義所在。例如xx年飛利浦莫利斯公司對(duì)大眾食品公司的收購(gòu)。飛利浦莫利斯公司是從事煙草經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，但是煙草業(yè)規(guī)模由于“無(wú)煙社會(huì)”運(yùn)動(dòng)的發(fā)起而逐漸縮小。因而將其資金投向食品工業(yè)，這為食品公司提供了成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，對(duì)于食品公司而言，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)是其發(fā)展壯大的重要來(lái)源。這一成功的兼并使資金流向了更高回報(bào)的投資機(jī)會(huì)，在合并后的企業(yè)中形成了顯著的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。第四篇：協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)的含義協(xié)同效應(yīng)就是

40、指企業(yè)生產(chǎn)，營(yíng)銷，管理的不同環(huán)節(jié)，不同階段，不同方面共同利用同一資源而產(chǎn)生的整體效應(yīng)?；蛘呤侵覆①?gòu)后競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)，導(dǎo)致凈現(xiàn)金流量超過(guò)兩家公司預(yù)期現(xiàn)金流量之和，又或合并后公司業(yè)績(jī)比兩個(gè)公司獨(dú)立存在時(shí)的預(yù)期業(yè)績(jī)高。一般認(rèn)為，協(xié)同效應(yīng)就是指2+25。但這個(gè)數(shù)學(xué)公式其實(shí)是不完整的，它并沒(méi)有揭示出并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)的本質(zhì)，而且它沒(méi)有以真實(shí)的、可計(jì)量的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提高為標(biāo)準(zhǔn)，而這很容易導(dǎo)致并購(gòu)博弈的失利一、協(xié)同理論的產(chǎn)生20世紀(jì)60年代美國(guó)戰(zhàn)略管理學(xué)家伊戈?duì)柊菜鞣颍╤.igoransoff）將協(xié)同的理念引入企業(yè)管理領(lǐng)域，協(xié)同理論成為企業(yè)采取多元化戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)和重要依據(jù)。igoransoff（1965）首次向公司經(jīng)理

41、們提出了協(xié)同戰(zhàn)略的理念，他認(rèn)為協(xié)同就是企業(yè)通過(guò)識(shí)別自身能力與機(jī)遇的匹配關(guān)系來(lái)成功拓展新的事業(yè)，協(xié)同戰(zhàn)略可以像紐帶一樣把公司多元化的業(yè)務(wù)聯(lián)結(jié)起來(lái)，即企業(yè)通過(guò)尋求合理的銷售、運(yùn)營(yíng)、投資與管理戰(zhàn)略安排，可以有效配置生產(chǎn)要素、業(yè)務(wù)單元與環(huán)境條件，實(shí)現(xiàn)一種類似報(bào)酬遞增的協(xié)同效應(yīng)，從而使公司得以更充分地利用現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)，并開(kāi)拓新的發(fā)展空間。安索夫在公司戰(zhàn)略一書中，把協(xié)同作為企業(yè)戰(zhàn)略的四要素之一，分析了基于協(xié)同理念的戰(zhàn)略如何可以像紐帶一樣把企業(yè)多元化的業(yè)務(wù)有機(jī)聯(lián)系起來(lái)，從而使企業(yè)可以更有效地利用現(xiàn)有的資源和優(yōu)勢(shì)開(kāi)拓新的發(fā)展空間。多元化戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)主要表現(xiàn)為：通過(guò)人力、設(shè)備、資金、知識(shí)、技能、關(guān)系、品牌等資源的

42、共享來(lái)降低成本、分散市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)以及實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。二、協(xié)同理論的發(fā)展從兩個(gè)方面對(duì)協(xié)同理論的發(fā)展進(jìn)行討論：（1）從靜態(tài)協(xié)同到動(dòng)態(tài)協(xié)同的演變靜態(tài)的協(xié)同。企業(yè)在考慮是否應(yīng)進(jìn)入新的產(chǎn)品市場(chǎng)、哪些領(lǐng)域可以為企業(yè)提供最佳的機(jī)會(huì)時(shí)，安索夫認(rèn)為其戰(zhàn)略模型應(yīng)包括四個(gè)要素：產(chǎn)品市場(chǎng)規(guī)模、發(fā)展方向、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、協(xié)同。其中協(xié)同的有效性部分源于規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的好處，并將協(xié)同分為銷售協(xié)同、運(yùn)營(yíng)協(xié)同、投資協(xié)同和管理協(xié)同四種類型。安索夫另外根據(jù)企業(yè)進(jìn)入一個(gè)新產(chǎn)品市場(chǎng)所需要經(jīng)過(guò)的兩個(gè)階段：起步階段和運(yùn)營(yíng)階段，將協(xié)同效應(yīng)相應(yīng)分為起步協(xié)同和運(yùn)營(yíng)協(xié)同。但不管按類型還是按階段區(qū)分協(xié)同效應(yīng)，從上面的介紹我們可以看出安索夫認(rèn)為的協(xié)同效應(yīng)是建立在對(duì)

43、現(xiàn)有資源的充分利用的基礎(chǔ)上，是一種靜態(tài)的協(xié)同理論。動(dòng)態(tài)的協(xié)同。xx年伊月丹廣之在啟動(dòng)隱形資產(chǎn)一文中將企業(yè)的資產(chǎn)劃分為實(shí)體資產(chǎn)和隱形資產(chǎn)，并認(rèn)為其中只有企業(yè)所獨(dú)有的隱形資產(chǎn)才是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不竭的來(lái)源，并且也只有當(dāng)企業(yè)開(kāi)始使用它的隱形資產(chǎn)時(shí)，才有可能產(chǎn)生真正的協(xié)同效應(yīng)。并提出協(xié)同理論的研究不僅要討論靜態(tài)的、一個(gè)階段內(nèi)的資源匹配方法，而且要討論動(dòng)態(tài)的、長(zhǎng)期保持資源匹配的方法。他認(rèn)為為了產(chǎn)生動(dòng)態(tài)協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)應(yīng)盡量選擇那些可以創(chuàng)造隱形資產(chǎn)的業(yè)務(wù)進(jìn)行發(fā)展，帶著動(dòng)態(tài)協(xié)同的意識(shí)去設(shè)計(jì)戰(zhàn)略，并盡自己的最大努力去發(fā)展隱形資產(chǎn)。（2）企業(yè)內(nèi)部協(xié)同向外部協(xié)同的演變企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元間的協(xié)同。安索夫的由并購(gòu)和重組來(lái)

44、實(shí)現(xiàn)多元化的協(xié)同效應(yīng)依然是局限在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，但這種內(nèi)部的協(xié)同在70-80年代受到了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元理論的挑戰(zhàn)。在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中邁克爾波特將協(xié)同理論與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元理論進(jìn)行了融合，波特探討了企業(yè)如何在一個(gè)或多個(gè)行業(yè)內(nèi)創(chuàng)造并保持贏利的狀態(tài)，并將業(yè)務(wù)單元之間可能的關(guān)聯(lián)分為三種類型：有形關(guān)聯(lián)、無(wú)形關(guān)聯(lián)和競(jìng)爭(zhēng)性關(guān)聯(lián)。波特認(rèn)為企業(yè)的各種業(yè)務(wù)行為才是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，并且利用價(jià)值鏈分析法對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)行為如何影響企業(yè)的整體戰(zhàn)略進(jìn)行了研究。企業(yè)間的協(xié)同。目前企業(yè)之間的聯(lián)合已經(jīng)受到越來(lái)越多的重視，并且協(xié)同理論的發(fā)展20世紀(jì)70年代到80年代是西方企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略、進(jìn)行跨國(guó)業(yè)務(wù)擴(kuò)張的高潮時(shí)期，盡管此時(shí)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)管理的重心由協(xié)同

45、理論逐漸轉(zhuǎn)移到了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元理論和以資源為核心的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)理論，然而二者的發(fā)展中，我們發(fā)現(xiàn)仍然包含著協(xié)同理論，協(xié)同理論仍然得到不斷拓展和延伸。下面我們將許多學(xué)者也對(duì)聯(lián)合的原因做出了各自的解釋：解決市場(chǎng)失效、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位、吸收外部知識(shí)等。但在核心競(jìng)爭(zhēng)力理論創(chuàng)造者哈默和普拉哈拉德看來(lái)，企業(yè)間的資源有些可以被合作雙方內(nèi)部化。他們認(rèn)為，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的合作是很正常的，戰(zhàn)略聯(lián)合可以使企業(yè)節(jié)約獲得新技術(shù)、開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)所要花費(fèi)的金錢和時(shí)間。但這種聯(lián)合中的協(xié)同是競(jìng)爭(zhēng)性的，這種形式的協(xié)同存在的期限在于雙方可以為對(duì)方提供的技能的多少和如何保護(hù)自己的專有技能。因此在哈默和普拉哈拉德看來(lái)，企業(yè)之間的協(xié)同只是為了培養(yǎng)自身企

46、業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這種協(xié)同是不穩(wěn)定的、易變的。企業(yè)與顧客間的協(xié)同。由于因特網(wǎng)的發(fā)展，顧客已經(jīng)從根本上改變了市場(chǎng)的運(yùn)行，市場(chǎng)己經(jīng)變成了顧客創(chuàng)造和競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值的論壇，在新的市場(chǎng)上顧客變成了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如何將顧客從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手轉(zhuǎn)化成競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)源泉，普拉哈拉德認(rèn)為這就需要企業(yè)發(fā)揮與顧客之間的協(xié)同效應(yīng)。首先，企業(yè)應(yīng)該鼓勵(lì)積極的對(duì)話，要意識(shí)到這種對(duì)話應(yīng)該是平等的，并且關(guān)鍵的是企業(yè)要從顧客的觀點(diǎn)理解對(duì)話目的、內(nèi)容和質(zhì)量。其次，企業(yè)要啟動(dòng)顧客的社區(qū)，社區(qū)啟動(dòng)的速度可以決定顧客社區(qū)對(duì)市場(chǎng)施加的影響。再次，企業(yè)要注意顧客多樣化的管理。最后，企業(yè)應(yīng)與顧客共同創(chuàng)造個(gè)性化的經(jīng)驗(yàn)?？偠灾?，由于協(xié)同理論產(chǎn)生于對(duì)現(xiàn)有資源的充分

47、利用，發(fā)展于對(duì)資源的不斷認(rèn)識(shí)和創(chuàng)造，關(guān)注于企業(yè)現(xiàn)在與將來(lái)、內(nèi)部和外部資源的利用，這實(shí)際上也是經(jīng)濟(jì)學(xué)研究的基本內(nèi)容。所以協(xié)同理論會(huì)隨著經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)理論研究的不斷深入而得到不斷發(fā)展。三、協(xié)同效應(yīng)類型協(xié)同效應(yīng)有很多種類型，最常見(jiàn)的有。經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)，管理協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。1.經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)。經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)主要指實(shí)現(xiàn)協(xié)同后的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在效率方面帶來(lái)的變化及效率的提高所產(chǎn)生的效益，其含義為協(xié)同改善了公司的經(jīng)營(yíng)，從而提高了公司效益，包括產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、成本降低、市場(chǎng)分額擴(kuò)大、更全面的服務(wù)等。（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指隨著生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，單位產(chǎn)品所負(fù)擔(dān)的固定費(fèi)用下降從而導(dǎo)致收益率的提高

48、。顯然，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的獲取主要是針對(duì)橫向協(xié)同而言的，兩個(gè)產(chǎn)銷相同（或相似）產(chǎn)品的企業(yè)進(jìn)行協(xié)同后，有可能在經(jīng)營(yíng)過(guò)程的任何一個(gè)環(huán)節(jié)（供、產(chǎn)、銷）和任何一個(gè)方面（人、財(cái)、物）獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。（2）縱向一體化效應(yīng)。縱向一體化效應(yīng)主要是針對(duì)縱向協(xié)同而言的，在縱向協(xié)同中，目標(biāo)公司要么是原材料或零部件供應(yīng)商，要么協(xié)同公司產(chǎn)品的買主或顧客。（3）市場(chǎng)力或壟斷權(quán)。獲取市場(chǎng)力或壟斷權(quán)主要是針對(duì)橫向協(xié)同而言的（某些縱向協(xié)同和混合協(xié)同也可能會(huì)增加企業(yè)的市場(chǎng)力或壟斷權(quán)，但不明顯），如橫向并購(gòu)，兩個(gè)產(chǎn)銷同一產(chǎn)品的公司相合并，有可能導(dǎo)致該行業(yè)的自由競(jìng)爭(zhēng)程度降低；并購(gòu)后的公司可以借機(jī)提高產(chǎn)品價(jià)格，獲取壟斷利潤(rùn)。（4）資源互

49、補(bǔ)。協(xié)同可以達(dá)到資源互補(bǔ)從而優(yōu)化資源配置的目的。2.管理協(xié)同效應(yīng)管理協(xié)同效應(yīng)又稱差別效率理論。管理協(xié)同效應(yīng)主要指的是協(xié)同給企業(yè)管理活動(dòng)在效率方面帶來(lái)的變化及效率的提高所產(chǎn)生的效益。如果協(xié)同公司的管理效率不同，在管理效率高的公司與管理效率不高的另一個(gè)公司協(xié)同之后，低效率公司的管理效率得以提高，這就是所謂的管理協(xié)同效應(yīng)。管理協(xié)同效應(yīng)來(lái)源于行業(yè)和企業(yè)專屬管理資源的不可分性。以并購(gòu)為例，管理協(xié)同效應(yīng)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）節(jié)省管理費(fèi)用。如，開(kāi)展并購(gòu)，通過(guò)協(xié)同將許多企業(yè)置于同一企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)之下，企業(yè)一般管理費(fèi)用在更多數(shù)量的產(chǎn)品中分?jǐn)偅瑔挝划a(chǎn)品的管理費(fèi)用可以大大減少。（2）提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。根據(jù)差別效率

50、理論，如果a公司的管理層比b公司更有效率，在a公司收購(gòu)了b公司之后，b公司的效率便被提高到a公司的水平，效率通過(guò)并購(gòu)得到了提高，以致于使整個(gè)經(jīng)濟(jì)的效率水平將由于此類并購(gòu)活動(dòng)而提高。（3）充分利用過(guò)剩的管理資源。3.財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)是指協(xié)同的發(fā)生在財(cái)務(wù)方面給協(xié)同公司帶來(lái)收益：包括財(cái)務(wù)能力提高、合理避稅和預(yù)期效應(yīng)。例如在企業(yè)并購(gòu)中產(chǎn)生的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)就是指在企業(yè)兼并發(fā)生后通過(guò)將收購(gòu)企業(yè)的低資本成本的內(nèi)部資金投資于被收購(gòu)企業(yè)的高效益項(xiàng)目上從而使兼并后的企業(yè)資金使用效益更為提高。財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)效益，同樣以企業(yè)并購(gòu)為例，財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)主要表現(xiàn)在：（1）企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)金流入更為充足，在時(shí)間分布

51、上更為合理。企業(yè)兼并發(fā)生后，規(guī)模得以擴(kuò)大，資金來(lái)源更為多樣化。被兼并企業(yè)可以從收購(gòu)企業(yè)得到閑置的資金，投向具有良好回報(bào)的項(xiàng)目；而良好的投資回報(bào)又可以為企業(yè)帶來(lái)更多的資金收益。這種良性循環(huán)可以增加企業(yè)內(nèi)部資金的創(chuàng)造機(jī)能，使現(xiàn)金流人更為充足。（2）企業(yè)內(nèi)部資金流向更有效益的投資機(jī)會(huì)?；旌霞娌⑹沟闷髽I(yè)經(jīng)營(yíng)所涉及的行業(yè)不斷增加，經(jīng)營(yíng)多樣化為企業(yè)提供了豐富的投資選擇方案。企業(yè)從中選取最為有利的項(xiàng)目。（3）企業(yè)資本擴(kuò)大，破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)降低，償債能力和取得外部借款能力提高。企業(yè)兼并擴(kuò)大了自有資本的數(shù)量，自有資本越大，由于企業(yè)破產(chǎn)而給債權(quán)人帶來(lái)?yè)p失的風(fēng)險(xiǎn)就越小。（4）企業(yè)籌集費(fèi)用降低。合并后企業(yè)可以根據(jù)整個(gè)企業(yè)

52、的需要發(fā)行證券融集資金，避免了各自為戰(zhàn)的發(fā)行方式，減少了發(fā)行次數(shù)。整體性發(fā)行證券的費(fèi)用要明顯小于各企業(yè)單獨(dú)多次發(fā)行證券的費(fèi)用之和。四、協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)1.資源角度并購(gòu)市場(chǎng)一般的游戲規(guī)則是。并購(gòu)溢價(jià)必須在并購(gòu)整合前付清。所以，決策者必須將并購(gòu)成本和預(yù)期收益分開(kāi)計(jì)算。從動(dòng)態(tài)角度看，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)要求并購(gòu)者至少能夠做到以下幾點(diǎn)：首先，并購(gòu)者能夠識(shí)別目標(biāo)公司中戰(zhàn)略、流程、資源中的獨(dú)特價(jià)值，并能維持和管理好這種價(jià)值，使其至少不貶值或不流失。這并非是一項(xiàng)輕松的任務(wù)。unocal的價(jià)值在于其擁有的油氣資源，還涉及到未來(lái)石油的價(jià)格走向，都會(huì)影響公司的價(jià)值。其次，并購(gòu)者自身?yè)碛械馁Y源和能力，在整合過(guò)程中不會(huì)被損害，

53、能夠維持到整合后新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮作用。這要求并購(gòu)者必須認(rèn)真評(píng)估并購(gòu)?fù)度氲馁Y金、人力資源以及其他資源對(duì)原有業(yè)務(wù)的影響。第三，并購(gòu)者擁有的資源、能力與目標(biāo)公司的資源、能力能夠有效加以整合，創(chuàng)造出新的超出原來(lái)兩個(gè)公司新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2.競(jìng)爭(zhēng)角度從競(jìng)爭(zhēng)角度看，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，要求并購(gòu)方能夠做到以下兩點(diǎn)：第一，整合后的并購(gòu)者必須能夠削弱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。第二，整合后的并購(gòu)者必須能開(kāi)拓出新市場(chǎng)或壓倒性地?fù)寠Z對(duì)手的市場(chǎng)。第一個(gè)條件涉及并購(gòu)者有能力維持優(yōu)勢(shì)或者克服弱點(diǎn)；第二個(gè)條件使并購(gòu)者能夠以前所未有的方式在新的或目前市場(chǎng)上與競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)。所有這些都必須在這個(gè)前提下實(shí)現(xiàn)：中國(guó)企業(yè)是地區(qū)性公司，而對(duì)手則是全球性公司；并購(gòu)支付

54、溢價(jià)會(huì)削弱并購(gòu)者的資源、能力，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手虎視眈眈，其實(shí)力并沒(méi)有受到任何影響。3.整合角度如何使文化背景差異很大的兩個(gè)企業(yè)融合到一起，和諧運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，除了必須的資源保障，防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻擊，同時(shí)還需要有效地控制整合過(guò)程。首先，有效的并購(gòu)整合不是始于宣布并購(gòu)之后，而應(yīng)始于盡職調(diào)查階段。在盡職調(diào)查時(shí)，不但要了解資源、業(yè)績(jī)、客戶等，更要研究文化、歷史；必須對(duì)協(xié)同效應(yīng)的真正來(lái)源、實(shí)現(xiàn)的途徑做出可靠的評(píng)估。并購(gòu)者必須檢驗(yàn)假設(shè)的可靠性。其次，愿景和使命是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)信仰系統(tǒng)中的靈魂，也是所有并購(gòu)活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)，是凝聚優(yōu)秀員工、留住有價(jià)值客戶的重要基礎(chǔ)。并購(gòu)不過(guò)是實(shí)現(xiàn)公司愿景、達(dá)成公司使命的一

55、個(gè)手段。第三，必須有清晰明確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，即在競(jìng)爭(zhēng)性環(huán)境中實(shí)現(xiàn)愿景的基本指導(dǎo)思想、路徑，以及一系列連續(xù)的一致的集中的行動(dòng)。在并購(gòu)前，并購(gòu)者就必須仔細(xì)籌劃哪些業(yè)務(wù)必須合并，哪些業(yè)務(wù)將獨(dú)立運(yùn)作，哪些業(yè)務(wù)將取消；哪些資源和能力將發(fā)生轉(zhuǎn)移；哪些運(yùn)作流程、策略將被改善或優(yōu)化；進(jìn)行這些整合需要付出多少成本；這些合并、優(yōu)化、轉(zhuǎn)移將創(chuàng)造多少價(jià)值。第四，并購(gòu)者必須為防止可能的文化沖突，特別是權(quán)力沖突以及由此而導(dǎo)致的對(duì)公司競(jìng)爭(zhēng)力的損害做好充分的準(zhǔn)備；在保存目標(biāo)公司的文化和為了實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)而促進(jìn)雙方建立相互依賴關(guān)系之間，保持必要的平衡。第五篇：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)分析互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)分析摘要?；ヂ?lián)

56、網(wǎng)行業(yè)是目前我國(guó)發(fā)展最快的新興產(chǎn)業(yè)，企業(yè)的發(fā)展路徑一直是熱門的研究話題。隨著行業(yè)的高速發(fā)展，企業(yè)巨頭紛紛采取了并購(gòu)重組的方式擴(kuò)大其商業(yè)版圖，追求企業(yè)價(jià)值的最大化。本文從并購(gòu)的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)角度分析互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中的效應(yīng)以及潛在風(fēng)險(xiǎn)，并提出相關(guān)建議。關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；企業(yè)并購(gòu)；財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)逐步成熟，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)巨頭們?yōu)榱搜杆贁U(kuò)大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，憑借其在細(xì)分市場(chǎng)的壟斷地位頻頻對(duì)外收購(gòu)或投資?；ヂ?lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴在赴美ipo之際投資優(yōu)酷、高德地圖、恒大足球俱樂(lè)部、銀泰等，為成就史上最大ipo打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。騰訊入股大眾點(diǎn)評(píng)、京東商城、58同城等，進(jìn)一步擴(kuò)大其商業(yè)帝國(guó)版圖，

57、股價(jià)一路攀升。中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)正式進(jìn)入新一輪并購(gòu)高潮，對(duì)我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的格局產(chǎn)生重要影響。財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)是企業(yè)并購(gòu)的主要?jiǎng)右蛑唬髽I(yè)通過(guò)并購(gòu)獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)、降低經(jīng)營(yíng)成本、增加盈利增長(zhǎng)點(diǎn)、節(jié)約融資成本等財(cái)務(wù)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，上市公司并購(gòu)會(huì)給企業(yè)股票價(jià)格帶來(lái)積極影響，給投資者正面的預(yù)期，最終增加企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值，使股東利益最大化?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)作為目前發(fā)展最快的新興產(chǎn)業(yè)，以技術(shù)、客戶為導(dǎo)向來(lái)組織自身資源。然而互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)日新月異，更新?lián)Q代極快，客戶的需求也在不斷地變化，因此互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)必須以高強(qiáng)度壓力、高人力資源、高財(cái)務(wù)資源投入取得在短期內(nèi)高速的發(fā)展和增長(zhǎng)，并形成寡頭壟斷，控制客戶以及市場(chǎng)，若達(dá)不到其發(fā)展的要求和節(jié)

58、奏就被快速淘汰。因此并購(gòu)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，本文對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在并購(gòu)重組過(guò)程中的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行分析。一、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)協(xié)同的正面效應(yīng)一般來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)不僅包括企業(yè)通過(guò)合并活動(dòng)實(shí)現(xiàn)的依靠稅收籌劃、證券交易等因素所帶來(lái)的純現(xiàn)金的收益，也包括由于資金集中使用和資金結(jié)算等金融活動(dòng)的內(nèi)部化、對(duì)外投資的內(nèi)部化等活動(dòng)帶來(lái)的財(cái)務(wù)運(yùn)作能力和效果的提高。最終財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)與經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)一起促進(jìn)企業(yè)效率的提高，從而增加企業(yè)價(jià)值。1.提高盈利空間（1）增加用戶流量。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶價(jià)值對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展至關(guān)重要，因此企業(yè)的盈利增長(zhǎng)主要來(lái)源于用戶，如何發(fā)掘潛在用戶、拓展關(guān)系鏈、增加流量入口是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的首要戰(zhàn)略目標(biāo)。通過(guò)并購(gòu)其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，能夠有效地獲取用戶群，增加用戶使用量，從而提高企業(yè)的盈利空間。例如騰訊收購(gòu)58同城，58同城作為當(dāng)前分類信息服務(wù)領(lǐng)域最大的服務(wù)商，除了擁有本地化服務(wù)的天然優(yōu)勢(shì)外，還積累了大批的中小商戶資源，為騰訊的o2o生活電商領(lǐng)域的生態(tài)建設(shè)提供了重要的用戶資源。其他的兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴及百度，也收購(gòu)了不同領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)交流平臺(tái)企業(yè)，為其戰(zhàn)略發(fā)展提供廣泛的用戶基礎(chǔ)。（2）產(chǎn)業(yè)鏈上下游整合。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)紛紛打破界限，互相融合，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)線上操作和宣傳為