Fhlrfgs知識經濟時代人力資源管理發(fā)展趨勢

1、七夕，古今詩人慣詠星月與悲情。吾生雖晚，世態(tài)炎涼卻已看透矣。情也成空，且作 “揮手袖 底風 ”罷。是夜，窗外風雨如晦，吾獨坐陋室，聽一曲塵緣 ，合成詩韻一首，覺放諸古今， 亦獨有風韻也。乃書于紙上。畢而臥。凄然入夢。乙酉年七月初七。嘯之記。知識經濟時代人力資源管理發(fā)展趨勢 虛擬化人力資源管理王忠 (武漢科技大學管理學院 , 430081 )提要 虛擬組織的出現、現代信息通信技術的發(fā)展直接導致虛擬化人力資源管理的產生。本文 采用開放系統(tǒng)的觀點，分別闡述了人力資源管理虛擬化的決策模型、實施形式，并討論了虛 擬化人力資源管理的積極與消極功能，探討了人力資源管理職能業(yè)務外包的趨勢將會對人力 資源部門角

2、色轉變產生的某些深遠影響。關鍵詞 虛擬化人力資源管理 虛擬組織 開放系統(tǒng) 業(yè)務外包1 引言虛擬化人力資源管理( Virtual Human Resource Management )是組織在知識經濟時代，為適 應虛擬組織結構并采用現代信息技術，以人力資源管理職能業(yè)務外包的形式，對組織的智力 資本進行獲取、考績、薪酬和開發(fā)的戰(zhàn)略性人力資源管理職能?？傮w而言，虛擬化人力資源 管理的出現，是對人力資源管理職能應更加戰(zhàn)略導向、更靈活、更高效和更好地滿足需求的 要求所導致的結果。具體而言，直接導致虛擬化人力資源管理產生的原因有虛擬組織的出現、 現代信息通信技術的發(fā)展。1.1 虛擬組織的出現 虛擬組織也叫

3、虛擬企業(yè)( Virtual Enterprise )，指兩個或兩個以上的企業(yè)為了完成某一特定 任務，利用電子手段在短時間內迅速建立起合作關系而構成的網絡式聯盟組織，它利用信息通信技術打破聯合企業(yè)間的時空間隔。這種聯盟組織分合迅速，目的在于利用變化多端的種 種市場機會；在聯盟組織內部，所有公司各自發(fā)揮自己的競爭優(yōu)勢，共同開發(fā)產品并迅速推 向市場。虛擬組織作為一種全新的聯合企業(yè)組織模式，具有以下主要特征： 精華集成 。虛擬組織的本 質思想是優(yōu)勢互補協同共進。不同的加盟公司通過組建虛擬公司貢獻各自的核心優(yōu)勢，將各 自的劣勢功能外部化，從而在競爭中最大效率地利用企業(yè)資源； 技術先進 。組成該類聯盟組

4、織的公司，以信息網絡為依托建立動態(tài)聯盟，使企業(yè)成員之間的信息傳遞和業(yè)務往來得以實 現； 彼此信任 。聯盟成員之間建立起相互信賴的伙伴關系是成功的關鍵。成員公司之間可以 分享技術、分擔費用，相互取長補短，各自發(fā)揮優(yōu)勢； 反應迅捷 。這一新型的組織模式并無 專門的領導機構，相互合作通過計算機網絡，同時根據市場機遇和各自優(yōu)勢聚散自由，從而 能夠對企業(yè)內外部客戶的需求做出更為迅速的反應。虛擬組織由于借助信息網絡，形成了一種力量強勁、運作靈活、優(yōu)勢互補、效益最佳的組合， 它大大降低了組織的開支，提高了工作效率，擴大了服務范圍，縮短了產品進入市場的時間， 進而為各個公司提供了發(fā)展的力量和廣闊天地。1.2

5、現代信息通信技術的發(fā)展。 微電子和信息技術的發(fā)展日新月異，除了我們熟知的摩爾定律（每 18 個月在價格不變的情況 下，微芯片的處理速度倍增）夕卜，Gilder定律顯示每12個月通信系統(tǒng)的帶寬增長3倍；Metcalf定律顯示網絡的價值將以其節(jié)點數量的平方速度增長。 IT 產業(yè)的技術進步帶來的溢出效應極 大地推動了其它部門和產業(yè)的發(fā)展，也深刻地改寫了知識經濟時代的“游戲規(guī)則”：數字資產規(guī)則 ，數字資產在被使用過程中沒有損耗； 新規(guī)模經濟 ，小公司在由大公司主導的市場上也 可獲得較低的單位成本； 新范圍經濟 ，同一套數字資產能夠同時在不同的市場上實現價值； 新交易成本 ，虛擬價值鏈中的交易成本比實體

6、價值鏈中的要低得多。 現代信息通信技術的驚人進步，使得虛擬化人力資源管理成為可能。Internet 、 Intranet 、Extranet 、移動電話、尋呼機、電子郵件、語音郵件及視頻遠程會議等通信媒介都在對人力 資源管理的業(yè)務卜包及促進虛擬組織內卜部協作的過程中發(fā)揮著關鍵性作用。 目前對虛擬化人力資源管理的研究仍處在起步階段， Lepak 和 Snell 在 1998 年發(fā)表的文章 “ Virtual HR:Strategic human resource management in the 21st century”以戰(zhàn)略性人 力資源管理的視角切入研究，在虛擬化人力資源管理領域做出了開創(chuàng)

7、性貢獻。趙春明在國內較早的一本研究虛擬組織的專著虛擬企業(yè)中討論了虛擬企業(yè)中的人員領導與激勵問題； 徐小軍等在編著的虛擬企業(yè)經營管理方法和實例中介紹了虛擬企業(yè)小組的新工作方式。2 開放系統(tǒng)與虛擬化人力資源管理 系統(tǒng)科學認為，一個系統(tǒng)如果與環(huán)境有輸入或輸出或輸入輸出關系，就稱為開放系統(tǒng)，否 則就稱為封閉系統(tǒng)。換句話說，凡具有邊緣要素的系統(tǒng)，就稱為開放系統(tǒng)；凡不具有邊緣要 素的系統(tǒng)，就稱為封閉系統(tǒng)。所謂邊緣要素，用系統(tǒng)科學的術語來解釋，是指具有下列性質 的要素：它的輸出不轉化或不完全轉化為其他要素的輸入，或者它的輸入不是或不都是來自 其他要素。根據以上對虛擬組織特征的描述，虛擬組織顯然屬于一種開放系

8、統(tǒng)。 虛擬組織作為開放系統(tǒng)以各種方式如聯合、委托、購買等借用企業(yè)外部力量（ Outsourcing ， 在本文中統(tǒng)稱為“業(yè)務外包” ），對企業(yè)外部的資源優(yōu)勢進行整合，實現聚變，創(chuàng)造出超常的 競爭優(yōu)勢。企業(yè)可以獲得諸如設計、生產、銷售、服務等具體的職能，但卻不一定擁有與上 述職能相應的實體組織，而是通過外部資源力量來實現其功能的，即將上述職能“虛擬化” 。 這樣的轉變同樣發(fā)生在人力資源管理職能領域，為了更好地滿足自己的戰(zhàn)略目標，很多人力 資源部門日益變得虛擬起來，它們更多地依靠外部資源來推行各種人力資源活動。2.1人力資源管理虛擬化的決策模型隨之而來的問題是人們應該將哪些人力資源子職能（HR S

9、ub-fu nctio ns ）和活動（HRPractices ）進行外包呢？我們對 Lepak和Snell的模型進行了改造，以此作為在該問題上幫 助組織決策的工具：（見圖1）該模型有兩個基本維度：價值和獨特性。價值：如果一項人力資源子職能或活動有助于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢或增強核心競爭力，那么它就具有較高的價值，因此適宜保留在組織內部，由 人力資源管理部門施行；反之，適宜將這部分業(yè)務外包給外部組織和專家。獨特性：如果一項人力資源子職能或活動是該企業(yè)所特有的，或是在外部市場上難以獲得的，那么它就具有 較高的獨特性，因此適宜由自己的人力資源管理部門施行；反之，適宜將這部分業(yè)務外包。當我們把這兩個維度結

10、合起來考察時，可以大致將人力資源子職能或活動分為四種類型：核心類，它們的價值和獨特性都較高，公司為了增強自身的競爭優(yōu)勢，多將它們交由自己的人 力資源管理部門施行；與此相對應的是外圍類，這些人力資源子職能或活動為企業(yè)貢獻附加值的能力有限，并且外部市場上標準化的服務就足以滿足企業(yè)的要求（比如工資發(fā)放、退休 金管理等事務性職能），把它們外包當然比自己施行更有效率；傳統(tǒng)類，那些雖然有助于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的人力資源子職能或活動，但隨著信息技術的發(fā)達、人力資源軟件和數據庫的 功能升級而日益標準化，因此可以從組織外部很方便的得到；獨特類，指那些雖能滿足企業(yè)的特殊需要但并不直接創(chuàng)造附加值的人力資源子職能或活動

11、。長期以來，IBM AT&T與Ford雇傭了一些工業(yè)心理學家、律師和會計師，用來進行人事調研，現在大多數公司急劇減少或 干脆取消了這一人事調研子職能，而改為委托外部的專業(yè)咨詢公司或大學提供服務。參見上 圖可知，位于右上三角形范圍的人力資源子職能或活動適宜由組織自身的人力資源部門來執(zhí) 行，位于左下三角形范圍的人力資源子職能或活動適宜以虛擬化人力資源管理亦即業(yè)務外包 來施行。人力資源管理業(yè)務外包的基本形式有聯合、購買和委托等。2.2人力資源管理虛擬化的實施形式聯合：在激烈的人才競爭中，要招聘并留住優(yōu)秀的員工，企業(yè)往往可與其他企業(yè)，甚至與競 爭對手建立起合作關系。AT&T等30個大型企業(yè)組織人才聯盟

12、。加盟企業(yè)可相互推薦即將下崗 的熟練員工。人才聯盟還采取標準化人才評估方法，為加盟企業(yè)選聘合格的員工。購買：位于弗吉尼亞亞歷山大的職業(yè)安置登記公司，將求職者的履歷編制成數據庫，然后放 到一個計算機信息公司的網絡上，所有同該網絡連網的企業(yè)、服務性組織和政府機構都可以 查詢這些信息，已經購買了這種網絡服務的企業(yè)大約有50000家。委托：過去，幾乎所有的公司評測員工”業(yè)績”的標準都一樣-產品賣得好不好，這是以產品為中心的。從2000年11月1日開始，惠普公司啟用新的評測標準。比如全面客戶體驗模式 的一個指標是這樣制定的：惠普委托一個顧問公司，在每個國家調查大部分客戶，詢問客戶 對惠普公司的總體感覺，

13、并從1分到10分選擇打分。這是一種全面的評估，而不是分別評估銷售、產品或者服務。這種全面評估的分數就作為評測惠普公司在每個國家的分公司和部門 的一個標準。這里值得指出的是，在采用以上模型決定某一項人力資源子職能或活動是否應該虛擬化（業(yè)務外包）時，沒有一成不變的標準，一項人力資源子職能或活動可能在公司 A 屬于核心類， 在公司 B 就屬于外圍類，還可能在公司 C 屬于傳統(tǒng)類；此外不同公司在對待同屬于一種類型 的某項人力資源子職能或活動時也會采取不同的決策，如對于同屬傳統(tǒng)類的子職能員工選聘， 微軟不惜代價地自己實施招募、測試、面試、錄用等一系列活動，而思科公司則認為最有效 的方式是通過獵頭公司選聘

14、， 現有員工中有 40%是通過這一渠道網羅進來的， 與大多數公司僅 僅利用獵頭公司招聘高層管理人員不同，思科利用獵頭公司招人從上到下不分職位。2.3 虛擬化人力資源管理的積極與消極功能 人力資源管理職能業(yè)務外包，首先能使組織把資源集中于那些直接對企業(yè)的競爭優(yōu)勢作出貢 獻的子職能或活動上，這樣人力資源部門可以更好地加強自己創(chuàng)造附加值的活動。比如日常 事務性的人力資源管理工作像招聘員工、新員工培訓、基本技能的培訓、工資的計算與發(fā)放、 考勤管理、組織文體活動、人事檔案管理等等，由于這部分子職能或活動較少從本質上對企 業(yè)的核心價值產生影響，就可以考慮將它們轉交給社會上的專業(yè)服務公司或顧問人員。人力 資

15、源管理的理念之一，是將企業(yè)中的員工視為非常重要的資源，是企業(yè)價值的重要體現，人 力資源管理工作就是將這些資源加以有效地開發(fā)和利用，使之成為提高企業(yè)核心競爭能力的 重要推動力。其核心工作包括制訂人力資源發(fā)展規(guī)劃、協助企業(yè)進行改組和業(yè)務流程的設計、 提供公司合并和收購方面的建議、參與提供業(yè)務信息與企業(yè)競爭、制訂人才保留計劃、幫助 業(yè)務人員提升解決難題的能力等等，人力資源管理者應注重履行其戰(zhàn)略職能。 其次由于減少了分配在行政性、事務性、非經常性人力資源子職能或活動上的資源，人力資 源管理的開支大大地降低。在美國，一個典型的組織中，平均每年用在每個員工身上與人力 資源管理事務有關的開支約為 1500

16、美元，效率較低的公司這項開支會是此數目的2 3 倍。上述行政性、事務性、非經常性子職能或活動的支出構成整項人力資源管理開支的相當大部 分。此外某些人力資源子職能或活動的外包，大大增進了人力資源部門服務組織的效能，更快更 好地滿足顧客的要求。特別是當人力資源部門無力、不善長或不便于滿足某些要求時，將任 務外包給社會上的專業(yè)服務公司或顧問人員則是必然選擇。例如在招募員工時，當企業(yè)過去 的經驗顯示，自己很難招募到足夠而合格的工作申請人；某一特定的空缺職位必須立即有人 填補；在招募活動的對象正在被自己的競爭對手雇傭的情況下，由就業(yè)介紹機構與他們聯系 更為方便。在這些情況下，組織就需要委托獵頭公司一類的

17、就業(yè)介紹機構為自己招募員工。 據美國一項研究結果，有多達77%93%的公司將部分人力資源職能外包。當然，就像人們在研究虛擬組織的其它職能時所發(fā)現的問題一樣，人力資源管理職能外包同 樣也可能帶來消極影響。首先，如果僅僅出于減少開支的目的而決定業(yè)務外包，就往往會導 致戰(zhàn)略上的短視。尤其當組織對人力資源管理的業(yè)務外包管理監(jiān)控不善時，無論實施效果還 是開支節(jié)省都難如人愿。其次，如果公司的人力資源管理職能處于各種與外部簽訂的合同的 約束關系中，它滿足變動的組織需求的靈活性就會降低。再次，過多的業(yè)務外包及對外包的 管理不當會直接影響到人力資源部門的戰(zhàn)略性貢獻能力及在組織中的地位。2.4 人力資源管理職能業(yè)

18、務外包的趨勢對人力資源部門的影響 從人力資源管理發(fā)展的角度看，人力資源管理職能業(yè)務外包的趨勢客觀上要求人力資源部門 必須積極地轉變自身角色：（1）人力資源管理職能日益虛擬化，人力資源部門工作的重點需要由以往對活動的管理逐漸 轉變?yōu)閷^程的管理。例如過去自己管理具體招募活動，而現在委托就業(yè)介紹機構就需要監(jiān) 控外包過程（包括提供工作描述、限定選拔工具、定期審閱候選人員的材料、與一到兩家就 業(yè)介紹機構建立長期性關系） 。（2）隨著獨立組織日益成為與其他公司緊密聯系相互依賴的虛擬組織的組成部分，人力資源 管理人員的角色應該由某領域的專家轉變?yōu)殚_闊戰(zhàn)略視野的通才，他們應掌握大量信息，和 內外部資源擁有者

19、建立有良好關系，與掌握Know-What （理論原理）與 Know-How （技術專長）方面的知識相比較，掌握 Know-Where（資源所在）與 Know-Who（由誰提供支持）方面的知識 無論對于組織還是他們自己都會更為重要。(3) 隨著現代信息通信技術在聯系虛擬組織各個組成企業(yè)與整合各項外包的人力資源子 職能或活動方面發(fā)揮越來越重要的作用，迅速適應、掌握 IT 技術并深入開掘其在虛擬化人力 資源管理方面的巨大潛能，將是擺在人力資源部門和人事經理面前的艱巨任務。3 結論 以往的人力資源管理職能必須發(fā)生變革，虛擬化人力資源管理能夠在員工招募錄用、績 效評估、薪酬管理和培訓發(fā)展等方面迎接虛擬組

20、織結構與現代信息技術帶來的挑戰(zhàn)。虛擬化 人力資源管理既是虛擬組織各種職能中的重要組成之一，也是虛擬組織研究和人力資源管理 研究亟需深入的一個全新領域。參考文獻1 David P.Lepak, Scott A.Snell. Virtual HR:Strategic human resource management in the 21st century. Human Resource Management Review, 1998, (Autumn) : 2152 鄒珊剛等 . 系統(tǒng)科學 . 上海人民出版社 , 1987 年出版 : 65-663 T.A.Stewart. Taking on

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