論矩陣式組織結(jié)構(gòu)

1、矩陣式組織結(jié)構(gòu)時(shí)刻：2003/07/11 出自中華工商時(shí)報(bào)矩陣式結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)是企業(yè)治理水平的一次飛躍。當(dāng)環(huán)境一 方面要求專業(yè)技術(shù)知識，另一方面又要求每個(gè)產(chǎn)品線能快速做 出變化時(shí)，就需要矩陣式結(jié)構(gòu)的治理。前面我們講過，職能式 結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)縱向的信息溝通，而事業(yè)部式結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)橫向的信息流 淌，矩陣式確實(shí)是將這兩種信息流淌在企業(yè)內(nèi)部同時(shí)實(shí)現(xiàn)。在實(shí)際操作中，這種雙重治理的結(jié)構(gòu)建立和維持起來都專 門困難，因?yàn)橛袡?quán)力的一方常常占據(jù)支配地位。因此比較成熟 的矩陣式治理模式為帶有項(xiàng)目/產(chǎn)品小組性質(zhì)的職能型組織。職能部門照常行使著治理職能，但公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)是以項(xiàng)目的 形式存在的。項(xiàng)目由項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)，他向職能經(jīng)理索要

2、適 合的人力資源，在項(xiàng)目期間，這些職員歸項(xiàng)目經(jīng)理治理。而職 能經(jīng)理的責(zé)任是保證人力資源合理有效的利用。與前兩種結(jié)構(gòu)不同，矩陣式結(jié)構(gòu)專門少能從組織結(jié)構(gòu)圖中 推斷出來，需要依照企業(yè)具體的治理行為加以推斷。而企業(yè)是否應(yīng)該實(shí)行矩陣式治理，應(yīng)該依據(jù)下面三個(gè)條件加以推斷:條件一：產(chǎn)品線之間存在著共享希缺資源的壓力。該組織 通常是中等規(guī)模，擁有中等數(shù)量的產(chǎn)品線。在不同產(chǎn)品共同靈 活地使用人員和設(shè)備方面，組織有專門大壓力。比如，組織并 不足夠大，不能為每條產(chǎn)品線安排足夠的工程師，因此工程師 以兼職項(xiàng)目服務(wù)的形式被指派承擔(dān)產(chǎn)品服務(wù)。條件二：環(huán)境對兩種或更多的重要產(chǎn)品存在要求。例如對 技術(shù)質(zhì)量和產(chǎn)品快速更新的要求

3、。這種雙重壓力意味著在組織 的職能和產(chǎn)品之間需要一種權(quán)力的平衡。為了保持這種平衡就 需要一種雙重職權(quán)的結(jié)構(gòu)。條件三：組織所處的環(huán)境條件是復(fù)雜和不確定的。頻繁的 外部變化和部門之間的高度依存，要求不管在縱向依舊橫向方 面要有大量的協(xié)調(diào)與信息處理。依照上面的條件能夠看出，提供咨詢服務(wù)的公司最適合采 納矩陣式結(jié)構(gòu)。例如中型規(guī)模的咨詢公司，如此的公司規(guī)模在 幾十人至上百人，咨詢顧問能夠依照業(yè)務(wù)專業(yè)劃分為不同的職 能團(tuán)隊(duì)，例如財(cái)務(wù)咨詢，生產(chǎn)、工程咨詢，治理咨詢小組。由 于咨詢顧問的成本較高，優(yōu)秀的咨詢顧問資源相對稀缺，而咨詢公司沒有統(tǒng)一的產(chǎn)品，需要依照客戶的具體情況進(jìn)行二次設(shè) 計(jì)，每一個(gè)項(xiàng)目差不多上一個(gè)

4、全新的產(chǎn)品，無法通過流水線作 業(yè)完成。而且，產(chǎn)品的質(zhì)量需要由項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理共同操 縱。矩陣式的結(jié)構(gòu)能最好的滿足以上的條件。矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢在于它能使人力、設(shè)備等資源在不同的 產(chǎn)品服務(wù)之間靈活分配， 組織能夠適應(yīng)不斷變化的外界要求。這種結(jié)構(gòu)也給職員提供了獲得職能和一般治理的兩方面技能。在矩陣式組織里，關(guān)鍵組織成員的角色定位特不重要。這些關(guān) 鍵組織成員包括：高層領(lǐng)導(dǎo)者、矩陣主管和職員。高層領(lǐng)導(dǎo)者的要緊職責(zé)是維持職能經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理之間的 權(quán)力平衡。高層領(lǐng)導(dǎo)者也必須情愿進(jìn)行決策托付，鼓舞職能經(jīng) 理和產(chǎn)品經(jīng)理直接接觸，共同解決問題，這將有助于信息共享 和協(xié)調(diào)。矩陣主管的問題在于如何操縱他們的下屬。由

5、于下屬同意 兩個(gè)主管同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)，不自覺的職員會(huì)利用那個(gè)機(jī)會(huì)鉆空子，造 成主管對他的治理真空化。因此，職能和產(chǎn)品主管必須一起工 作，解決問題。職能主管要緊解決下屬的技術(shù)水平問題，而項(xiàng) 目主管則具體治理下屬在那個(gè)項(xiàng)目上的行為、 工作結(jié)果和績效。這些活動(dòng)需要大量的時(shí)刻、溝通、耐心以及和不人共同工作的技巧，這些差不多上矩陣治理的一部分。職員同意雙重領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)常能體會(huì)到焦慮與壓力。他的兩個(gè) 直接經(jīng)理的命令經(jīng)常會(huì)發(fā)生沖突。這時(shí)雙重主管的職員必須能 夠面對產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理的指令，形成一個(gè)綜合決策來確定 如何分配他的時(shí)刻。職員們必須和他的兩個(gè)主管保持良好關(guān)系， 他們應(yīng)該顯示出對這兩個(gè)主管的雙重忠誠。矩陣式結(jié)構(gòu)最

6、早應(yīng)用于飛機(jī)制造和航天器械的生產(chǎn)項(xiàng)目 中。職能部門包括研發(fā)、工程、安裝、測試等等。每一個(gè)項(xiàng)目 都需要全新的產(chǎn)品，例如新型飛機(jī)、宇宙火箭等?，F(xiàn)在，矩陣 式結(jié)構(gòu)差不多在跨國公司里普遍使用，最有代表性的公司要數(shù)“世界電器巨人ABB公司。ABB公司全球擁有25萬職員，在 每一個(gè)國家都采取矩陣式結(jié)構(gòu)， 將公司按區(qū)域和業(yè)務(wù)維度劃分。如此做是為了既保證公司產(chǎn)品的本土化特點(diǎn)，又保證規(guī)模效應(yīng) 和技術(shù)的領(lǐng)先性。ABB本土的經(jīng)理負(fù)責(zé)自行開發(fā)新產(chǎn)品，開發(fā) 市場與政府攻關(guān)，而業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)全球的產(chǎn)品戰(zhàn)略決策。依照 如此的結(jié)構(gòu)，ABB在全球范圍成立合資企業(yè)，每個(gè)合資企業(yè)規(guī) 模都專門小（ABB全球有1200個(gè)合資公司），但大約1100個(gè) 合資公司的總經(jīng)理都同時(shí)向區(qū)域經(jīng)理匯報(bào)，也向全球業(yè)務(wù)經(jīng)理 匯報(bào)。通過如此的治理，ABB仍然作為一個(gè)有整體戰(zhàn)略的公司，成為世界電氣巨人。通過矩陣式結(jié)構(gòu)，ABB有效地將全球化戰(zhàn)略和本地化產(chǎn)品相結(jié)合，將跨國公司的規(guī)模優(yōu)勢和小公司的靈 活、低成本優(yōu)勢相結(jié)合， 但雙重治理需要的溝通難度可想而知。ABB大部分治理文件