企業(yè)專案管理的關鍵昍刻

1、企業(yè)項目管理的關鍵時刻本頁內容引言項目管理、計劃管理、與企業(yè)化項目管理企業(yè)化項目管理(Enterprise Project Management, EPM)與國際標準之發(fā)展理想企業(yè)化項目管理系統(tǒng)應具備的特色企業(yè)之項目管理經驗已經多年，何需再標新立異或是舊酒裝新瓶？項目管理與知識管理的關聯(lián)性結論引言一般企業(yè)人士對于項目管理雖不陌生， 但通常祇及于對部分工具如甘特圖的粗淺理解，將其定位成作業(yè)方法而已其實，現(xiàn)今項目管理是跨策略與作業(yè)層級管理的主軸，并決定企業(yè)之興衰。本文從項目管理演進之角度，對以下四個問題做一客觀探討，盼能對于管理者提供一些有用的價值觀點：?項目管理、計劃管理、企業(yè)化項目管理之關聯(lián)？

2、?企業(yè)化項目管理(Enterprise Project Management, EPM)與國際標準之發(fā)展？?理想企業(yè)化項目管理系統(tǒng)應具備的特色。?企業(yè)之項目管理經驗已經多年，何需再標新立異或是舊酒裝新瓶？?項目管理與知識管理的關聯(lián)性?；氐巾撌醉椖抗芾怼⒂媱澒芾?、與企業(yè)化項目管理項目管理之由來溯及遠古，例如萬里長城與埃及金字塔，但其發(fā)展成現(xiàn)代管理科學之重要部份并加以應用，一般 認為始于1959年美國海軍的北極星計劃。該計劃之主要交付項目(deliverables)是研發(fā)配帶核彈之核能潛艦。在冷戰(zhàn)時期，國防項目(DoD Projects) 基于競爭，無不是在速度與系統(tǒng)工程質量交加的雙重壓力下進行，

3、軍方遂發(fā)展出整合系統(tǒng)工程、制造、發(fā)包、與維修等管理方法，使得北極星計劃提前二年完工，為美國創(chuàng) 造了國防競爭優(yōu)勢。美國國防部后來將此項目管理之成功經驗，廣泛應用于所有國防項目，并要求民間承包商嚴 格依循該方法之規(guī)范與模版(templates)行事和接受監(jiān)督。二次世界大戰(zhàn)結束后，各國無不卯足了勁，吸取先進的技術與管理手法，進行復建并企圖重建國家競爭力。項目管理遂由此不斷發(fā)展至今，方法論之更新與IT工具整合，使得項目管理至此達一鼎盛時期。所謂懷古知今，綜觀多少攸關企業(yè)競爭力之計劃，均取決于項目管理 績效。具體地說，在時間、成本、資源、與目標范疇等四項限制因素下，來完成既定使命的工作，稱為項目。諸項限

4、制 因素是項目管理之挑戰(zhàn)所在，故項目經理須兼具嫻熟之科學管理方法、人文素養(yǎng)、與技術等能力，來完成項目任務。一項計劃 (program)通常涵蓋多項項目之組合，故計劃管理本屬組合管理(portfolio management)型態(tài)且多由中高階主管以上擔任計劃主管，而屬中上管理層級。因此，計劃管理觀點高于項目個案管理，計劃經理 雖透過項目經理達成個案使命，但對于多重項目之整合規(guī)劃、執(zhí)行、與管控，擔負完全責任。這是大型企業(yè)中之 所以存在計劃經理的緣故。八O年代時，彼得?杜拉克大師曾預言中高階主管應在組織中信息接駁(messagerelay)的角色外，找到直接創(chuàng)造附加價值的存在正當性，否則必將成為組織

5、中的贅肉；二十年后于談論知識管 理時，認為計劃(項目)管理將是組織各層級人員為創(chuàng)造附加價值不可或缺的專業(yè)技能。策略大師麥可?波特認為企業(yè)競爭優(yōu)勢取決于策略與作業(yè)二構面。因此，項目取向之企業(yè)應將所有計劃與項目納入跨企業(yè)之整合管理機 制，靈活的于多重項目間隨經營生態(tài)變化，調整項目順位與資源分派，來創(chuàng)造策略性比較優(yōu)勢；而項目團隊于此 機制中，以準時、高成本效率、與質量水平完成使命，來創(chuàng)造作業(yè)性比較優(yōu)勢。這種縱橫企業(yè)之企業(yè)化項目管理(EPM)，以項目管理效能做為新競爭武器，可謂經營智慧即項目智慧(business intelligence is projectintelligence) ?；氐巾撌灼髽I(yè)

6、化項目管理(Enterprise Project Management, EPM)與國際標準之發(fā)展過去二十年來，管理新潮(management fads)推陳出新，不勝枚舉；如目標管理、日本式管理、TQM、企業(yè)改造、六標準差、ERP、KM等，有些早為其它新潮取代，而有些則在勢微前，繼續(xù)熱炙一陣。不同于這些新潮 的是，項目管理于近半世紀以來，反而因IT革命與管理科學之發(fā)達，正達到另一波的高潮。組織無論擁抱哪些新潮進行變革，其中不變的是必須藉由項目管理完成企圖達成的所有使命！項目管理將如同企業(yè)會計一般，是企 業(yè)永續(xù)經營中的永續(xù)性管理。前述之管理思潮的實踐，無一不是透過項目方式與組織中進行變革。以知

7、識管理(KM)為例，項目取向企業(yè)的知識核心必自所有項目管理心得(lessons learned)中，藉演繹與歸納方法粹取而來。若企業(yè)化項目管理效益與學習能力不佳，我們可大膽的說任何項目如ERP與KM之成功率，幾乎是不可能的！筆者將企業(yè)化項目管理(EPM)比喻做企業(yè)基礎建設 (infrastructure)之一重要部份，因為它是規(guī)范與導引企業(yè)主要活動的管理機制之故。如今項目管理既已發(fā)展至EPM層次，專業(yè)知識體系(body of knowledge 簡稱BoK)于先進國家應蘊而生。筆者以為當今居主流地位之二BOK(s)簡介如下：? 項目管理知識體系綱領(PMBOK? Guide)由美國項目管理學會

8、(PMI?)所制定并獲美國 ANSI標準。PMI早先由美國國防部支持成立項目管理方法之研究，后經產學界積極參與貢獻，于近幾年發(fā)展十分快速。讀者可自 首頁點選professional standards超級鏈接下載簡介版。PMBOK主要定義了以下三大部分：?項目管理五大流程(見圖一)啟動(initiate)、規(guī)劃(plan)、執(zhí)行(execute)、控制(control)、及終結 (close out)啓動規(guī)劃控制執(zhí)行完結圖一項目管理五大流程(數(shù)據(jù)來源：美國項目管理學會制定之PMBOK Guide 2000 年版本)九大知識領域整合管理(integration manage

9、ment)、范疇管理(scope management)、時間管理(timemanagement)、成本管理 (cost management)、質量管理 (quality management) 、人力資源管理(human resource management)、溝通管理 (communications management)、風險管理 (riskmanagement)、與采購管理(procurement management)。其中除整合管理系包括項目規(guī)劃、執(zhí)行、與管控之整合性管理外，其它管理知識的內涵都淺顯亦解。管控環(huán)境下之項目PRINCE? 2PRINCE (Projects IN

10、Controlled Environment)Computer and Telecommunications Agency)Government Commerce)頒布為英國政府和輸出(output)活動，構成了企業(yè)建制項目管理機制之參考綱領。系早先由英國政府所屬中央計算機通信社 (Central主導將IT項目管理進行系統(tǒng)化，后經 OGC(Office ofIT項目管理標準方法。OGC更進一步斥資動員共計約150個產官學界單位，將PRINCE結構中之流程加以通性化并更趨完整，產生了適用于包括 IT之所有類型項目的PRINCE 2。PRINCE 2 已風行歐洲與其它國家，其架構 (見圖二)包括八

11、大流程與工具。圖二PRINCE 2 項目管理架構(數(shù)據(jù)來源：the Central Computer and Telecommunications Agency ofU.K.)PMBOK與PRINCE 2 因各具優(yōu)劣而能互補，二者間之詳細比較不在本文范圍論述。依筆者親身經驗，熟知 此二標準才能截長補短，有助于規(guī)劃完整之EPM。回到頁首理想企業(yè)化項目管理系統(tǒng)應具備的特色項目管理之所以已跨入國際化紀元，IT是主要推手之一。在EPM管理機制中，上起決策主管之多計劃管理，下至頻繁的紙上作業(yè)，都需要符合國際標準之項目管理信息系統(tǒng)(project management information system

12、,PMIS)來處理大量數(shù)據(jù)，供分散于各地的團隊成員一信息中心與提供實時分析做決策調整等。舉例言之，決策 主管有鑒于經營生態(tài)之多變，需要重新調整項目先后順位，以進行資源重新配置，發(fā)揮最佳效益。因此，除項目 管理知識與技能外，強大的PMIS是建構EPM不可或缺之因素。筆者以為能滿足 EPM的PMIS應具有下列 特點，盼供企業(yè)參考：?提供高階主管多計劃與多項目最新信息的全覽(global view) 功能?符合PMBOK與PRINCE 2國際標準架構，提供完整之項目管理功能?提供數(shù)據(jù)庫有效發(fā)揮主從架構之功效?開放性系統(tǒng)接口 (open interface)讓使用者或軟件業(yè)者開發(fā)之附加功能與之整合?具

13、預警功能之管控機制提供與知識管理(KM)系統(tǒng)有效整合的接口易學易用?版本升級方便?適切之系統(tǒng)中文翻譯?供貨商之專業(yè)服務須及于提供企業(yè)建置EPM的顧問服務PMIS本身是一通性化 (generic) 之管理系統(tǒng)，必須依項目屬性與其它IT系統(tǒng)整合運用；例如，結合CAD導入技術項目范疇 (scope) 之組態(tài)管理 (configuration management)、與e-learning整合訓練團隊成員、及與KM整合做為企業(yè)競爭性核心知識等?；氐巾撌灼髽I(yè)之項目管理經驗已經多年，何需再標新立異或是舊酒裝新瓶？企業(yè)競爭不再局限于產品，而同時在項目管理效率與效益面競爭來取得顧客青睞。本文前面曾提及競爭優(yōu)勢

14、再于 策略與作業(yè)二層次，而今EPM從項目管理觀點將此二層次納于統(tǒng)合的管理機制中，取代以往分散不協(xié)調的項目管理。EPM機制能將企業(yè)項目管理方法與語言統(tǒng)一，藉消除生產力障礙而提升成本與時間效率與質量；此外， 當組織中各階層人員都被納入項目管理環(huán)境與體系下時，人人都具強烈之速度、成本、與質量績效議識。本人咨詢過的許多國內企業(yè)，以往在ODM與OEM功能績效常集中于產品面，如今正積極導入EPM，盼以項目管理競爭優(yōu)勢差異，來因應國際型顧客愈趨嚴苛之需求，就是典型的范例。適合導入項目管理機制如EPM的企業(yè)可分為以下二型：?項目導向型的企業(yè)(project-oriented enterprise)即該企業(yè)的營

15、運業(yè)務以項目為主，例如Microsoft公司內即是一個個的軟件開發(fā)項目 小的項目稱為Project，大的項目稱為計劃，Program大計劃內包含小項目，小項目又有更細項的項目。凡IT企業(yè)、負責建設項目之政府機構、工程營造業(yè)者、律師事務所、廣告企劃公司等，都屬于項目導向型的企業(yè)。? 例行作業(yè)項目化的企業(yè)(projectized enterprise)有些企業(yè)的業(yè)務屬變化不大的例行作業(yè)，但同樣可以將其作業(yè)項目化管理。 例如FedEx公司的快遞活動是相當例行的工作，但透過項目管理規(guī)劃可以讓其更方便執(zhí)行活動、更量化評估績效，未來的營運改善與修正也會更清晰明確。除快遞業(yè)外，流通業(yè)、物流業(yè)、運輸業(yè)也都屬此

16、類產業(yè)?；氐巾撌醉椖抗芾砼c知識管理的關聯(lián)性除了 EPM夕卜，近幾年來的另一信息熱門話題即是知識管理( Knowledge Management, KM)，許多企業(yè)主對此相當積極，但在此不免要向各位呼吁：KM (知識管理)的興起是由于歐美企業(yè)已推展多年的PM (項目管理），有了深厚的量化經營數(shù)據(jù)基礎后，才有進一步延伸至KM的依據(jù)。簡單的說，從項目管理粹取出的最佳實務（best practices） 與借鏡（lessons learned）正是項目取向企業(yè)藉以創(chuàng)造優(yōu)勢的核心知識，故建立項目管理與知識管理應被視為一體兩面的策略性管理項目。回到頁首結論未來是 EPM的世代，企業(yè)所有的內外運作，都脫不了

17、與 EPM的關連，甚至更直接地說：Project intelligenceis business intelligence（項目智能即是經營智能），或許人們習慣將Business intelligence 稱為商業(yè)智能，不過商業(yè)一詞過于浮泛，無法完全反應原意，因此以經營智慧稱之才較貼切。總之，從此話可以了解：項目活動就是企業(yè)的經營運作，如今包括所有的企業(yè)決策主管（CEO、CIO、CTO、CFO-等）需要積極學習企業(yè)項目的神髓與手法，在管理面與全球化接軌，善用EPM機制與PMIS，藉有效管控多項目并行的組合管理，創(chuàng)造比較性競爭優(yōu)勢。當今世界主要工業(yè)國家如亞太地區(qū)的日、澳、紐、韓、新等，都先后經產官學的積極互動合作，除已發(fā)展出國家項目管理方法標準外，正大力提倡項目管理教育訓練以提升國家競爭力。