激勵(lì)理論及其應(yīng)用(1)

1、激勵(lì)相容 激勵(lì)理論及其應(yīng)用黃培倫 主 講 學(xué)習(xí)目標(biāo)認(rèn)識(shí)激勵(lì)的概念及其過程了解激勵(lì)理論的分類 掌握需要層次理論和雙因素理論 掌握期望理論和公平理論 掌握強(qiáng)化理論和挫折理論 學(xué)習(xí)各種激勵(lì)理論在管理中的應(yīng)用激勵(lì)機(jī)制是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)之所以有效的關(guān)鍵所在。激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容：基于激勵(lì)相容，文化為底蘊(yùn)，以分配為核心，并與績(jī)效評(píng) 價(jià)相匹配。激勵(lì)及其過程激勵(lì)機(jī)制的本質(zhì)屬性是激勵(lì)相容，即尋求對(duì)利益各方互惠的實(shí)現(xiàn)方式。激勵(lì)相容即雙向滿意 （相互滿足），所謂“你好，我也好 ”，實(shí)現(xiàn)“利人”與“利己 的統(tǒng)一。四種心態(tài)及其表現(xiàn)心態(tài)表現(xiàn)“你不好，我好”競(jìng)爭(zhēng)（損人利己）“你不好，我也不好”惡斗（損人不利己）“你好，我不好”遷就（利人

2、不利己）“你好，我也好合作（利人利己）問題 如何讓人做事并且做好？啟示 激勵(lì)很重要，激勵(lì)非萬能！績(jī)效 = ?（主客觀條件）績(jī)效 = 能力激勵(lì)員工工作績(jī)效受其所處的主客觀條件制約?？陀^條件主要指企業(yè)外部和內(nèi)部 環(huán)境，主觀條件主要指員工自身素質(zhì)。假定客觀條件具備，員工工作績(jī)效是由企 業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)及其能力決定的。企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)包括個(gè)體、群體和組織三方面，即：對(duì)個(gè)體激發(fā)動(dòng)機(jī)；對(duì) 群體鼓舞士氣；對(duì)組織塑造文化。激勵(lì)（ Motivation ）：激發(fā)、鼓勵(lì) 個(gè)體：激發(fā)動(dòng)機(jī)（ motive ） 群體：鼓舞士氣（ morale ） 組織：塑造文化（ culture ） 狹義： M = m 廣義：M = 2

3、m + 1c 內(nèi)容型 過程型 調(diào)整型 影響因素目標(biāo)選擇行為轉(zhuǎn)化需要層次期望強(qiáng)化雙因素公平挫折圖 激 勵(lì) 過 程 與 激 勵(lì) 理 論內(nèi)容型激勵(lì)理論著重對(duì)引發(fā)動(dòng)機(jī)的內(nèi)容即影響因素進(jìn)行研究需要層次理論馬斯洛（ AMaslow）“人類的基本需要是一種有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的層系結(jié)構(gòu)” 需要結(jié)構(gòu) 構(gòu)成：基本需要 （ 基本動(dòng)機(jī) ） 聯(lián)結(jié)：優(yōu)勢(shì)需要（主導(dǎo)動(dòng)機(jī)）需 要 的 心 理 強(qiáng) 度表2-1自我實(shí)現(xiàn)人”復(fù)雜人”圖25需要層次與人性假設(shè)需要層次與相應(yīng)的激勵(lì)因素、組織措施般激勵(lì)因素需要層次組織措施1、成長(zhǎng)2、成就3、提升自我實(shí)現(xiàn)1、有挑戰(zhàn)性工作2、創(chuàng)造性3、在組織中提升4、工作的成就自我、地位、尊重1、工作職稱2、獎(jiǎng)勵(lì)增

4、加3、同事和上級(jí)承認(rèn)4、工作本身5、責(zé)任1、志同道合2、愛3、友誼歸屬與友愛1、管理的質(zhì)量2、和諧的工作群體3、同事的友誼1、安全2、保障3、勝任4、穩(wěn)定安全與保障1、安全工作條件2、外加的福利3、普遍增加薪水4、職業(yè)安全1、空氣2、食物3、住處4、性生活生理的基本的1、暖氣和空氣調(diào)節(jié)2、基本工資3、自動(dòng)食堂4、工作條件雙因素理論赫茲伯格( F Herzberg )“投其所好”靈嗎？不具備時(shí)具備相關(guān)機(jī)制應(yīng)用保健因素(維持性)不滿意沒有不滿意工作條件外激勵(lì)消除不滿激勵(lì)因素(進(jìn)取性)沒有不滿意滿意工作性質(zhì)內(nèi)激勵(lì)使人滿意對(duì)照傳統(tǒng)觀點(diǎn)：不滿意滿意 理解：滿意度內(nèi)容型理論的拓展ERG理論 阿爾德弗( C

5、.Alderfer ) 生存需要( Existence ) 關(guān)系需要( Relation ) 成長(zhǎng)需要( Growth)10圖 2 11 ERG 理論模式過程型激勵(lì)理論著重對(duì)動(dòng)機(jī)形成過程即目標(biāo)選擇進(jìn)行研究期望理論佛?。?V HVroom）激勵(lì)取決于行為主體對(duì)目標(biāo)的理解和重視程度激勵(lì) = 效價(jià)期望記為：M = VE式中，效價(jià)（ V）目標(biāo)價(jià)值的主觀估計(jì)期望（ E）目標(biāo)概率（實(shí)現(xiàn)的可能性）的主觀估計(jì)公平理論亞當(dāng)斯（ JSAdams）也稱社會(huì)比較理論，認(rèn)為人與人之間存在社會(huì)比較，且有就近比較的傾向OP O r“攀比”（橫向，就近） 人比人？！ 彼此之間的得失權(quán)衡產(chǎn)出（報(bào)酬） Outcome投入（貢獻(xiàn)）

6、 Input11當(dāng)事者（某人） 參照者（他人）person referent三狀態(tài)（ 1）公平感（ = ）（2）負(fù)疚感（ ）（3）吃虧感（ ）問題 人覺得不公平會(huì)怎樣（想法與做法）？ 即如何恢復(fù)公平感？1吃虧感 公平感1）已多得（ Op）2）已少干（ Ip ）3）彼少得（ Or）4）彼多干（ Ir ）5）改變參照者（“比上不足，比下有余”）6）退出比較（“不好比，就不比”） 2負(fù)疚感 公平感1）已少得（ Op）2）已多干（ Ip ）3）彼多得（ Or）4）彼少干（ Ir ）5）改變參照者（“比下有余，比上不足”）6）退出比較（“不好比，就不比”）調(diào)整型激勵(lì)理論著重對(duì)行為的修正和轉(zhuǎn)化即行為調(diào)整進(jìn)

7、行研究強(qiáng)化理論，使行為方斯金納（ BF Skinner ） 也稱操作性條件反射理論，認(rèn)為可通過改變外部操作條件（強(qiáng)化） 式發(fā)生穩(wěn)定的相應(yīng)改變（學(xué)習(xí)）操作性條件反射：一種明確了結(jié)果的刺激反射行為。 強(qiáng)化物：某種頻繁出現(xiàn)的引起特定反應(yīng)的刺激物。例 鴿子實(shí)驗(yàn)12啟示1）強(qiáng)化導(dǎo)致學(xué)習(xí)，使行為方式發(fā)生相應(yīng)改變。2）強(qiáng)化有多種方式，可大致分為正負(fù)強(qiáng)化（賞罰或表揚(yáng)與批評(píng)）3）強(qiáng)化有時(shí)間滯后性，及時(shí)強(qiáng)化效果好。4）強(qiáng)化通常是間歇式的，固定比率（頻次）比固定間隔（時(shí)間）效果好正強(qiáng)化（持續(xù)、鞏固）負(fù)強(qiáng)化（回避反應(yīng)）強(qiáng)化類型衰減（撤消強(qiáng)化）懲罰 （回避反應(yīng) /破壞性心理自衛(wèi) ） 強(qiáng)化策略（賞罰之道）1）獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，揚(yáng)

8、長(zhǎng)批短（2）正面引導(dǎo)，盡量不罰（ 3）懲前毖后，治病救人（4）罰要罰夠，罰而有望（罰至改正，網(wǎng)開一面）（ 5）眾怒難犯，罰不責(zé)眾（6）賞罰分明，賞罰分開（一要分明，該賞不罰，該罰不賞；二要分開，留意一、二級(jí)效果關(guān)系）挫折理論弗洛伊德（ SFrend ）“不如意事常有八九”人在趨于目標(biāo)的過程中，由于主客觀原因，致使行為受阻，未能達(dá)成目標(biāo)挫折感心理緊張心理自衛(wèi)（失望）（失衡）“對(duì)一個(gè)管理者來說，在心理概念中或許沒有比心理自衛(wèi)更重要的了”建 增強(qiáng)努力（力爭(zhēng)）設(shè)尼斯， W G Bennis)總結(jié)人人需要激勵(lì)（ PP.75 77）神奇的管理獎(jiǎng)勵(lì)：世界上最偉大的管理原則M勒波夫著，張愛民等譯北京：軍事科學(xué)

9、出版社， 19901、2、3、4、5、6、7、8、獎(jiǎng)勵(lì) 徹底解決 承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 創(chuàng)新 篤行 出色工 簡(jiǎn)化 無聲的 精益求選擇具有以下特點(diǎn)策的略目標(biāo)：10/10 管理制度 明確的 反對(duì) 可 1評(píng)估的 、臨時(shí)應(yīng)付 清 2楚的（？）、逃避風(fēng)險(xiǎn) 3 富有挑戰(zhàn)性，、卻又盲是從可 行 的 4 、空談目標(biāo)之間具有兼容性 書 面 的 1 雙 方 都 理 2解的34用、金錢、認(rèn)可、休假、員工持股9、忠誠10、合作作確 定 所 需 的5 行為： 、碌碌無為5、工作設(shè)計(jì)6 徹底解決 、繁瑣 簡(jiǎn) 化 6、晉升有效行動(dòng) 冒 險(xiǎn) 7、嘩眾取寵 無 聲 的 7有效行動(dòng)、自由精 實(shí) 8用的創(chuàng)造 、草率行事 高 質(zhì) 量 8、個(gè)人的

10、發(fā)展決定性的行動(dòng)忠誠9 出色的工作 、背叛 合 作 9、娛樂確定適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)：金錢晉升認(rèn)可自由休假個(gè)人的發(fā)展員工持股娛樂工作設(shè)計(jì)獎(jiǎng)品再 試 著 努 力確 定 新 的 目 標(biāo)有效管理者一分鐘經(jīng)理肯尼思布蘭查德等 著 如林 譯 時(shí)事出版社 1984一分鐘目標(biāo) 就目標(biāo)取得一致性意見。 設(shè)想出與之相適應(yīng)的行為方式。 把每一項(xiàng)目標(biāo)寫在五頁紙上，最多不得超過二百五十個(gè)字。 把各項(xiàng)目標(biāo)反復(fù)看幾遍（每看一遍只需一分鐘時(shí)間） 。 每天經(jīng)常抽出一分鐘時(shí)間來察看一下你的工作。 看看你的行為是否符合你的目標(biāo)。一分鐘表揚(yáng)開誠布公地告訴下屬，你會(huì)讓他們知道你對(duì)他們工作的評(píng)價(jià)及時(shí)表揚(yáng)他們15告訴他們?yōu)槭裁凑f他們干得好要具體地

11、指出好在什么地方。告訴他們，為此你是多么高興，他們的工作對(duì)企業(yè)和其他人會(huì)有多么 助益。沉默片刻，讓他們“感覺”你的高興。 鼓勵(lì)他們?cè)俳釉賲?。跟他們握手，或拍拍肩膀，以此表明你?duì)他們的成功的支持。一分鐘批評(píng)事先以毫不含糊的語言告訴你的下屬，讓他們知道在一定的期限內(nèi)如何工作（ 前半部分的要點(diǎn) ） 懲戒要及時(shí)。 具體指出毛病出在哪里。 以毫不含糊的語言告訴他們，你為他們的錯(cuò)誤而感到難受。令人難堪的暫短沉默，讓他們感受你的心情。 （后半部分要點(diǎn)） 握手、或友善地拍拍他們，使他們明白你和他們同舟共濟(jì)。提醒他們 ，你是如何器重他們。 讓他們清楚地懂得，你對(duì)他們的印象不錯(cuò)，但是象這樣干可不行。說清楚，懲戒完

12、了就完了。案例 2-1 “鐵飯碗”何以事與愿違 靠什么刺激職工勤奮工作？美國(guó)企業(yè)普遍實(shí)行短期雇傭制。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)人近年在一個(gè) 企業(yè)中停留期平均約為 5 年。曾有人問日本著名的經(jīng)營(yíng)管理專家新鄉(xiāng)重夫，他認(rèn)為日本可能 是終身雇傭。終身雇傭制被認(rèn)為以下突出的優(yōu)點(diǎn)：個(gè)人與企業(yè)一體感；在企業(yè)內(nèi)部繼續(xù)接受 培訓(xùn)，外流性小；職工終身在該企業(yè)工作，有命運(yùn)共同體感，對(duì)企業(yè)發(fā)展有利；即使引進(jìn)先 進(jìn)技術(shù)，工人也無被解雇之憂；職工離職少，對(duì)人員的培訓(xùn)費(fèi)用相對(duì)也少。日本企業(yè)非常重 視不斷培養(yǎng)職工“以公司為家”的觀念，由此形成所謂“團(tuán)隊(duì)精神” 。以固定工制度為主的我國(guó)用工制度被形象地稱之為“鐵飯碗”制度。從形式上看，這與

13、終身雇傭制何其相似。相比之下，中國(guó)的“鐵飯碗”制度不是更為保險(xiǎn)嗎？為什么對(duì)職工的 激勵(lì)反而事與愿違呢？提示問題（1）據(jù)說，美國(guó)企業(yè)的做法旨在激發(fā)危機(jī)感，僅僅如此行得通嗎？（2）日本的終身雇傭制給人以安全感，果真如此嗎？16（3）“鐵飯碗”制度為何事與愿違？（4）“風(fēng)雨同舟”和“獨(dú)木小舟”在風(fēng)浪中給人的感受大小不一樣。應(yīng)當(dāng)如何看待安全 感呢？案例 2-2 對(duì)員工短缺的反應(yīng)尼桑汽車公司（ Nissan ）面臨一個(gè)問題：它在日本的工廠招不到足夠的工人。日本的年青人抵制裝配線工作。他們認(rèn)為這種工作單調(diào)乏味、節(jié)奏太快、令人厭倦。他 們寧愿從事工作環(huán)境清潔和安全的服務(wù)工作。甚至在那些想嘗試汽車業(yè)工作的年青

14、人中，也 有 30%在第一年辭職。勞工短缺意味著工作大量超時(shí)，許多員工每天工作12 個(gè)小時(shí)，周六也工作。不僅員工不喜歡太長(zhǎng)的工作時(shí)間，管理層也因?yàn)楣ぷ鲿r(shí)間太長(zhǎng)帶來的高成本和雇用臨時(shí)工而受到挫折。尼桑公司的管理層能做些什么呢？不論提出什么解決方法，他們都認(rèn)識(shí)到這不是一個(gè)短 期問題。日本人口日趨老化。低人口出生率意味著18 歲的年青人會(huì)從現(xiàn)在的 200 萬人急速下降到 10 年后的 150 萬人。而且，汽車制造商被日本政府強(qiáng)迫縮短平均工作時(shí)間，以便和其他 工業(yè)化國(guó)家更一致。美國(guó)卡車公司（ USA Truck ）面臨著與尼桑公司相似的問題。阿肯色（ Arkansans ）的長(zhǎng) 途貨運(yùn)公司為固特異（

15、Goodyear ）、通用汽車等公司運(yùn)輸輪胎纖維和汽車部件。由于高流動(dòng)率 也面臨卡車司機(jī)短缺的問題。當(dāng)新的管理層在 1989 年接管公司時(shí)，他們決定勇敢地面對(duì)這個(gè) 問題。他們直接去找他們的 600 名司機(jī)，征求他們對(duì)降低流動(dòng)率的建議。這成為公司管理層 和資深司機(jī)之間固定的季度性會(huì)議的第一次。美國(guó)卡車公司的新管理層從司機(jī)那兒得到大量信息。當(dāng)工資高時(shí)（通常是每年 50 000 美 元或更多），司機(jī)抱怨工作時(shí)間長(zhǎng)每周 70 個(gè)小時(shí)是很正常的每次都要在路上花費(fèi) 2 周4 周。司機(jī)要求反鎖剎車和氣動(dòng)裝置時(shí)，公司安裝了。當(dāng)公司在阿肯色州的西孟菲斯市終 點(diǎn)站建造了司機(jī)住宅區(qū)，員工建議每家配置私人浴室而不要公

16、共浴池，公司也照辦了。司機(jī) 要求在漫長(zhǎng)和橫跨全國(guó)的長(zhǎng)途動(dòng)輸中能有更多的時(shí)間回家，于是，公司增加了司機(jī)在路上的 時(shí)間，把出差時(shí)間從每星期 6次減為 2 次。美國(guó)卡車公司的這些變革極大地提高了員工的士氣，也降低了司機(jī)的流動(dòng)率。但工作依 舊是艱苦的。管理層要求按時(shí)送貨，因?yàn)椴幌翊蠖鄶?shù)運(yùn)輸公司，美國(guó)卡車公司對(duì)送貨時(shí)間的 承諾是準(zhǔn)確到小時(shí)而不是到天。所以在管理層表現(xiàn)出對(duì)員工的尊重日益增加的同時(shí)，并沒有 減少對(duì)司機(jī)的期望，例如，一年內(nèi)遲到兩次的司機(jī)會(huì)失去工作。提示問題：（1）用雙因素理論分析尼桑公司的問題。（2）其他什么激勵(lì)理論可用于解決尼桑公司的問題？（3）對(duì)比美國(guó)卡車公司和尼桑公司解決員工短缺問題的方

17、法，運(yùn)用本章的激勵(lì)理論深化 你的分析。（4）列出尼桑公司可能采取的解決員工短缺問題的各種措施。（5）在問題 4 列出的措施中，你建議他們優(yōu)先采用哪一個(gè)？為什么？案例 2-3約翰斯隆杰夫貝利是大學(xué)二年級(jí)的學(xué)生，他認(rèn)為自己很幸運(yùn)，因?yàn)樗诔抢镒畲蟮淖C券轉(zhuǎn)讓部 找到一個(gè)暑期工作。這項(xiàng)工作可以為他提供一些第三學(xué)年所需的花費(fèi)，同時(shí)也還能使他得到 一些實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。因?yàn)樗菍W(xué)企業(yè)管理的，所以他認(rèn)為這可能是很值得做的事情。杰夫貝利的工作包括下列各項(xiàng)：在接到證券訂購單后，要將其打印在四張不同顏色的17 紙張組成的訂購單上。訂單撕下后，把四張不同顏色的訂單分送到公司的各個(gè)具體部門。粉紅色的打印訂單被送到杰夫的小

18、組來。杰夫與其他五個(gè)人同坐在一張桌旁。訂單可能是成疊地送來的，他的任務(wù)是查一下證券前一天收帳時(shí)的價(jià)格，乘以所購買的股數(shù)，并將總錢數(shù)寫在票面上。這并不要求非常精確，僅是估價(jià)而已，因?yàn)樽C券的價(jià)格是波動(dòng)的。在繁忙的日子里訂單將積成疊，如果一天收尾時(shí)訂單未處理完，那他們小組就要加班，直到將工作全部完 成。杰夫認(rèn)為這項(xiàng)工作并不是很吸引人的，但總還是能為自己積攢一些費(fèi)用。在這里工作一個(gè)星期后，杰夫了解到他的同伙中有兩個(gè)和他自己一樣也是學(xué)生；另有兩 個(gè)則白天工作，晚上去當(dāng)?shù)氐臉I(yè)余大學(xué)上課，剩下的一個(gè)就是約翰斯隆。約翰被這公司雇 傭擔(dān)任各種辦事職務(wù)已有三十七年之久，任現(xiàn)職也已五年了。他非常熟悉自己的工作，他與

19、 別人不同，用不著看價(jià)格單就能確認(rèn)證券的價(jià)格。他把證券的大致價(jià)格都記在腦子里了。杰 夫聽說斯隆的周薪比自己高兩倍。斯隆幾乎總是自己?jiǎn)为?dú)呆在那，很少與組里其他成員交談。杰夫和組里的人一起工作得很好，他們經(jīng)常一起去吃午飯，在晚上需要加班時(shí)，他們又 一起吃夜餐。一天晚上，杰夫吃夜餐回來早了點(diǎn)，在衣帽間里他看到約翰正在往大衣口袋里 塞訂單。杰夫一句話也沒有說，但是很尷尬。約翰斯隆也沒有說話。幾天以后，當(dāng)只有他倆時(shí)，約翰誠懇地向杰夫吐露，當(dāng)工作積壓下來時(shí)，為了能稍早點(diǎn) 回家，他有時(shí)偶爾這樣做。他說： “這有什么關(guān)系？當(dāng)它被查出來時(shí)可能已是兩個(gè)有或三個(gè)月 以后的事了，他們追查不出是哪個(gè)部門。因?yàn)樵诠纠镞€有其他三張訂單在流轉(zhuǎn)。相信我， 孩子，公司與你我都毫無什么關(guān)系，所以除了我們不得不干的，一點(diǎn)也別為它多干” 。杰夫從未談過他與斯隆的這次談話。在這個(gè)暑期里他與約翰成了好朋友，而且發(fā)現(xiàn)他是 個(gè)很討人喜愛的人物。當(dāng)秋天杰夫乘飛機(jī)返回學(xué)校時(shí)，他想起了約翰斯隆。實(shí)際上他真不知應(yīng)如何看待約翰 喜歡他或不喜歡他，尊敬他還是不尊敬他。坦白地說，他是感到困惑的。提示問題：（1）假設(shè)你正好被聘請(qǐng)來擔(dān)任這個(gè)證券轉(zhuǎn)讓部的管理者，并且知道了約翰 斯隆的行為，你能為約翰的行為提出一個(gè)合理的解釋