第三講輔助筆記

1、人力資源管理輔助筆記第三講 1。傳統(tǒng)人事管理11傳統(tǒng)人事的薪資管理l 使員工能夠應(yīng)付生活的需要l 象征性意義：員工以此推測其在組織中的重要性和價值，影響到員工的自我觀念l 將薪資作為激勵員工的重要手段（局限性）l 國有企業(yè)員工的 “暗示權(quán)利 ”：鐵飯碗、公費醫(yī)療、養(yǎng)老金討論題：如果把晉升作為組織的激勵手段，組織幾乎不可避免會出現(xiàn)中部肥胖癥，為什么？學(xué)生發(fā)言：出現(xiàn)肥胖癥的原因：激勵手段單一 干部只能上不能下 人才流動機制問題 企業(yè)發(fā)展與人才發(fā)展不匹配消腫方法：績效考核老師總結(jié)：晉升屬于外在報酬的一種，外在報酬對短期激勵有效，對長期激勵無效；工作能力強的員工往往對權(quán)力的敏感度低；中層肥胖癥不僅是國

2、有企業(yè)的問題，而是所有企業(yè)普遍存在的問題；中層的績效考核最難，標(biāo)準(zhǔn)模糊，難于量化，加上中部肥胖導(dǎo)致的競爭激烈，易出現(xiàn)政治斗爭；正向消腫和負(fù)向消腫。12傳統(tǒng)人事管理的局限性1、以 “事 ”為中心，而不是以 “人 ”為中心2、只能維持組織的生存，不能保證組織的持續(xù)發(fā)展3、忽視人的作用，進(jìn)而導(dǎo)致缺乏激勵的要素13轉(zhuǎn)變的方向由傳統(tǒng)人事管理模式（地位低、活動窄、偏保守、忽視人）逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代人力資源管理模式（層次高、活動廣、重前瞻、重視人）2向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)與過程 現(xiàn)代人力資源管理的基本流程 在傳統(tǒng)人事管理的三個基本功能的基礎(chǔ)上，引進(jìn)以下激勵性功能作業(yè)： HR規(guī)劃（支援性作業(yè)） 工作分析（支

3、援性作業(yè)） 績效評估（支援性作業(yè)）21人力資源管理的基本流程人 員 招 聘人 員 配 置人 員 發(fā) 展績 效 評 估與 報 酬組 織 與崗 位 設(shè)計21直線經(jīng)理的人力資源管理責(zé)任 分派適當(dāng)人選到適當(dāng)?shù)奈恢?引導(dǎo)新進(jìn)員工適應(yīng)組織(職前引導(dǎo)) 訓(xùn)練員工執(zhí)行新工作 改善每位員工的工作績效 建立具創(chuàng)意性的合作氣氛，並發(fā)展良好的工作關(guān)系 闡明公司的政策和作業(yè)程序 控制人力成本 開發(fā)每位員工的潛能 建立並維系部門的高工作士氣 維護(hù)員工的生理和心理健康23人力資源管理人員的職責(zé)與人力資源作業(yè)的推動 人力資源管理人員不但需要向其直屬主管提供各項專業(yè)的建議，說明各項人力資源政策和作業(yè)的效果，爭取主管的支持。同時

4、，必須向員工提供有關(guān)人力資源信息，建立良好的溝通渠道。不能因為一般員工不了解人力資源政策的本意和做法而保密。因為只有員工了解人力資源作業(yè)的影響，人力資源管理才會落實。24戰(zhàn)略性人力資源管理部門 這種安排充分重視人力資源的重要性，基于人力資源管理的服務(wù)性、咨詢性和控制性功能，視部門本身為直線管理者的戰(zhàn)略合作伙伴（Strategic Business Partner），直接影響企業(yè)的表現(xiàn)和成果，屬于企業(yè)最終競爭實力的重要來源，而不是一個次要的只是處理文件和事務(wù)性工作的傳統(tǒng)部門。 戰(zhàn)略性人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)（見學(xué)習(xí)手冊）人力資源管理模式（見學(xué)習(xí)手冊） 3支援性作業(yè)人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃是預(yù)

5、測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些任務(wù)和滿足這些要求而設(shè)計的提供人力資源的過程。 可以看出，將人力資源問題與組織的商業(yè)需要聯(lián)系起來的程序就是“人力資源規(guī)劃”。它是一個促使人力資源管理在內(nèi)外部環(huán)境變化的條件下保持有效的過程。31人力資源規(guī)劃的基本問題 現(xiàn)在組織的情況怎么樣？ 組織的目標(biāo)是什么？ 怎樣才能實現(xiàn)組織的目標(biāo)？ 我們現(xiàn)在做的如何？32人力資源規(guī)劃的基本程序1、人力資源的現(xiàn)狀評估2、根據(jù)未來業(yè)務(wù)目標(biāo)與人力標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)估未來所需人力。3、比較現(xiàn)有人力資源與未來所需人力資源的差距，設(shè)置人力甄補、人力培訓(xùn)等運作計劃。4、對人力資源規(guī)劃的實際運作進(jìn)行檢討，并加以改進(jìn)。33負(fù)責(zé)人力資源

6、規(guī)劃的單位 人力資源規(guī)劃應(yīng)有健全的專職單位來推動，并審查其計劃、評估其效益，于必要時提供技術(shù)上的指導(dǎo)及做前瞻性規(guī)劃。業(yè)務(wù)單位的承辦人員較了解實際情況，應(yīng)考慮給予較大的權(quán)責(zé)與彈性來規(guī)劃人力資源。 原則上可考慮下列幾種方式： （1 ）由人事部門負(fù)責(zé)辦理，各單位與其配合。 （2 ）由企劃部門與人事部門協(xié)同解決。 （3 ）由各單位組成任務(wù)小組負(fù)責(zé)解決。 在推行中必須樹立“人人都是人事主管”的觀念。各單位必須通力合作而不是僅靠負(fù)責(zé)規(guī)劃單位推動。 34人力資源規(guī)劃實例一、人力評估人員編制原則人力規(guī)劃與人員編制，針對各部門共同性問題分析與建議的原則如下：（一）整體效益原則：評估標(biāo)準(zhǔn)，以公司現(xiàn)有人力、業(yè)務(wù)量、

7、功能等現(xiàn)狀的整體效益為基礎(chǔ)。（二）經(jīng)濟(jì)規(guī)模原則：人力力求精簡，避免“冗員”或“呆人”的發(fā)生，防止競爭性低及無法培養(yǎng)專業(yè)人才的弊病。（三）彈性運用原則：避免部分科室由于工作分工過細(xì)，導(dǎo)致人力重疊現(xiàn)象，解決方案有二：方案一 : 打破現(xiàn)行功能式組織建制，以專業(yè)技術(shù)人才為基礎(chǔ)，成立跨部室的機動組，以統(tǒng)籌調(diào)派人力，相互支援，減少高峰時期人力不足問題。方案二 : 歸并工作性質(zhì)相同或類似部室，以免形成人力重復(fù)的浪費。（四）效率導(dǎo)向原則： 1閑置人員的存在，是主管的責(zé)任，各級主管應(yīng)本著經(jīng)營企業(yè)的立場，發(fā)揮管理效能，妥善運用人力。 2在經(jīng)常性工作的情況下，主管應(yīng)以九人做十人的工作精神，充分發(fā)揮人力作用；遇有突發(fā)

8、、高峰時期狀況下，則以現(xiàn)有人力及配合臨時人員適時調(diào)配及互補。（五）整合協(xié)調(diào)原則： 工作場所的緊密性，涉及控制幅度大小，管理人數(shù)多寡、及溝通協(xié)調(diào)良否；故同一部室各組，或業(yè)務(wù)性質(zhì)相近的部門，辦公處所宜規(guī)劃于同一或相臨位置。（六）彈性發(fā)展原則：為使人力運用具有靈活與彈性，人員培訓(xùn)應(yīng)使其具有第二、甚至第三項專長，如各部室行政助理除專職事務(wù)性工作之外，也可通過適當(dāng)評估程序，納入部室內(nèi)專業(yè)性工作的助理職責(zé)，以提升人力品質(zhì)及其個人發(fā)展空間。（七）工作簡化原則：各部室應(yīng)本工作效率化原則，經(jīng)常檢討作業(yè)程序及流程，適時予以修正簡化，以淘汰無效作業(yè)。（八）名實相符原則： 留職停薪人數(shù)，應(yīng)予適當(dāng)管制，如人過多，對人力

9、運用及人力交替均有影響，以后應(yīng)盡量避免采取該措施，造成編制泛濫。（九）職銜一致原則： 目前各部室主管職銜不盡相同，為使名稱與實質(zhì)相符，建議各部室主管職銜予以統(tǒng)一，各部室名稱亦宜一致.（十）管理提升原則： 部分干部管理能力稍有不足，宜加強領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)及管理培訓(xùn)，以提升干部素質(zhì)，加強內(nèi)部管理，合理分配工作，適時運用人力，發(fā)揮團(tuán)隊精神。二、實際規(guī)劃之程序為期能實際配合環(huán)境及組織目標(biāo)，分別運用各種統(tǒng)計方法，先設(shè)定總?cè)藬?shù)、各部室（一級單位人數(shù)）、各組數(shù)（二級單位人數(shù)）。其次再根據(jù)各組任務(wù)性質(zhì)等因素，計算各組合理管理者人數(shù)以及利用負(fù)荷分析檢視人力之適質(zhì)性、施行程序詳見下列圖表。人力概估之施行程序圖 施行程序

10、運算方法1總?cè)藬?shù)設(shè)定（理論設(shè)定）（1） 總業(yè)務(wù)收入預(yù)估（2） 總收入與總?cè)藬?shù)之回歸（3） 均每人生產(chǎn)力與時間之回歸 check （4）每年平均人數(shù)各部室計劃編制人數(shù)合計（上下限） （一）直線部門（1）總收入與部室人數(shù)之回歸各部室人數(shù)之計劃編制（上下限）編制完成（2）每人生產(chǎn)力與部室人數(shù)之回歸2各部室之人數(shù)設(shè)定（理論設(shè)定）（3）各年各部室平均人數(shù)（4）部室人數(shù)與時間之回歸（二）幕僚部門（1） 部室每年平均人數(shù)各單位人數(shù)可調(diào)整因素 check （2）部室人數(shù)與時間之回歸 （3）（部室人數(shù)/人數(shù)）比例之平均各組計劃編制人數(shù)合計（上下限）3各組人數(shù)設(shè)定（理論設(shè)定）組內(nèi)人數(shù)之計劃編制（上下限）（1） 每

11、年平均組內(nèi)人數(shù)（2） 組人數(shù)與時間之回歸check各組合理之SOC范圍組管理人數(shù)之計劃編制（上下限）4各組管理人數(shù)設(shè)算 設(shè)定組內(nèi)人數(shù)之上下） 除以 （各組合理只SOC）現(xiàn)有管理者人數(shù)管理者人數(shù)之建議調(diào)整列舉影響SOC之因素（SOC評量表）以SOC量表評估，求出各組適當(dāng)之監(jiān)督指數(shù)得出各組理論上之控制幅度修正量表比較各組實際之SOC與理論上之SOCYES是否有重大差異量表評分之問題？YESNO各組合理之SOC設(shè)定NO1、解釋重大差異之原因（例：是否有隱藏的管理者？）2、建議調(diào)整實際之SOC（例：增設(shè)管理者人數(shù)）控制幅度量表之使用流程圖1控制幅度：是指每一位管理者直接管理的部屬人數(shù)，由于工作特性等差

12、異，每位管理者理想的控制幅度也不同?？刂品鹊脑u估量表即是用來評估單位管理者最適宜的控制幅度應(yīng)為多少。2影響控制幅度大小的因素有：部屬功能的一致性、部屬工作位置的緊密性、部屬工作內(nèi)容的復(fù)雜程度等因素、部屬所許指導(dǎo)與控制之程度、部屬與他人工作的密度、部屬規(guī)劃范圍及復(fù)雜程度等因素。例如部屬功能越一致，所需指導(dǎo)與控制的程度越低，則其主管便可具有較大的控制幅度。影響控制幅度的因素 評估尺度1.部屬職位功能是否一致? (1)完全一致 (2)相當(dāng)一致(工作性質(zhì),形態(tài)的類似程度) (3)部分一致 (4)一致偏低 (5)幾乎無一致性2.部屬工作場所的緊密性 (1)幾乎均同處工作 (2)大半時間在同處工作 (3

13、)部分時間在同處工作 (4)工作處所頗分散 (5)工作處所相距甚遠(yuǎn),見面不易.3.部屬工作內(nèi)容的復(fù)雜性 (1)單純且重復(fù) (2)例行工作偏多(是否多樣化或具有標(biāo)準(zhǔn)作 (3)例行與非例行 業(yè)模式) (4)工作富變化且較無固定模式 (5)極富變化且復(fù)雜4.部屬所需指導(dǎo)與控制之程 (1)極不需要控制 度(部屬可自行處理及決定 (2)須少數(shù)控制 事務(wù)之程度) (3)需中度控制 (4)需較常指導(dǎo)與控制 (5)需固定嚴(yán)密控制5.部屬與他人工作協(xié)調(diào)密度 (1)及少需協(xié)調(diào) (2)協(xié)調(diào)頻率略低(承辦業(yè)務(wù)是否需經(jīng)常與他 (3)協(xié)調(diào)頻率中等人溝通,取得共識或了解后 (4)需較常協(xié)調(diào) 始可順利執(zhí)行?) (5)緊密協(xié)調(diào)6.部屬規(guī)劃范圍之復(fù)雜度 (1)及少需規(guī)劃之事務(wù) (承辦業(yè)務(wù)需規(guī)劃之廣度及 (2)規(guī)劃之范圍窄且不深 深度) (3)規(guī)劃之范圍及深度約屬中等 (4)需做較廣泛且深入之規(guī)劃 (5)需規(guī)劃之事務(wù)甚為廣泛且深入六項影響SOC的因素,監(jiān)督指數(shù)的比重不同,如下所示:(1)部屬功能的一致性:監(jiān)督指數(shù)為1,2,3,4,5(2)部屬工作位置的緊密性:監(jiān)督指數(shù)為1,2,3,4,5(3)部屬工作內(nèi)容的復(fù)雜性:監(jiān)督指數(shù)為2,4,6,8,10(4)部屬