05-動學(xué)習(xí)解決問題過程方法

1、嘉德國際管理咨詢公司版權(quán)所有2012 行動學(xué)習(xí)解決問題十步法 行動學(xué)習(xí)課件AL-004 Jamdawn International HongKong,September.2009 嘉德國際管理咨詢公司版權(quán)所有2012 “偏差”問題的定義 是指一件事情偏離預(yù)定的方向。問題導(dǎo)向關(guān)注的是消除現(xiàn)在的問題， 這是一種就事論事的模式。 原點原點 目標(biāo)點目標(biāo)點 目前點目前點 偏偏 差差 嘉德國際管理咨詢公司版權(quán)所有2012 “偏差”問題的描述方式 問題表述衡量指標(biāo) 當(dāng)前值預(yù)期值 例：減少關(guān)鍵崗位員工流失流失率50%10% 例：提升A產(chǎn)品業(yè)績 銷售額200萬元人民幣450萬元人民幣 利潤率3%7% 嘉德國際管

2、理咨詢公司版權(quán)所有2012 解決問題十步法的特點 結(jié)構(gòu)化 用“結(jié)構(gòu)化”方式把思 維的不同階段劃開，避 免了思維方式的相互干 擾 “結(jié)構(gòu)化”保證成員間 在發(fā)言權(quán)力上的平等 “結(jié)構(gòu)化”保證了時間 的利用效率 強(qiáng)制性 “強(qiáng)制性”規(guī)定小組成 員必須按照程序的要求 積極參與，即使提出激 烈的反對意見也不意味 著對集體及其成員的否 定； “強(qiáng)制性”保證集體討 論始終處于激發(fā)狀態(tài)； “強(qiáng)制性”利于相對級 別較低的個體對集體作 出貢獻(xiàn)（不是我要否定 誰，規(guī)則如此） 方法工具 集體研討方法 原因分析工具 方案評估工具 風(fēng)險分析工具 嘉德國際管理咨詢公司版權(quán)所有2012 把原因邏輯化、 系統(tǒng)化 擺癥狀，明確問題

3、并確定目標(biāo) 自由討論原因 刪除不相關(guān)原因 把原因按輕重緩急 排隊 把原因轉(zhuǎn)化為子 目標(biāo) 自由討論解決方案 對解決問題的過程 進(jìn)行系統(tǒng)反思 評估并確定解決 方案 制訂行動計劃 發(fā)現(xiàn)問題解決問題的結(jié)構(gòu)化過程 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 嘉德國際管理咨詢公司版權(quán)所有2012 第一步：找癥狀，明確問題并確定目標(biāo) 任務(wù) 描述癥狀（問題的具體表現(xiàn)） 針對具體表現(xiàn)重新闡述問題 確定解決問題的目標(biāo) 要求 一定是可以觀察到的現(xiàn)象，而不是主觀臆測和推論 盡可能窮盡所有的現(xiàn)象 堅持目標(biāo)導(dǎo)向（有可能不需要處理現(xiàn)在的問題） 目標(biāo)必須具有挑戰(zhàn)性 典型 質(zhì)疑 你確信已經(jīng)窮盡事實了嗎？你是如何知道這些事實的？

4、這到底是一個什么問題？ 我們到底希望從這個問題的解決中得到什么？為了得到這個好處 ，還有什么其他途徑呢？ 目標(biāo)再提高一些會怎么樣呢？ 工具 方法 頭腦風(fēng)暴 團(tuán)體列名 活動掛圖或活動卡片 嘉德國際管理咨詢公司版權(quán)所有2012 癥狀是問題的具體表現(xiàn)形式. 癥狀的定義 “項目開發(fā)周期較原計劃長30%”的現(xiàn)象 嘉德國際管理咨詢公司版權(quán)所有2012 具體的 specific 可衡量的 measurable 富有挑戰(zhàn) ambitious 結(jié)果導(dǎo)向 result-driven 時間界限 time 確定目標(biāo)的SMART原則 目標(biāo)表述示例: 嘉德國際管理咨詢公司版權(quán)所有2012 案例：初步明確并描述問題 06年

5、人力資源部統(tǒng)計： 員工流失率達(dá)20% ，行業(yè)平均水平為8,高12% 嘉德國際管理咨詢公司版權(quán)所有2012 案例：第一步：擺癥狀，明確問題并確定目標(biāo) 分析結(jié)論：雖然六個區(qū)域的流失率有差異，但基本都在2021 之間，可見流失率對地域不敏感。 嘉德國際管理咨詢公司版權(quán)所有2012 分析結(jié)論：四個關(guān)鍵的業(yè)務(wù)部門的流失率大大高于職能部門的流失率 。 第一步：擺癥狀，明確問題并確定目標(biāo) 嘉德國際管理咨詢公司版權(quán)所有2012 分析結(jié)論：目前的流失主要集中在高績效人員.中等績效人員的流失率 接近中等績效,低績效的流失率低于行業(yè)平均水平. 第一步：擺癥狀，明確問題并確定目標(biāo) 嘉德國際管理咨詢公司版權(quán)所有2012

6、 p問題： 2006年度關(guān)鍵部門績優(yōu)員工的流失率高達(dá)35%。 p總體目標(biāo)： 2007年度關(guān)鍵部門績優(yōu)員工的流失率控制在10%。 第一步：擺癥狀，明確問題并確定目標(biāo) 嘉德國際管理咨詢公司版權(quán)所有2012 第二步：自由討論原因 典型 質(zhì)疑 是什么導(dǎo)致這些現(xiàn)象的發(fā)生？背后的原因又是什么呢？ 其它可能的原因呢？ 你是如何知道這個因果關(guān)系的？有什么證據(jù)可以論證這個因果關(guān) 系？ 工具 方法 頭腦風(fēng)暴 團(tuán)體列名 活動掛圖或活動卡片 任務(wù) 找到導(dǎo)致問題或現(xiàn)象的可能原因，多問幾個為什么。 要求 將顯而易見的原因放在一邊； 問五層為什么； 用好奇心來搜索信息，找出以為知道但不熟悉的地方; 思考改善對“早已知道”的

7、事情的看法，建立新的關(guān)系 嘉德國際管理咨詢公司版權(quán)所有2012 案例：第二步：自由討論找原因 缺乏有效激勵體系 分配平均主義 新進(jìn)入的競爭者增多，對人才需求增多 其他公司挖人力度大 老板強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，組織氛圍差 嚴(yán)格控制型的企業(yè)文化，員工才干不能充分發(fā)揮 沒有上升發(fā)展空間，缺乏職業(yè)規(guī)劃 同質(zhì)化競爭，企業(yè)盈利能力差 用人唯親 公司發(fā)展方向不明確，經(jīng)常搖擺不定 嘉德國際管理咨詢公司版權(quán)所有2012 第三步：刪除不相關(guān)原因 任務(wù) 找到導(dǎo)致問題的關(guān)鍵原因集合,剔除不相關(guān)的原因 要求 基于縝密的思考而不是所謂的常識來選擇重要原因; 對于被篩選掉內(nèi)容,要重新問一次”為什么說這一條不重要？”; 所有重要原

8、因都必須經(jīng)過調(diào)查確認(rèn); 典型 質(zhì)疑 導(dǎo)致這些現(xiàn)象發(fā)生的最重要的原因有哪些？為什么這些原因重要 ？ 哪些原因不重要？為什么說這些原因不重要？這些原因?qū)е铝硕?少問題？你是如何知道的？ 工具 方法 投票 80/20法則 嘉德國際管理咨詢公司版權(quán)所有2012 第三步：刪除不相關(guān)原因 去掉不相關(guān)、不重要的原因： 去掉的理由: 缺乏有效激勵體系 分配平均主義 新進(jìn)入的競爭者增多，對人才需求增多 其他公司挖人力度大 老板強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，組織氛圍差 嚴(yán)格控制型的企業(yè)文化，員工才干不能充分發(fā)揮 沒有上升發(fā)展空間，缺乏職業(yè)規(guī)劃 同質(zhì)化競爭，企業(yè)盈利能力差 員工缺乏學(xué)習(xí)的機(jī)會 公司發(fā)展方向不明確，經(jīng)常搖擺不定 嘉

9、德國際管理咨詢公司版權(quán)所有2012 第四步：把原因邏輯化、系統(tǒng)化 任務(wù) 找出重要原因之間的關(guān)系，明確因果鏈條，并挖掘深層原因 要求 基于事實和縝密的思考確定因果關(guān)系，而不是基于常識 所有人都必須對因果關(guān)系發(fā)表意見，不同的意見要得到充分重視 以好奇心探索可能存在的關(guān)系，勇于提出新的假設(shè) 典型 質(zhì)疑 你是如何知道這個因果關(guān)系的?這背后的原因又是什么呢？ 還有其他可能性嗎？存在因果顛倒的可能性嗎？ 如果帶紅帽子，你感覺這個因果分析如何？ 工具 方法 如果原因可以分為相互獨(dú)立的幾類，各類別之間沒有因果關(guān)系， 則使用魚骨刺圖 如果原因之間不獨(dú)立，相互之間有復(fù)雜的因果關(guān)系，則使用因果 分析網(wǎng)絡(luò)圖 嘉德國際

10、管理咨詢公司版權(quán)所有2012 19 魚骨刺圖 影印機(jī)待影印文件 影印不清楚 放文件時滑 文件位置放錯 藥水不夠 碳粉不夠 影印紙無法粘著碳粉 操作指示不夠清晰 容易按錯鍵 滾筒夾雜碳粉 鏡面有污點 鏡頭失焦 有夾紙現(xiàn)象 有抗影印的記號 文件本身不清楚 經(jīng)過多次影印，并非原稿 制作人員 材料紙張 嘉德國際管理咨詢公司版權(quán)所有2012 第四步：將原因邏輯化、系統(tǒng)化 行業(yè)競爭職業(yè)生涯規(guī)劃 關(guān)鍵部門績優(yōu) 員工流失率高 1缺乏有效激勵 分配平 均主義 4 老板強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng) 格，組織氛圍差 5 嚴(yán)格控制型文化，員工 才干得不到充分發(fā)揮 6 新進(jìn)入者增 多，爭奪人才 7 其它公司 挖人力度大 10 沒有上升

11、發(fā) 展空間，缺乏 職業(yè)生涯規(guī)劃 11 員工缺乏 學(xué)習(xí)機(jī)會 薪酬企業(yè)文化 2 沒有業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn) 3 部門與個人分工不明確 戰(zhàn)略 8 公司發(fā)展 方向不明確， 經(jīng)常搖擺不 定 9 同質(zhì)化競爭， 企業(yè)盈利能力差 嘉德國際管理咨詢公司版權(quán)所有2012 第五步：把原因按輕重緩急排隊 任務(wù) 找出最根本的原因（魚骨刺圖的末端刺或因果分析網(wǎng)絡(luò)圖的最 末端原因），并確定解決問題的先后順序 要求 一定找到最根本的原因； 根據(jù)緊迫性確定解決的先后順序，所謂緊迫原因是指不解決問 題更加惡化的原因 典型 質(zhì)疑 這些原因消除后到底能在多大程度上解決問題？你是如何知道 的？ 這些原因的變化趨勢如何？ 這些不重要原因存在，會發(fā)

12、生什么？ 工具 方法 重要性/緊迫性矩陣 嘉德國際管理咨詢公司版權(quán)所有2012 重要性緊急性矩陣 重要性 緊急性 高 中 低 低中高 嘉德國際管理咨詢公司版權(quán)所有2012 第五步：將原因按輕重緩急排隊 6 1 2 3 8 9 10 45 11 7 重要性 高 中 低 緊急性 低中高 嘉德國際管理咨詢公司版權(quán)所有2012 第六步：把原因轉(zhuǎn)換為子目標(biāo) 任務(wù)制定消除原因的具體目標(biāo)。 要求 目標(biāo)要符合SMART原則； 子目標(biāo)都達(dá)成后，必須實現(xiàn)第一步確定的總目標(biāo)。 典型 質(zhì)疑 如果目標(biāo)值更激進(jìn)一點會怎么樣呢？ 所有子目標(biāo)實現(xiàn)后能得到什么呢？ 工具 方法 SMART原則 嘉德國際管理咨詢公司版權(quán)所有201

13、2 第六步：將原因轉(zhuǎn)化為子目標(biāo)（以1為例） 三個月內(nèi)建立有激勵體系，將因激勵導(dǎo)致的流失率控制在3% 嘉德國際管理咨詢公司版權(quán)所有2012 第七步：自由討論解決方案 任務(wù) 制定實現(xiàn)子目標(biāo)的可能方案。 要求 針對一個子目標(biāo)要有兩套以上的方案； 不同方案之間是獨(dú)立的，一般有排他性 典型 質(zhì)疑 如果沒有任何限制，你會采取什么方法呢？ 這些方法是否可以相互嫁接產(chǎn)生新方法呢？ 你為什么認(rèn)為只能選擇這些方案？ 如果反過來做，又怎么樣呢？ 工具 方法 翡翠帽 頭腦風(fēng)暴 嘉德國際管理咨詢公司版權(quán)所有2012 第七步：自由討論解決方案 期權(quán)計劃 限制性股票計劃 年度現(xiàn)金分紅激勵 關(guān)鍵員工高福利 季度明星員工評比，

14、頒發(fā)季度獎金 年度最佳貢獻(xiàn)獎評比，海外游 拉大績優(yōu)員工和績效較差的員工的差距 嘉德國際管理咨詢公司版權(quán)所有2012 第八步：對解決問題的過程進(jìn)行反思 任務(wù) 問題、原因和目標(biāo)進(jìn)行整體回顧和反思 要求 重大的復(fù)雜問題，必須認(rèn)真進(jìn)行系統(tǒng)反思 反思過程要充分利用直覺和感受，使用紅帽子，不放過任何可能 的“擔(dān)心”，“不舒服” 有勇于否定的勇氣，有從頭再來的決心 典型 提問 見后面一頁 工具 方法 六頂思考帽的紅帽子 嘉德國際管理咨詢公司版權(quán)所有2012 反思的主要環(huán)節(jié) 問題 u發(fā)生了什么事情?（困擾事件+情景） u它是什么問題?(深層原因分析后歸納出來的問題) u它不是什么問題？（現(xiàn)象層面或表層原因歸納

15、出來的問題） u給它一個專業(yè)化的題目（從企業(yè)管理或?qū)I(yè)技術(shù)的視角） 原因 u可能遺漏了什么原因？ u現(xiàn)有的原因背后是否還有更深層的原因？ u原因的邏輯關(guān)系正確嗎？ u是否考慮了所有關(guān)鍵的原因？ 目標(biāo) u我們的目標(biāo)對準(zhǔn)了什么問題？（一般從消除原因的角度出發(fā)） u目標(biāo)影響范圍有多大？（對整體問題的解決而言） u目標(biāo)有“戰(zhàn)略”意義嗎？（整體解決問題，就有戰(zhàn)略意義） u實現(xiàn)目標(biāo)后我們將收獲什么？（發(fā)現(xiàn)目標(biāo)的價值） 嘉德國際管理咨詢公司版權(quán)所有2012 第八步：再次界定問題并檢驗?zāi)繕?biāo)假設(shè) 問題 u發(fā)生了什么事情? 員工流失率達(dá)員工流失率達(dá)2020 u它是什么問題? 關(guān)鍵部門績優(yōu)員工的流失達(dá)到關(guān)鍵部門績優(yōu)

16、員工的流失達(dá)到3535 u它不是什么問題？不是一般的員工流失率問題不是一般的員工流失率問題 u給它一個專業(yè)化的題目：企業(yè)出現(xiàn)了負(fù)激勵問題企業(yè)出現(xiàn)了負(fù)激勵問題 原因 u可能遺漏了什么原因？無無 u現(xiàn)有的原因背后是否還有更深層的原因？無無 u原因的邏輯關(guān)系正確嗎？正確正確 u是否考慮了所有關(guān)鍵的原因？是是 目標(biāo) u我們的目標(biāo)對準(zhǔn)了什么問題？建立激勵機(jī)制，消除激勵偏差建立激勵機(jī)制，消除激勵偏差 u目標(biāo)影響范圍有多大？關(guān)鍵部門績優(yōu)員工降低關(guān)鍵部門績優(yōu)員工降低 u目標(biāo)有“戰(zhàn)略”意義嗎？有重要意義，但不足夠。有重要意義，但不足夠。 u實現(xiàn)目標(biāo)后我們將收獲什么？（員工流失率降低，員工積極性提高，組織氛圍改善

17、）（員工流失率降低，員工積極性提高，組織氛圍改善） 嘉德國際管理咨詢公司版權(quán)所有2012 第九步：評估并確定解決方案 任務(wù) 設(shè)計評估標(biāo)準(zhǔn)并選擇最佳的方案,選中的方案要進(jìn)行風(fēng)險分析 要求 首先就評估工具達(dá)成一致； 評分可以采用每個人獨(dú)立評分方法，也可以采用共識打分法， 即所有人就評分達(dá)成一致； 對于分布范圍大的分?jǐn)?shù)，要做出解釋說明然后重新打分。 典型 質(zhì)疑 方案必須滿足的標(biāo)準(zhǔn)是什么？為什么這些標(biāo)準(zhǔn)重要？ 還有其他需要考慮的標(biāo)準(zhǔn)嗎？ 評分的依據(jù)是什么？ 這個方案可能的風(fēng)險是什么?如何規(guī)避? 工具 方法 收益/實施難度評估矩陣 矩陣評估法 六頂思考帽 風(fēng)險分析表 嘉德國際管理咨詢公司版權(quán)所有2012

18、 收益/實施難度矩陣 快速獲勝浪費(fèi)時間 重大機(jī)遇專門努力 不容易實施容易實施 收益小 收益大 嘉德國際管理咨詢公司版權(quán)所有2012 案例：第九步：評估篩選解決方案 收益/實施難度矩陣 不容易實施容易實施 收益小 收益大 嘉德國際管理咨詢公司版權(quán)所有2012 已選解決方案的風(fēng)險分析 存在的風(fēng)險存在的風(fēng)險 風(fēng)險等級風(fēng)險等級 造成風(fēng)險的原因造成風(fēng)險的原因預(yù)防措施預(yù)防措施應(yīng)急方案及啟動點應(yīng)急方案及啟動點 發(fā)生概率發(fā)生概率嚴(yán)重性嚴(yán)重性 嘉德國際管理咨詢公司版權(quán)所有2012 案例：已選解決方案的風(fēng)險分析 存在的風(fēng)險存在的風(fēng)險 風(fēng)險等級風(fēng)險等級 造成風(fēng)險的原因造成風(fēng)險的原因預(yù)防措施預(yù)防措施應(yīng)急方案及啟動點應(yīng)

19、急方案及啟動點 發(fā)生概率發(fā)生概率嚴(yán)重性嚴(yán)重性 方案：拉大收入， 績效差的員工鬧事 績效差的員工收 入比現(xiàn)在現(xiàn)在低， 情緒大 提前就新的 激勵方案進(jìn) 行充分宣傳 溝通 群體事件應(yīng)急處理 預(yù)案/五人以上集體 鬧事 嘉德國際管理咨詢公司版權(quán)所有2012 第十步：制定行動計劃 任務(wù) 制定詳細(xì)的可以操作的行動計劃 要求 行動計劃要具體，可操作，可跟蹤 行動計劃盡量在培訓(xùn)結(jié)束后短期內(nèi)啟動(不超過2周) 行動以動賓格式描述 行動計劃執(zhí)行前要通過正式的決策程序 典型 質(zhì)疑 實現(xiàn)這個方案需要完成哪些工作? 這項工作明確嗎? 還有呢? 工具 方法 團(tuán)體列名 頭腦風(fēng)暴 行動計劃模板 嘉德國際管理咨詢公司版權(quán)所有20

20、12 行動計劃模板 問 題： ； 小組成員： 。 序號行動責(zé)任人 時間進(jìn)度跟蹤檢查 負(fù)責(zé)人/時間開始結(jié)束 1 2 3 4 5 6 7 8 9 備注： 1、如果不只是一個人負(fù)責(zé)，確定主要的負(fù)責(zé)人； 2、進(jìn)度檢查通常為上級領(lǐng)導(dǎo)； 嘉德國際管理咨詢公司版權(quán)所有2012 案例:第十步：制定行動計劃 問 題：三個月內(nèi)建立激勵系統(tǒng) 小組成員：甲、乙、丙 序號行動責(zé)任人 時間進(jìn)度跟蹤檢查 負(fù)責(zé)人/時間開始結(jié)束 1分析現(xiàn)有的激勵系統(tǒng)存在的主要問題 甲06.11.1006.11.15張總 2確定現(xiàn)金分紅方案 乙06.11.1506.11.20張總 3制定福利方案 乙06.11.2006.11.25張總 4制定季

21、度激勵方案 丙06.11.2506.11.30張總 5制定年度明星評比計劃 丙06.12.106.12.10張總 6向董事會會薪酬委員會匯報 乙06.12.1506.12.15張總 7修改方案 丙06.12.1507.1.28張總 8對方案進(jìn)行評估和驗收 丙07.2.107.2.1張總 9 嘉德國際管理咨詢公司版權(quán)所有2012 39 行動學(xué)習(xí)GROW模型模型 行動學(xué)習(xí)課件AL-005 Jamdawn International HongKong,Septembe.2009 嘉德國際管理咨詢公司版權(quán)所有2012 “目標(biāo)”問題關(guān)注的是解決這個問題是為了獲取什么利益，這個利 益的獲取完全可能有其他更

22、好的途徑，而不是要解決當(dāng)前的問題。 40 “目標(biāo)”問題的定義 原點原點 目標(biāo)點目標(biāo)點 路徑路徑 嘉德國際管理咨詢公司版權(quán)所有2012 “目標(biāo)導(dǎo)向”的選題描述方式 目標(biāo)表述衡量指標(biāo)當(dāng)前值目標(biāo)值 例：優(yōu)化新產(chǎn)品研發(fā)流程 研發(fā)產(chǎn)品數(shù)量10個/年 26個/年 （新產(chǎn)品上市一年內(nèi)) 銷售額 1000萬元人民幣2100萬元人民幣 例：增加市場份額 市場占有率30%60% 利潤率10%15% 41 嘉德國際管理咨詢公司版權(quán)所有2012 42 PAL-GROW模型 Goal setting 目標(biāo)設(shè)定 Will 行動計劃 Options 發(fā)展途徑 Reality 現(xiàn)狀分析 嘉德國際管理咨詢公司版權(quán)所有2012

23、第一步：設(shè)定要達(dá)成的目標(biāo)(Goal Setting) 任務(wù)思考要達(dá)成的長期目標(biāo)和短期目標(biāo) 要求 從戰(zhàn)略高度出發(fā)思考 基于未來的思考 目標(biāo)符合SMART原則 工具 方法 頭腦風(fēng)暴、團(tuán)體列名 活動掛圖 43 嘉德國際管理咨詢公司版權(quán)所有2012 44 第一步：設(shè)定要達(dá)成的目標(biāo)(Goal Setting) 長期目標(biāo)（愿景型目標(biāo)）長期目標(biāo)（愿景型目標(biāo)） 通常會比較大而且充滿挑戰(zhàn)，如： 成為行業(yè)領(lǐng)先者 受外部因素影響較大，如： 競爭對手的表現(xiàn) 非常具有號召力。具有極強(qiáng)的激勵 性，是中短期目標(biāo)的基礎(chǔ)。 中短期目標(biāo)（績效指標(biāo)）中短期目標(biāo)（績效指標(biāo)） 目標(biāo)較小且較易達(dá)成，如： 3個月銷售10萬輛車 受內(nèi)部因素

24、影響較大，如： 增加廣告投入就可以增加銷量 與長期目標(biāo)緊密相關(guān)，中短期目標(biāo)達(dá) 成，保證能夠長期目標(biāo)能夠是實現(xiàn)。 嘉德國際管理咨詢公司版權(quán)所有2012 45 具體的 specific 可衡量的 measurable 富有挑戰(zhàn) ambitious 結(jié)果導(dǎo)向 result-driven 時間界限 time 確定目標(biāo)的SMART原則 目標(biāo)表述示例: 嘉德國際管理咨詢公司版權(quán)所有2012 第二步：現(xiàn)狀分析(Reality) 任務(wù) 分析當(dāng)前的指標(biāo)水平 分析達(dá)成目標(biāo)的有利因素和不利因素 要求 對當(dāng)前指標(biāo)的測量要準(zhǔn)確 不回避任何重要的不利因素，對于重要的不利因素，要 挖掘到深層原因 工具 方法 頭腦風(fēng)暴、團(tuán)體

25、列名 活動卡片或活動掛圖 46 嘉德國際管理咨詢公司版權(quán)所有2012 47 第二步：現(xiàn)狀分析(Reality)-當(dāng)前指標(biāo)水平 當(dāng)前指標(biāo)當(dāng)前指標(biāo) 中短期目標(biāo)（績效指標(biāo)）中短期目標(biāo)（績效指標(biāo)） 月銷售車輛5萬臺 銷售利潤率15 客戶投訴率3 月銷售車輛8萬臺 銷售利潤率17 客戶投訴率3 銷售輛每月差3萬臺 銷售利潤率增長2 指標(biāo)層面的關(guān)鍵差距指標(biāo)層面的關(guān)鍵差距 嘉德國際管理咨詢公司版權(quán)所有2012 48 第二步：現(xiàn)狀分析(Reality)-有利因素、不利因素分析 該因素發(fā)揮能夠顯著有利于目標(biāo) 的達(dá)成 有利因素必須真正具有影響競爭 格局的力量，不是自己的優(yōu)勢都 可以成為有利因素的 有利因素有利因素

26、不利因素不利因素 該因素不消除將嚴(yán)重制約目標(biāo)的 達(dá)成 不利因素的分析不要停留于表面 現(xiàn)象，要挖掘不利因素背后的影 響因素，找到最根本的制約力量 嘉德國際管理咨詢公司版權(quán)所有2012 49 不利因素分析-魚骨刺圖 影印機(jī)待影印文件 影印不清楚 放文件時滑 文件位置放錯 藥水不夠 碳粉不夠 影印紙無法粘著碳粉 操作指示不夠清晰 容易按錯鍵 滾筒夾雜碳粉 鏡面有污點 鏡頭失焦 有夾紙現(xiàn)象 有抗影印的記號 文件本身不清楚 經(jīng)過多次影印，并非原稿 制作人員 材料紙張 嘉德國際管理咨詢公司版權(quán)所有2012 50 不利因素分析-因果分析網(wǎng)絡(luò)圖 上半年統(tǒng)計表明，31的車次運(yùn)行延遲 25的車輛延遲發(fā) 生在三條主要干道 的高峰時段 60%的延遲是因為 車輛拋錨 5%的延遲是因為 跑錯線路 10%的延遲是因為 發(fā)生交通事故 75的拋錨 車輛為超期 服役車輛 80的拋錨 車輛未按計 劃保養(yǎng) 跑錯路線的全部 為今年上崗的外 地司機(jī) 90的交通事故 為發(fā)生在新上崗 司機(jī)身上 市政道路施工， 下半年結(jié)束 公司已經(jīng)三年沒有 購置新車輛了 去年底有50多名老司機(jī) 及有