公司預算管理制度

1、環(huán)成公司預算管理制度第一章 總則第一條 為了規(guī)范環(huán)成公司（以下簡稱總公司）財務管理行為，提高財務管理 水平，使總公司預算工作健康有序的進行，特制定本制度。第二條 總公司預算是以實現(xiàn)總公司戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃為前提編制的全面 預算。全面預算以業(yè)務預算、資本預算為基礎，以盈利為目標，以現(xiàn)金流為核心。第三條 總公司編制預算的目的是有效地組織及協(xié)調總公司及各子公司（或分 公司）的經(jīng)營活動，完成總公司既定的經(jīng)營戰(zhàn)略目標。第四條 總公司預算管理采取分級歸口管理?？偣绢A算委員會作為預算計劃 的領導機構，領導部署總公司及各子公司（或分公司）的預算編制工作?？偣矩?務中心作為總公司預算的執(zhí)行機構，負責組織實施

2、總公司的預算。各子公司（或分 公司）預算委員會負責本公司預算的組織落實，財務中心負責控制、分析和檢查。第五條 總公司采取年度編制預算， 季度進行調整， 按月分解預算的操作方式， 以增強各項經(jīng)營活動的計劃性和連續(xù)性。第六條 總公司編制預算時遵循：堅持效益優(yōu)先原則，實行總量平衡，進行全 面預算管理；堅持積極穩(wěn)健原則，確保以收定支，加強財務風險控制；堅持權責對 等原則，確保切實可行。第七條 本制度適用于環(huán)成公司總部及各子公司（或分公司） 。第二章 預算管理的組織機構及職能第八條 預算委員會分總公司預算委員會和子公司預算委員會?？偣绢A算委員會構成：預算委員會主任：總經(jīng)理 預算委員會委員：副總經(jīng)理、財

3、務總監(jiān)、營銷總監(jiān)、財務管理部部長、會計核 算部部長、企業(yè)發(fā)展部部長、人力資源部部長、各子公司（或分公司）經(jīng)理 。執(zhí)行委員：財務總監(jiān)第九條 總公司預算委員會主要職責通過研究制定總公司年度經(jīng)營戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃擬訂總公司預算的目標、政策， 制定預算管理的具體措施和辦法：一、審議、平衡預算方案，組織下達預算；二、審查總部及各子公司（或分公司）的預算，協(xié)調總部、子公司（或分公司） 預算編制和執(zhí)行中的問題；三、組織審計、考核預算的執(zhí)行情況，督促各單位完成財務預算目標。四、根據(jù)市場變化，在預算期內及時調整總公司年度經(jīng)營戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃，修 改年度經(jīng)營預算；審批子公司（或分公司）預算調整方案；五、實施預算控制，定

4、期比較實際業(yè)績及預算業(yè)績，分析兩種業(yè)績的差異，做 出管理決策，提出糾正不利趨勢的措施；六、分析總結年度預算執(zhí)行情況。第十條 總公司財務中心作為預算委員會的執(zhí)行機構，其職責：負責組織總公 司及各子公司（或分公司）預算的編制、審查、匯總、上報、下達、報告等工作：一、匯總總部、子公司（或分公司）的初步預算，提出建議事項和初步預算報 表，提交預算委員會討論；二、跟蹤監(jiān)督預算的執(zhí)行情況，分析預算及實際執(zhí)行的差異及原因，提出改進 管理的措施和建議；三、給總部、子公司（或分公司）提供編制預算的各種報表，培訓和指導公司 各部門、子公司（或分公司）編制預算；四、據(jù)年度預算執(zhí)行情況，編報預算執(zhí)行情況及分析建議報告

5、；處理其他有關 預算推行中出現(xiàn)的問題。第三章 預算的編審、上報程序第十一條 總公司編制預算時按照 自下而上、上下結合、分級編制、逐級匯總 的程序進行。一、上報預算草案 每年的 9 月 31日前，總公司總部及各子公司（或分公司） 將本公司下年度預算草案上報到總公司財務中心，由財務中心負責匯總后提交總公 司預算委員會；二、下達目標：每年的 10 月中旬總公司董事會根據(jù)總公司發(fā)展戰(zhàn)略和對預算期 經(jīng)濟形勢、市場情況的初步預測，提出下一年度總公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標，并確定預算 編制原則和各子公司（或分公司）預算年度的經(jīng)營目標，由財務預算委員會下達各 預算執(zhí)行單位；三、編制上報：總公司總部及各子公司（或分公司）

6、按照總公司預算委員會下 達的經(jīng)營目標和原則，結合自身經(jīng)營特點以及預測的執(zhí)行條件，提出詳細的預算方 案，于 10 月底前上報總公司財務中心；四、審查平衡：總公司財務中心對各預算執(zhí)行單位上報的預算方案進行審查、 匯總，提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過程中，預算委員會進行協(xié)調，對發(fā)現(xiàn) 的問題提出初步調整的意見，于 11 月底前反饋給有關預算執(zhí)行單位予以修正；五、審議批準：總公司財務中心門在有關預算執(zhí)行單位修正調整的基礎上，編 制出總公司預算方案，報預算委員會討論。對于不符合總公司發(fā)展戰(zhàn)略或者預算目 標的事項， 總公司預算委員會責成有關預算執(zhí)行單位進一步修訂、 調整。在此基礎 上，總公司財務中心正式

7、編制總公司年度預算草案， 于 12 月中旬提交董事會或經(jīng)理 辦公會審議批準；六、下達執(zhí)行：總公司財務中心將經(jīng)預算委員會審議批準的年度總預算，在 12 月 31 日前批復給總公司總部及各子公司（或分公司）。第四章 預算的編制內容及依據(jù)第十二條 預算是對總公司經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營目標以貨幣方式的具體表述， 是控 制生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)。 預算不只是控制支出的工具， 是合理配置企業(yè)資源的手段。 總公司編制財務預算按照先業(yè)務預算、資本預算、籌資預算，后財務預算的流程進 行。第十三條 總公司編制預算之前首先應確定總公司的經(jīng)營戰(zhàn)略及經(jīng)營目標， 以 便進一步確定總公司的基本經(jīng)營方針和年度經(jīng)營方針?；窘?jīng)營方針，是確

8、立公司 長期發(fā)展目標。年度經(jīng)營方針，是當年具體化的方針。第十四條 在編制年度經(jīng)營預算前，應先確定以下年度經(jīng)營方針：公司年度銷售目標、 利潤目標、銷售價格政策、 經(jīng)營推廣計劃、 應收帳款政策、 市場占有率方針、銷售費用的方針、員工薪酬體系、福利、教育、培訓的方針、設 備投資、研究開發(fā)費、廣告宣傳費的方針、成本控制的方針、資金運用的方針、員 工激勵的方針等，以保證編制預算的切實可行。第十五條 業(yè)務預算一、汽車銷售預算 銷售預算是整個預算的編制起點，其他預算的編制應以銷售預算為基礎。銷售 預算主要內容應包括：銷量、單價、銷售收入。銷量根據(jù)市場預測并結合企業(yè)生產(chǎn) 能力確定。單價根據(jù)價格決策確定。收入是

9、單價和銷量的乘積。銷售預算通過分品 種、分月份、分銷售區(qū)域、分業(yè)務員來編制。二、汽車采購預算 采購預算主要內容應包括：商品單價、采購數(shù)量和采購成本構成。編制采購預 算應保證商品的采購量、銷售量、庫存量之間的合理比例關系，避免商品的供應不 足或超儲積壓。三、汽車維修生產(chǎn)預算1、直接材料預算 直接材料預算要根據(jù)維修生產(chǎn)產(chǎn)值預算編制，但應考慮原材料的存貨水平。2、直接人工預算 直接人工預算以維修生產(chǎn)產(chǎn)值預算為基礎編制，主要內容包括：預計維修臺輛、 單位維修產(chǎn)品工時、人工總工時、每小時工資成本、人工總成本。3、制造費用預算制造費用預算可分為變動制造費用和固定制造費用兩部分。變 動制造費用以維修生產(chǎn)預算

10、為基礎編制。固定制造費用，需要逐項進行預計。四、汽車保險業(yè)務預算1、保險業(yè)務預算通過分品種、分月份、分銷售區(qū)域、分業(yè)務員來編制。2、依據(jù)保險業(yè)務預算，按照行業(yè)和本公司的業(yè)務規(guī)定預算業(yè)務支出。五、期末存貨預算期末存貨預算反映期末商品存貨、材料存貨的預計數(shù)，為正確計量預計損益表 中的銷售成本、資產(chǎn)負債表中的期末存貨提供依據(jù)。期末存貨預算根據(jù)銷售預算、 直接材料預算、制造費用中的物料預算編制。六、期間費用預算1、銷售費用預算：以銷售預算為基礎，在分析銷售收入、銷售利潤、銷售費用 的關系基礎上編制，力求實現(xiàn)銷售費用的最有效使用。在草擬銷售費用預算時，應 對過去的銷售費用進行分析，考察過去銷售費用支出的

11、必要性和效果。銷售費用預 算應和銷售預算相配合，應有按品種、按地區(qū)、按用途的具體預算數(shù)額。2、管理費用預算可以過去的實際開支為基礎，按預算期的可預見變化來調整。 應充分考慮每項費用開支的必要性，以便提高費用效率。第十六條 資本預算 資本預算是總公司針對預算期內進行的資本性投資計劃而編制的預算，包括固 定資產(chǎn)投資預算、權益性資本投資預算。一、固定資產(chǎn)投資預算是總公司對預算期內購建、改建、擴建、更新固定資產(chǎn) 進行資本投資的預算， 根據(jù)總公司投資決策項目計劃和年度固定資產(chǎn)投資計劃編制。 總公司及各子公司（或分公司）處置固定資產(chǎn)所引起的現(xiàn)金流入，也應列入資本預 算。二、權益性資本投資預算是總公司對預算

12、期內為取得其他單位的股權及收益分 配權而進行資本投資的預算，包括：1、根據(jù)總公司投資項目計劃編制的權益性資本投資預算；2、對總公司轉讓權益性資本投資或收取被投資單位分配的利潤所引起的現(xiàn)金 流入的預算。第十七條 籌資預算是總公司根據(jù)預算期內需要新借入的長短期借款以及對原 有借款、債券還本付息的情況而編制的預算。第十八條 財務預算財務預算以預計現(xiàn)金預算、預計資產(chǎn)負債表和預計損益表形式反映。一、現(xiàn)金預算 按照現(xiàn)金流量表主要項目內容編制反映總公司預算期內一切現(xiàn) 金收支及其結果的預算。 財務預算以業(yè)務預算、 資本預算和籌資預算為基礎， 作為 其他預算有關現(xiàn)金收支的匯總，總公司將主要其作為資金調控管理的依

13、據(jù)。二、預算資產(chǎn)負債表是按照資產(chǎn)負債表的內容和格式編制，綜合反映預算執(zhí)行 單位期末財務狀況的預算報表。 根據(jù)預算期初實際的資產(chǎn)負債表和銷售或營業(yè)預算、 維修生產(chǎn)預算、商品采購預算、資本預算、籌資預算等有關資料分析編制。三、預算損益表是按照損益表的內容和格式編制，反映總公司及各子公司（或 分公司）在預算期內利潤目標的預算報表。根據(jù)銷售或營業(yè)預算、生產(chǎn)預算、產(chǎn)品 成本預算或者營業(yè)成本預算、期間費用預算、其他專項預算等有關資料分析編制。第十九條 總公司財務中心將結合總公司業(yè)務實際情況制定統(tǒng)一的預算編制基 礎表格，總公司總部及各子公司（或分公司）按照統(tǒng)一的格式上報總公司預算委員 會。第五章 預算的執(zhí)行

14、及控制第二十條 總公司預算一經(jīng)批復下達，各預算執(zhí)行單位必須認真組織實施，將 預算指標層層分解，落實到各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預算 執(zhí)行責任體系。第二十一條 總公司以批復的預算作為預算期內組織、協(xié)調總公司總部及各子 公司（或分公司）經(jīng)營活動的基本依據(jù)，總公司總部及各子公司（或分公司）應將 年度預算細分為月份計劃， 分期控制， 細化管理， 以確保年度財務預算目標的實現(xiàn) 第二十二條 總公司將強化現(xiàn)金流量的預算管理，嚴格控制預算資金的支付， 對于預算內的資金撥付，按照授權審批程序執(zhí)行。預算外資金撥付，須經(jīng)預算委員 會審批同意后，再按照授權審批程序執(zhí)行。第二十三條 預算下發(fā)執(zhí)行后，由

15、財務中心監(jiān)督執(zhí)行，各子公司（或分公司） 預算內資金的支出，經(jīng)各子公司（或分公司）財務部審核，經(jīng)理審批后執(zhí)行。具體控制辦法：一、各預算執(zhí)行單位應按照預算批復，嚴格執(zhí)行銷售（或營業(yè)）、成本費用預 算，努力完成經(jīng)營目標，所有支出必須有批準預算的支持；二、各預算執(zhí)行單位應認真執(zhí)行各項預算，實際支出應及預算內的各項支出內 容相符；未納入預算的支出，財務不予付款；三、為了保證預算所定的各項目標任務的完成，各預算單位應對預算發(fā)生的實 際數(shù)進行嚴格的監(jiān)督控制，保證預算的執(zhí)行。四、嚴格執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營月度計劃和成本費用的定額、定率標準，進行實時的監(jiān) 控；五、預算內重大項目資金支出需報總公司財務中心審核后方可執(zhí)行。重

16、大項目 包括對外投資（長、短期投資） 、大宗固定資產(chǎn)采購、大宗的采購合同、歸還長、短 期借款。第二十四條 總公司建立預算報告制度，各預算單位定期報告預算的執(zhí)行情 況。對于預算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況及出現(xiàn)偏差較大的重大項目，總公司財務中心 負責責成有關預算執(zhí)行單位查找原因，提出改進經(jīng)營管理的措施和建議。第二十五條 總公司財務中心利用財務報表監(jiān)控總公司預算的執(zhí)行情況； 各子 公司（或分公司）財務部門負責監(jiān)控本公司的預算執(zhí)行情況，財務中心門負責及時 向預算委員會、董事會或總經(jīng)理辦公會提供預算的執(zhí)行進度、執(zhí)行差異及其對總公 司財務預算目標的影響等財務信息，以便保證總公司按計劃完成預算目標。第六章 預算的

17、調整第二十六條 總公司正式下達執(zhí)行的預算，一般不予調整。各子公司（或分公 司）在總公司批復的預算范圍內，可根據(jù)實際情況自行調整月度計劃。預算執(zhí)行單 位在執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，致使財務預算的 編制基礎不成立，或者將導致財務預算執(zhí)行結果產(chǎn)生重大偏差的，可以調整財務預 算。預算調整幅度小于總預算的 5以內的（含 5），可由預算執(zhí)行單位三名主要 負責人審批，并報總公司財務中心備案。調整幅度大于總預算5的，在各預算單位三名主要負責人審議通過后，報總公司預算委員會審批，總公司預算委員會審批 同意后，各預算執(zhí)行單位方可具體執(zhí)行。第二十七條 預算執(zhí)行單位調整預算幅度大于 5時，

18、應當由預算執(zhí)行單位逐 級向總公司預算委員會提出書面報告，詳細闡述預算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變 化情況及其對預算執(zhí)行造成的影響程度，以此作為提出調整預算的依據(jù)。總公司財 務中心對預算執(zhí)行單位的預算調整報告進行審核分析后，編制總公司年度預算調整 方案，提交財務預算委員會審議批準，然后下達執(zhí)行。第二十八條 總公司審議調整預算申請時，遵循以下原則： 預算調整事項不能 偏離總公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度財務預算目標；預算調整重點應當放在預算執(zhí)行中出現(xiàn) 的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關鍵性差異方面。第七章 預算的分析及考核第二十九條 總公司總部及各子公司（或分公司）應建立財務預算分析制度， 由總經(jīng)理或經(jīng)理負責組織定期召開預算執(zhí)行分析會議，財務中心或財務中心及各業(yè) 務、職能部門對公司預算執(zhí)行情況進行分析， 以便全面掌握預算的執(zhí)行情況， 研究、 落實解決預算執(zhí)行中存在問題的政策措施，糾正預算的