SCM供應(yīng)鏈的由來以及說明

1、精心整理SCM供應(yīng)鏈管理SCM( Supply Chain Management )供應(yīng)鏈的由來供應(yīng)鏈最早來源于彼得德魯克提出的經(jīng)濟(jì)鏈,而后經(jīng)由邁克爾.波特發(fā)展成為價(jià)值鏈,最 終日漸演變?yōu)楣?yīng)鏈.它的定義為：圍繞核心企業(yè)，通過對(duì)信息流，物流，資金流的控制，從采購(gòu) 原材料開始，制成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中它是將供應(yīng)商，制 造商,分銷商,零售商,直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈模式.所以,一條完整的供應(yīng)鏈應(yīng)包 括供應(yīng)商(原材料供應(yīng)商或零配件供應(yīng)商)，制造商(加工廠或裝配廠)，分銷商(代理商或批發(fā)商), 零售商(大賣場(chǎng),百貨商店,超市,專賣店,便利店和雜貨店)以及消費(fèi)

2、者供應(yīng)鏈名稱由來從中可以看到，它是一個(gè)范圍更廣的企業(yè)機(jī)構(gòu)模式.它不僅是聯(lián)接供應(yīng)商到用戶供應(yīng)鏈合 作的物料鏈，信息鏈,資金鏈,同時(shí)更為重要的是它也是一條增值鏈因?yàn)槲锪显诠?yīng)鏈上進(jìn)行了加 工，包裝,運(yùn)輸?shù)冗^程而增加了其價(jià)值，從而給這條鏈上的相關(guān)企業(yè)帶來了收益.這一點(diǎn)很關(guān)鍵.它是維系這條供應(yīng)鏈賴以存在的基礎(chǔ)如果沒有創(chuàng)造額外的價(jià)值，即增值,相關(guān)企業(yè)沒有得到應(yīng)有的回 報(bào),這條鏈能繼續(xù)轉(zhuǎn)動(dòng)嗎？供應(yīng)鏈定義所謂供應(yīng)鏈，其實(shí)就是由供應(yīng)商、制造商、倉(cāng)庫、配送中心和渠道商等構(gòu)成的物流網(wǎng)絡(luò)。同一企業(yè)可能構(gòu)成這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的不同組成節(jié)點(diǎn)，但更多的情況下是由不同的企業(yè)構(gòu) 成這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中的不同節(jié)點(diǎn)。比如，在某個(gè)供應(yīng)鏈中，同一企業(yè)可

3、能既在制造商、倉(cāng)庫節(jié)點(diǎn)，又在配送中心節(jié)點(diǎn)等占有位置。在分工愈細(xì)，專業(yè)要求愈高的供應(yīng)鏈中，不同節(jié)點(diǎn)基本上由不同的企業(yè) 組成。在供應(yīng)鏈各成員單位間流動(dòng)的原材料、在制品庫 存和產(chǎn)成品等就構(gòu)成了供應(yīng)鏈上的貨物流。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)和目的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是在滿足客戶需要的前提下，對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈(從供貨商，制造商，分銷商到消費(fèi)者)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行綜合管理，例如從采購(gòu)、物料管理、生產(chǎn)、配送、營(yíng)銷到消費(fèi)者的整個(gè)供 應(yīng)鏈的貨物流、信息流和資金流，把物流與庫存成本降到最小。供應(yīng)鏈管理就是指對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動(dòng)和過程， 其目標(biāo)是要將顧客所需的正確的產(chǎn)品(Right Pr

4、oduct )能夠在正確的時(shí)間(Right Time )、按照 正確的數(shù)量(Right Quantity )、正確的質(zhì)量(Right Quality )和正確的狀態(tài)(Right Status ) 送到正確的地點(diǎn)(Right Place )，并使總成本達(dá)到最佳化。一個(gè)公司采用供應(yīng)鏈管理的最終目的有三個(gè)：(1) 提升客戶的最大滿意度(提高交貨的可靠性和靈活性)降低公司的成本(降低庫存，減少生產(chǎn)及分銷的費(fèi)用)精心整理(3)企業(yè)整體流程品質(zhì)最優(yōu)化(錯(cuò)誤成本去除，異常事件消弭)供應(yīng)鏈管理定義KTI RFID醫(yī)藥供應(yīng)鏈系統(tǒng)示意圖供應(yīng)鏈管理(Supply chain man agemen，SCM是一種集成的

5、管理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的計(jì)劃和控制等職能。從單一的企業(yè)角度來看，是指企業(yè)通過改善上、下游供應(yīng)鏈關(guān)系，整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。供應(yīng)鏈管理是企業(yè)的有效性管理，表現(xiàn)了企業(yè)在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上對(duì)企業(yè)整個(gè)作業(yè)流程的優(yōu)化。整合并優(yōu)化了供應(yīng)商、制造商、零售商的業(yè)務(wù)效率，使商品以正確的數(shù)量、正確的品質(zhì)、在正確的地 點(diǎn)、以正確的時(shí)間、最佳的成本進(jìn)行生產(chǎn)和銷售。物流術(shù)語國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)(GB/T18354-2001)對(duì)供應(yīng)鏈管理的定義：利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī) 劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制等。全球供應(yīng)鏈論壇(glo

6、bal supply Cha in forum ，GSCF將供應(yīng)鏈管理定義成：為消費(fèi)者帶來 有價(jià)值的產(chǎn)品、服務(wù)以及信息的，從源頭供應(yīng)商到最終消費(fèi)者的集成業(yè)務(wù)流程。供應(yīng)鏈管理的來源GSM錄色供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)供應(yīng)鏈管理(Supply Cha in Ma nageme nt，SCM在20世紀(jì)70年代晚期，Keith Oliver 通過和 Skf、Hein eken、Hoechst、Cadbury-Schweppes、Philips 等客戶接觸的過程中逐漸形成了自己的 觀點(diǎn)。于1985年由Michael E. Porter提出，有多種不同的定義。就是指在滿足一定的客戶服務(wù)水平的條件下，為了使整個(gè)供應(yīng)鏈系

7、統(tǒng)成本達(dá)到最小而把供應(yīng)商、制造商、倉(cāng)庫、 配送中心和渠道商 等有效地組織在一起來進(jìn)行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運(yùn)、分銷及銷售的管理方法。并在1982年金融時(shí)代雜志的一篇文章里闡述了供應(yīng)鏈管理(SCM)的意義，Keith Oliver 曾經(jīng)認(rèn)為這個(gè)詞會(huì)很快消失，但“ SCM不僅沒有消失，還很快地進(jìn)入了公眾領(lǐng)域，這個(gè)概念對(duì)管 理者的采購(gòu)、物流、操作、銷售和市場(chǎng)活動(dòng)意義匪淺。供應(yīng)鏈管理的演變供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈至今尚無一個(gè)公認(rèn)的定義，在供應(yīng)鏈管理的發(fā)展過程中，許多專家和學(xué)者提出大量的定義， 反映了不同的時(shí)代背景，是在不同發(fā)展階段上的產(chǎn)物，可以把這些定義大致劃 分為三個(gè)階段：1、早期的觀點(diǎn)認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)侵圃炱髽I(yè)中的一個(gè)

8、內(nèi)部過程2、后來供應(yīng)鏈的概念注意了與其他企業(yè)的聯(lián)系3、最近供應(yīng)鏈的概念更加注重圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)鏈關(guān)系，如核心企業(yè)與供應(yīng)商、供應(yīng)商的供 應(yīng)商乃至與一切前向的關(guān)系，與用戶、用戶的用戶及一切后向的關(guān)系。供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用精心整理供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理主要涉及到四個(gè)領(lǐng)域： 供應(yīng)、生產(chǎn)計(jì)劃、物流、需求。職能領(lǐng)域主要包括產(chǎn)品工程、 產(chǎn)品技術(shù)保證、采購(gòu)、生產(chǎn)控制、 庫存控制、倉(cāng)儲(chǔ)管理、分銷管理。輔助領(lǐng)域主要包括客戶服務(wù)、 制造、設(shè)計(jì)工程、會(huì)計(jì)核算、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷。供應(yīng)鏈管理的實(shí)施步驟：1分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，識(shí)別市場(chǎng)機(jī)會(huì)，2、分析顧客價(jià)值，3、確定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，4、分析本企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，5、評(píng)估、選擇合作伙伴對(duì)于

9、供應(yīng)鏈中合作伙伴的選擇，可以遵循以下原則：1合作伙伴必須擁有各自的可資利用的核心競(jìng)爭(zhēng)力。2、擁有相同的企業(yè)價(jià)值觀及戰(zhàn)略思想3、合作伙伴必須少而精。分銷供應(yīng)鏈管理分銷供應(yīng)鏈管理系統(tǒng) DCM（Dema nd Cha in Man agement）是為制造&分銷型連鎖企業(yè)開發(fā)設(shè)計(jì)的 數(shù)據(jù)互動(dòng)平臺(tái)，使用該平臺(tái)企業(yè)可及時(shí)了解市場(chǎng)銷售情況和客戶購(gòu)買意愿，及時(shí)了解渠道庫存情況和銷售進(jìn)展情況，收集會(huì)員與客戶信息，隨時(shí)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)活動(dòng)，加快企業(yè)的市場(chǎng)反應(yīng)速度，從而提高企業(yè)整個(gè)渠道的核心競(jìng)爭(zhēng)力。供應(yīng)鏈管理與優(yōu)化的方法供應(yīng)鏈管理與優(yōu)化的方法很多，并且每個(gè)企業(yè)都不盡相同，億博物流咨詢 公司從無數(shù)個(gè)經(jīng)

10、典案例當(dāng)中發(fā)現(xiàn)一個(gè)特別的現(xiàn)象： 一些非常牛的供應(yīng)鏈，大多采取了一般看來是錯(cuò) 誤的策略（不是學(xué)習(xí)案例做出的策略），如 ZARA如dell他們的供應(yīng)鏈的確很優(yōu)秀，但是他們 供應(yīng)鏈策略幾乎很難被移植。所以，一味地去借鑒別人的供應(yīng)鏈，不如安下心來專注研究自己的供應(yīng)鏈。為什么呢？原因就是：每個(gè)企業(yè)都不一樣，每個(gè)都有自己的特點(diǎn)，供應(yīng)鏈既然是企業(yè)的藥方，那么它所采用的藥方 也就不一樣了。比如說，一個(gè)企業(yè)A方面強(qiáng)，B方面弱，它所采用的供應(yīng)鏈A方面弱，B方面強(qiáng)，則正好優(yōu)勢(shì)互 補(bǔ)。如果不加以分析而貿(mào)然引進(jìn)他的供應(yīng)鏈，對(duì)他來說，就是一套在計(jì)算機(jī)里運(yùn)行良好的軟件， 對(duì)你來說，植入的就是病毒！正因?yàn)槿绱?，才決定了你的企

11、業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)的不可復(fù)制性，就是因 為這個(gè)不可復(fù)制性，才決定了你的企業(yè)的 核心競(jìng)爭(zhēng)力不可取代性。這才是核心，才是根本。下面簡(jiǎn)單的介紹幾個(gè)應(yīng)用供應(yīng)鏈不同方法的案例：供應(yīng)鏈管理（1）豐田、耐克、尼桑、麥當(dāng)勞和蘋果 等公司的供應(yīng)鏈管理都從 網(wǎng)鏈的角度來實(shí)施的；（2）殼牌石油通過IBM的Lotus Notes開發(fā)了 SIMON（庫存管理秩序網(wǎng)）的信息系統(tǒng)，從而 優(yōu)化了它的供應(yīng)鏈；（3）利豐的供應(yīng)鏈優(yōu)化方法是在生產(chǎn)上對(duì)所有供應(yīng)廠家的制造資 源進(jìn)行統(tǒng)一整合，作為一個(gè)整體來運(yùn)作，是基于 整合供應(yīng)商的角度；（4）HP打印機(jī)和豐田是通過麥肯錫咨詢 在地理上重新規(guī)劃企業(yè)的供銷廠家分布，以充分滿足 客戶需要，并降低

12、經(jīng)營(yíng)成本，是基于 地理位置的選擇。精心整理（5）寶潔是通過寶供物流，采用分類的方法，與供應(yīng)鏈運(yùn)作的具體情況相適應(yīng)，詳細(xì)分類并 采取有針對(duì)性的策略可以實(shí)現(xiàn)顯著的優(yōu)化供應(yīng)鏈，是基于 分類的細(xì)化。（6）錦鑫物流集團(tuán)通過億博物流咨詢 進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型，從國(guó)有大型生產(chǎn)集團(tuán)（華西、國(guó)資委等四個(gè)國(guó)有單位）的物流業(yè)務(wù)剝離出來，而成長(zhǎng)為資產(chǎn)達(dá)二十幾億的大型地方物流企業(yè)。是基于戰(zhàn)略 的選擇與規(guī)劃。供應(yīng)鏈管理案例供應(yīng)鏈管理作為中國(guó)最大的IT分銷商，神州數(shù)碼在中國(guó)的供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域處于第一的 地位。在IT分銷模式普遍被質(zhì)疑的環(huán)境下，依然保持了良好的發(fā)展勢(shì)頭，與CISCO SUN AMD NECIBM等國(guó)際知名品牌保持著良好

13、的合作關(guān)系。e-Bridge交易系統(tǒng)2000年9月開通，截至2003年3月底，實(shí)現(xiàn)64億元的交易額。這其實(shí)就是神州數(shù)碼從傳統(tǒng)分銷向供應(yīng)鏈服務(wù)轉(zhuǎn)變的最好體現(xiàn)。本著“分銷是一種服務(wù)”的理念，神州數(shù)碼通過實(shí)施渠道變革、產(chǎn)品擴(kuò)張、服務(wù)運(yùn)作，不斷增加自身在供應(yīng)鏈中的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；I(yè)化經(jīng)營(yíng)，在滿足上下游客戶需求的過程中，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能提供更多的增值服務(wù)，具備越來越多的“ IT服務(wù)”色彩。供應(yīng)鏈電子商務(wù)解決方案方案概述本方案以企業(yè)級(jí)內(nèi)部ERP管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)，在統(tǒng)一了人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷各個(gè)環(huán)節(jié)的管理， 規(guī)范了企業(yè)的基礎(chǔ)信息及業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上， 采用金蝶友商網(wǎng)的在線管理服務(wù)，建立全國(guó)范圍內(nèi)經(jīng) 銷商的電

14、子商務(wù)協(xié)同平臺(tái)，并實(shí)現(xiàn)外部電子商務(wù)與企業(yè)內(nèi)部 ERP系統(tǒng)的無縫集成，實(shí)現(xiàn)商務(wù)過程的 全程貫通。主要功能：在線訂貨企業(yè)通過ERP將產(chǎn)品目錄及價(jià)格發(fā)布金蝶友商網(wǎng)在線訂貨平臺(tái)上， 經(jīng)銷商通過在線訂貨平臺(tái)直 接訂貨并跟蹤訂單后續(xù)處理狀態(tài)，通過可視化訂貨處理過程，實(shí)現(xiàn)購(gòu)銷雙方訂貨業(yè)務(wù)協(xié)同，提高 訂貨處理效率及數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性。企業(yè)接收經(jīng)銷商提交的網(wǎng)上訂單，依據(jù)價(jià)格政策、信用政策、存貨庫存情況對(duì)訂單進(jìn)行審核確認(rèn)，以及后續(xù)的發(fā)貨及結(jié)算。經(jīng)銷商庫存通過經(jīng)銷商網(wǎng)上確認(rèn)收貨，自動(dòng)增加經(jīng)銷商庫存，減少信息的重復(fù)錄入；提升了經(jīng)銷商數(shù)據(jù)的 及時(shí)性和準(zhǔn)確性；通過經(jīng)銷商定期維護(hù)出庫信息，幫助經(jīng)銷商和企業(yè)掌握準(zhǔn)確的渠道庫存信息，消

15、除牛鞭效應(yīng)，輔助企業(yè)業(yè)務(wù)決策在線退貨企業(yè)通過在線訂貨平臺(tái)，接收經(jīng)銷商提交的網(wǎng)上退貨申請(qǐng)，依據(jù)銷售政策、退貨類型等對(duì)申請(qǐng) 進(jìn)行審核確認(rèn)，經(jīng)銷商通過訂單平臺(tái)，實(shí)時(shí)查看退貨申請(qǐng)的審批狀態(tài)，幫助企業(yè)提高退貨處理效率。在線對(duì)賬通過定期從ERP系統(tǒng)自動(dòng)取數(shù)生成對(duì)賬單，批量將對(duì)賬單發(fā)布網(wǎng)上，經(jīng)銷商上網(wǎng)即可查看和確 認(rèn)對(duì)賬單，幫助企業(yè)提高對(duì)賬效率，減少對(duì)賬過程的分歧，加快資金的良性循環(huán)?？蛻魞r(jià)值高效便捷的訂貨業(yè)務(wù)處理精心整理通過購(gòu)物車和向?qū)У姆绞剑尳?jīng)銷商自助式輕松完成下單過程。網(wǎng)上訂單自動(dòng)傳遞到企業(yè)ERP系統(tǒng)進(jìn)行訂單審核、發(fā)貨等處理，網(wǎng)上訂單狀態(tài)實(shí)時(shí)更新，方便經(jīng)銷商及時(shí)查詢。能夠降低商務(wù)信 息傳遞的成本，大

16、大減少跟單人員的數(shù)量、縮短訂單處理的時(shí)間，提高訂單準(zhǔn)確性。隨時(shí)隨地的訂貨與出貨業(yè)務(wù)管控經(jīng)銷商可在任何地方，任何時(shí)間通過互聯(lián)網(wǎng)在網(wǎng)上自助下單并跟蹤訂單執(zhí)行情況。靈活的貨品定價(jià)功能可按經(jīng)銷商或經(jīng)銷商類別維護(hù)多套價(jià)格體系，滿足企業(yè)靈活價(jià)格政策制定的需要。便捷的對(duì)賬過程定期自動(dòng)批量發(fā)送客戶對(duì)賬單，快捷完成對(duì)賬處理。與企業(yè)內(nèi)部管理的ERP系統(tǒng)高度集成在線訂貨平臺(tái)與企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)無縫集成， 相同數(shù)據(jù)不需重復(fù)錄入，大大提高業(yè)務(wù)處理效率 和準(zhǔn)確性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部的業(yè)務(wù)協(xié)同。提升企業(yè)對(duì)上下游的管控能力，打造協(xié)同高效的供應(yīng)鏈基于ERP與互聯(lián)網(wǎng)融合的協(xié)同應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理與外部商務(wù)的全面信息化溝通，幫助企業(yè)對(duì) 供

17、應(yīng)鏈進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，有效提升企業(yè)供應(yīng)鏈管控能力，使企業(yè)上、下游實(shí)現(xiàn)高效協(xié)同， 做到快速精 準(zhǔn)決策。低投入高回報(bào)在線模式減少了前期的自建服務(wù)器、 軟件許可、網(wǎng)絡(luò)帶寬以及專業(yè)維護(hù)人員的投入成本， 可快 速上線、快速見效；在線模式可以享受產(chǎn)品新功能自動(dòng)升級(jí)服務(wù)。供應(yīng)鏈電子商務(wù)成功案例深圳市聯(lián)創(chuàng)科技集團(tuán)有限公司，是一家以家電業(yè)為主，橫跨商務(wù)禮品、移動(dòng)通訊、電子數(shù)碼 產(chǎn)品等領(lǐng)域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，旗下?lián)碛惺耶a(chǎn)業(yè)公司、四大產(chǎn)業(yè)制造基地，是中國(guó)最早生產(chǎn)空調(diào)扇產(chǎn)品的企業(yè)和全球最大的空調(diào)扇產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)基地，更是國(guó)內(nèi)商務(wù)禮品行業(yè)的龍頭企業(yè)。應(yīng)用特點(diǎn)聯(lián)創(chuàng)科技集團(tuán)擁有規(guī)模胖龐大的分銷體系， 全國(guó)規(guī)模較大的經(jīng)

18、銷商有近500家，而這些經(jīng)銷商 往往 也是聯(lián)創(chuàng)的特約服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。由于產(chǎn)品、配件種類繁多，產(chǎn)品的更新?lián)Q代導(dǎo)致配件的多版本， 在訂貨、發(fā)貨的過程存在著嚴(yán)重的溝通障礙，分銷環(huán)節(jié)，售后服務(wù)環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)協(xié)同效率比較低。為了從根本改變這一現(xiàn)狀，聯(lián)創(chuàng)科技集團(tuán)應(yīng)用了金蝶友商網(wǎng)的供應(yīng)鏈電子商務(wù)服務(wù)平臺(tái)，建立了經(jīng)銷商門戶、服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)門戶，分別處理整機(jī)訂貨業(yè)務(wù)和配件訂貨業(yè)務(wù)。應(yīng)用效果1信息通過網(wǎng)上時(shí)時(shí)共享，加速了業(yè)務(wù)決策過程；2、 訂貨過程實(shí)時(shí)高效、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，原先要 4天，現(xiàn)在只需1天，98%勺國(guó)內(nèi)訂單通過這個(gè)平臺(tái) 處理；3、規(guī)范了內(nèi)外信息的統(tǒng)一叫法，與經(jīng)銷商的溝通變得簡(jiǎn)單；4、 由于采用在線服務(wù)模式，公司可以將資源聚焦

19、于自己的核心業(yè)務(wù)， IT服務(wù)交給專業(yè)的廠商 做，一方面大幅降低了 IT投入的成本（包括軟硬件、網(wǎng)絡(luò)帶寬、IT系統(tǒng)維護(hù)人員等），同時(shí)又縮 短了實(shí)施周期，由一年的時(shí)間減少到 1個(gè)月就順利完成。企業(yè)不同部門、不同角色、價(jià)值鏈上下游伙伴間都是客戶，為了更好為客戶服務(wù)， 使價(jià)值鏈上 價(jià)值最大化，規(guī)范是第一步，利用供應(yīng)鏈電子商務(wù)平臺(tái)將信息結(jié)構(gòu)化、 數(shù)字化，改變傳統(tǒng)開協(xié)調(diào)會(huì)、 拍腦袋的決策方式，打通企業(yè)內(nèi)外部供應(yīng)鏈?zhǔn)锹?lián)創(chuàng)集團(tuán)的成功模式。精心整理供應(yīng)鏈管理的作用從上述定義中，我們能夠解讀出供應(yīng)鏈管理包含的豐富內(nèi)涵。首先，供應(yīng)鏈管理把產(chǎn)品在滿足客戶需求的過程中對(duì)成本有影響的各個(gè)成員單位都考慮在內(nèi) 了，包括從原材

20、料供應(yīng)商、制造商到倉(cāng)庫再經(jīng)過配送中心到渠道商。 不過，實(shí)際上在供應(yīng)鏈分析中， 有必要考慮供應(yīng)商的供應(yīng)商以及顧客的顧客，因?yàn)樗鼈儗?duì)供應(yīng)鏈的業(yè)績(jī)也是有影響的。其次，供應(yīng)鏈管理的目的在于追求整個(gè)供應(yīng)鏈的整體效率和整個(gè)系統(tǒng)費(fèi)用的有效性，總是力圖使系統(tǒng) 總成本降至最低。因此，供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)不在于簡(jiǎn)單地使某個(gè)供應(yīng)鏈成員的運(yùn)輸成本達(dá) 到最小或減少庫存，而在于通過采用系統(tǒng)方法來協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈成員以使整個(gè)供應(yīng)鏈總成本最低，使整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)處于最流暢的運(yùn)作中。第三，供應(yīng)鏈管理是圍繞把供應(yīng)商、制造商、倉(cāng)庫、 配送中心和渠道商有機(jī)結(jié)合成一體這個(gè)問 題來展開的，因此它包括企業(yè)許多層次上的活動(dòng)，包括戰(zhàn)略層次、戰(zhàn)術(shù)層次和作業(yè)

21、層次等。盡管在實(shí)際的物流管理中，只有通過供應(yīng)鏈的有機(jī)整合，企業(yè)才能顯著地降低成本和提高服務(wù) 水平，但是在實(shí)踐中供應(yīng)鏈的整合是非常困難的，這是因?yàn)椋菏紫龋?yīng)鏈中的不同成員存在著 不同的、相互沖突的目標(biāo)。比如，供應(yīng)商一般希望制造商進(jìn)行穩(wěn)定數(shù)量的大量采購(gòu)，而交貨期可以靈活變動(dòng)；與供應(yīng)商愿望相反，盡管大多數(shù)制造商愿意實(shí)施長(zhǎng)期生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)，但它們必須顧及顧客的需求及其變化并作出積極響應(yīng)，這就要求制造商靈活地選擇采購(gòu)策略。因此，供應(yīng)商的目標(biāo)與制造商追求靈活性的目標(biāo)之間就不可避免地存在矛盾。其次，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)，隨時(shí)間而不斷地變化。事實(shí)上，不僅顧客需求和供應(yīng)商能力隨時(shí)間 而變化，而且供應(yīng)鏈成員之間的關(guān)

22、系也會(huì)隨時(shí)間而變化。比如，隨著顧客購(gòu)買力的提高， 供應(yīng)商和制造商均面臨著更大的壓力來生產(chǎn)更多品種更具個(gè)性化的高質(zhì)量產(chǎn)品，進(jìn)而最終生產(chǎn)定制化的產(chǎn)品。研究表明，有效的供應(yīng)鏈管理總是能夠使供應(yīng)鏈上的企業(yè)獲得并保持穩(wěn)定持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而提高 供應(yīng)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)力。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，供應(yīng)鏈管理的有效實(shí)施可以使企業(yè)總成本下降20%左右，供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)按時(shí)交貨率提高 15%以上，訂貨到生產(chǎn)的周 期時(shí)間縮短20%30%供應(yīng) 鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)生產(chǎn)率增值提高 15%以上。越來越多的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到實(shí)施供應(yīng)鏈管理所帶來的巨 大好處，比如HP IBM、DELL等在供應(yīng)鏈管理實(shí)踐中取得的顯著成績(jī)就是明證。供應(yīng)鏈管理：它從戰(zhàn)

23、略層次和整體的角度把握最終用戶的需求，通過企業(yè)之間有效的合作，獲得從成本、時(shí)間、效率、柔性等最佳效果。包括從原材料到最終用戶的所有活動(dòng)，是對(duì)整個(gè)鏈的過 程管理。精心整理SCM(供應(yīng)鏈管理)是使企業(yè)更好地采購(gòu)制造產(chǎn)品和提供服務(wù)所需原材料、生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)并 將其遞送給客戶的藝術(shù)和科學(xué)的結(jié)合。供應(yīng)鏈管理包括五大基本內(nèi)容。計(jì)劃：這是SCM勺策略性部分。你需要有一個(gè)策略來管理所有的資源， 以滿足客戶對(duì)你的產(chǎn)品 的需求。好的計(jì)劃是建立一系列的方法監(jiān)控供應(yīng)鏈，使它能夠有效、低成本地為顧客遞送高質(zhì)量和 高價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)。采購(gòu)：選擇能為你的產(chǎn)品和服務(wù)提供貨品和服務(wù)的供應(yīng)商， 和供應(yīng)商建立一套定價(jià)、配送和付 款

24、流程并創(chuàng)造方法監(jiān)控和改善管理， 并把對(duì)供應(yīng)商提供的貨品和服務(wù)的管理流程結(jié)合起來， 包括提 貨、核實(shí)貨單、轉(zhuǎn)送貨物到你的制造部門并批準(zhǔn)對(duì)供應(yīng)商的付款等。制造：安排生產(chǎn)、測(cè)試、打包和準(zhǔn)備送貨所需的活動(dòng)，是供應(yīng)鏈中測(cè)量?jī)?nèi)容最多的部分，包括 質(zhì)量水平、產(chǎn)品產(chǎn)量和工人的生產(chǎn)效率等的測(cè)量。配送：很多圈內(nèi)人稱之為物流，是調(diào)整用戶的定單收據(jù)、建立倉(cāng)庫網(wǎng)絡(luò)、派遞送人員提貨 并送貨到顧客手中、建立貨品計(jì)價(jià)系統(tǒng)、接收付款。退貨：這是供應(yīng)鏈中的問題處理部分。 建立網(wǎng)絡(luò)接收客戶退回的次品和多余產(chǎn)品， 并在客戶應(yīng) 用產(chǎn)品出問題時(shí)提供支持?！竟?yīng)鏈管理的意義】通過建立供應(yīng)商與制造商之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系，可以達(dá)到以下目標(biāo)：(1

25、) 對(duì)于制造商/買主降低成本(降低合同成本)、實(shí)現(xiàn)數(shù)量折扣和穩(wěn)定而有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格、 提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫 存水平、改善時(shí)間管理、縮短交貨提前期和提高可靠性、優(yōu)化面向工藝的企業(yè)規(guī)劃、更好的產(chǎn)品設(shè) 計(jì)和對(duì)產(chǎn)品變化更快的反應(yīng)速度、強(qiáng)化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制。(2) 對(duì)于供應(yīng)商/賣主保證有穩(wěn)定的市場(chǎng)需求、對(duì)用戶需求更好地了解/理解、提高運(yùn)作質(zhì)量、提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量、 降低生產(chǎn)成本、提高對(duì)買主交貨期改變的反應(yīng)速度和柔性、獲得更高的(比非戰(zhàn)略合作關(guān)系的供應(yīng) 商)利潤(rùn)。(3) 對(duì)于雙方改善相互之間的交流、實(shí)現(xiàn)共同的期望和目標(biāo)、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享利益、共同參與產(chǎn)品和工藝開 發(fā)，實(shí) 現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術(shù)和物

26、理集成、減少外在因素的影響及其造成的風(fēng)險(xiǎn)、降低機(jī) 會(huì)主義影響和投機(jī)幾率、增強(qiáng)解決矛盾和沖突的能力、訂單、生產(chǎn)、運(yùn)輸上實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本、減少管理成本、提高資產(chǎn)利用率?！竟?yīng)鏈合作伙伴的選擇】精心整理1根據(jù)合作伙伴在供應(yīng)鏈中的增值作用和其競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，把合作伙伴分為兩個(gè)層次：重要合作 伙伴和次要合作伙伴。重要合作伙伴是少而精的、與企業(yè)關(guān)系密切的合作伙伴次要合作伙伴是相對(duì)多的、與企業(yè)關(guān)系不很密切的合作伙伴。供應(yīng)鏈合作關(guān)系的變化主要影響重要合作伙伴，而對(duì)次要合作伙伴的影響較小。2、供應(yīng)鏈合作伙伴選擇考慮的主要因素在選擇供應(yīng)商時(shí)，一般需要考慮的因素包括產(chǎn)品價(jià)格、質(zhì)量、可靠性、售后服務(wù)、地理位置、 財(cái)務(wù)

27、狀況、技術(shù)能力等，其中供應(yīng)商的交貨提前期、產(chǎn)品質(zhì)量、交貨可靠度和產(chǎn)品價(jià)格這四個(gè)因素 是選擇供應(yīng)商的最關(guān)鍵因素。（1）、交貨提前期：是指企業(yè)發(fā)出訂單到收到訂貨之間的時(shí)間。對(duì)于需求方來說，交貨提前期越短越好。供應(yīng)商縮短交貨提前期既可以減少需求方的庫存水平，又能提高企業(yè)對(duì)其需求方的反應(yīng)速度，從而可以提高供應(yīng)鏈的客戶滿意度。（2）、產(chǎn)品質(zhì)量：是指供應(yīng)商的產(chǎn)品滿足企業(yè)需求的程度，在這里是指合格產(chǎn)品占總產(chǎn)品的 比重，該指標(biāo)值越大越好。（3）、交貨可靠性：是指供應(yīng)商及時(shí)滿足企業(yè)訂單的程度，用及時(shí)交貨的訂單數(shù)占總訂單數(shù)的比例或及時(shí)交貨的產(chǎn)品數(shù)占訂貨總產(chǎn)品數(shù)的比例來表示，該指標(biāo)值越大越好。交貨可靠度和交貨提前期

28、是影響供應(yīng)鏈敏捷度的兩個(gè)重要因素。（4）、產(chǎn)品價(jià)格：是指企業(yè)采購(gòu)的每一單位產(chǎn)品的價(jià)格。在現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理中，產(chǎn)品價(jià)格不 再是選擇供應(yīng)商時(shí)考慮的首要因素，但仍是選擇供應(yīng)商的重要因素。（5）、合作伙伴綜合評(píng)價(jià)、選擇的步驟步驟1分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（需求、必要性）步驟2:確立合作伙伴選擇目標(biāo)步驟3:制定合作伙伴評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)步驟4:成立評(píng)價(jià)小組步驟5:合作伙伴參與步驟6:評(píng)價(jià)合作伙伴步驟7:實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系【供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇】1、聯(lián)合計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)給的產(chǎn)生2、CPFR精心整理（1） 概念：CPFR是一種面向供應(yīng)鏈的新型合作伙伴的策略和管理模式。它通過零售企業(yè)與生產(chǎn) 企業(yè)共同預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨，并將各企業(yè)內(nèi)部的計(jì)劃

29、工作（如生產(chǎn)計(jì)劃、庫存計(jì)劃、配送計(jì)劃、銷售計(jì)劃等）由供應(yīng)鏈各企業(yè)共同參與，改善零售商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系，以提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度，改進(jìn)計(jì)劃和補(bǔ)貨的過程和質(zhì)量，最終達(dá)到提高供應(yīng)鏈效率、減少庫存和提高消費(fèi)者滿意程度的目的。（2）CPFR的指導(dǎo)性原則是： 貿(mào)易伙伴框架結(jié)構(gòu)和運(yùn)作過程以消費(fèi)者為中心，并且面向價(jià)值鏈的成功運(yùn)作； 貿(mào)易伙伴共同負(fù)責(zé)開發(fā)單一、共享的消費(fèi)者需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)整個(gè)價(jià)值鏈計(jì)劃； 貿(mào)易伙伴均承諾共享預(yù)測(cè)并在消除供應(yīng)過程約束上共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。（3）CPFR的實(shí)施CPFR勺的實(shí)施可劃分為計(jì)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)給 3個(gè)階段，包括9個(gè)主要流程活動(dòng)。第1個(gè)階段為 計(jì)劃，包括第1、2步；第2個(gè)階段為預(yù)測(cè)，包

30、括第38步；第3個(gè)階段為補(bǔ)給，包括第9步。第1步：供應(yīng)鏈伙伴達(dá)成協(xié)議這一步是供應(yīng)鏈合作伙伴包括零售商、分銷商和制造商等為合作關(guān)系建立指南和規(guī)則，共同達(dá) 成一個(gè)通用業(yè)務(wù)協(xié)議，包括合作的全面認(rèn)識(shí)、合作目標(biāo)、機(jī)密協(xié)議、資源授權(quán)、合作伙伴的任務(wù)和 成績(jī)的檢測(cè)。第2步：創(chuàng)建聯(lián)合業(yè)務(wù)計(jì)劃供應(yīng)鏈合作伙伴相互交換戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計(jì)劃信息，以發(fā)展聯(lián)合業(yè)務(wù)計(jì)劃。合作伙伴首先建立合作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略然后定義分類任務(wù)、目標(biāo)和策略，并建立合作項(xiàng)目的項(xiàng)目的管理簡(jiǎn)況（如訂單最小批量、交貨期、訂單間隔等）。第3步：創(chuàng)建銷售預(yù)測(cè)利用零售商P0瞰據(jù)、因果關(guān)系信息、已計(jì)劃事件信息創(chuàng)建一個(gè)支持共同業(yè)務(wù)計(jì)劃的銷售預(yù)測(cè)。第4步：識(shí)別銷售預(yù)測(cè)的例外

31、情況識(shí)別分布在銷售預(yù)測(cè)約束之外的項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目的例外準(zhǔn)則需在第1步中得到認(rèn)同。第5步：銷售預(yù)測(cè)例外項(xiàng)目的解決/合作通過查詢共享數(shù)據(jù)、E-mail、電話、交談、會(huì)議等解決銷售預(yù)測(cè)例外情況，并將產(chǎn)生的變化提交給銷售預(yù)測(cè)（第3步：創(chuàng)建銷售預(yù)測(cè)）。精心整理第6步：創(chuàng)建訂單預(yù)測(cè)合并POS數(shù)據(jù)、因果關(guān)系信息和庫存策略，產(chǎn)生一個(gè) 支持共享銷售預(yù)測(cè)和共同業(yè)務(wù)計(jì)劃的的訂單預(yù)測(cè)，提出 分時(shí)間段的實(shí)際需求數(shù)量，并通過產(chǎn)品及接收地點(diǎn)反映 庫存目標(biāo)。訂單預(yù)測(cè)周期內(nèi)的短期部分用于產(chǎn)生訂單， 在凍結(jié)預(yù)測(cè)周期外的長(zhǎng)期部分用于計(jì)劃。第7步：識(shí)別訂單預(yù)測(cè)的例外情況識(shí)別分布在訂單預(yù)測(cè)約束之外的項(xiàng)目，例外準(zhǔn)則在第1步（供應(yīng)鏈伙伴達(dá)成協(xié)議）已建立。第8步：訂單預(yù)測(cè)例外項(xiàng)目的解決/合作通過查詢共享數(shù)據(jù)、E-mail、電話、交談、會(huì)議等調(diào) 查研究究訂單預(yù)測(cè)例外情況，并將產(chǎn)生的變化提交給訂 單預(yù)測(cè)（第6步：創(chuàng)建訂單預(yù)測(cè)）。第9步：訂單產(chǎn)生將訂單預(yù)測(cè)轉(zhuǎn)換為已承諾的訂單，訂單產(chǎn)生可由制造 廠或分銷商根據(jù)能力、系統(tǒng)和資源來完成。CPFR實(shí)施中的關(guān)鍵因素（4）、在CPFF實(shí)施過程中，獲得成功的關(guān)鍵因素有： 以“雙贏”的態(tài)度看待合作伙伴和供應(yīng)鏈相互作用 為供應(yīng)鏈成功運(yùn)作提供持續(xù)保證和共同承擔(dān)責(zé)任 抵御產(chǎn)品轉(zhuǎn)向 實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)、面向團(tuán)隊(duì)的供應(yīng)鏈 制定和維護(hù)