建筑施工企業(yè)目前的分包模式及分類.docx

1、建筑施工企業(yè)目前的分包模式及分類合法的分包是國家法律、法規(guī)所允許的，合理的分包模式對總承包企業(yè)、專 業(yè)化公司、勞務(wù)公司共同協(xié)調(diào)發(fā)展具有積極作用，因此，有必要對工程分包模式 進(jìn)行分析研究。1、工程分包的意義工程分包有利于大型施工企業(yè)做大做強(qiáng)。為增強(qiáng)核心競爭力，大型施工企業(yè) 要實(shí)現(xiàn)由勞動密集型向管理密集型轉(zhuǎn)換，由低端向高端發(fā)展，從施工總承包向工 程總承包邁進(jìn)，必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理；工程分包有利于施工 企業(yè)提高效率和應(yīng)變能力。建筑工程施工項(xiàng)目管理內(nèi)容繁雜、工程規(guī)模大、建設(shè) 周期長，項(xiàng)目實(shí)施中的不確定性因素多，施工環(huán)境復(fù)雜多變。為了適應(yīng)變化，總 承包商會授予項(xiàng)目部更多的處理變化的權(quán)力，

2、更多地依賴外部資源，為提高效率 而更加重視對分包工程的管理，專業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率；工 程分包有利于先進(jìn)企業(yè)文化的傳播。在對分包工程的管理過程中，作為總承包商 的大型施工企業(yè)，為了保證實(shí)現(xiàn)所承攬工程的質(zhì)量、工期等剛性指標(biāo)，維護(hù)其企 業(yè)信譽(yù)，一定會將其成熟的先進(jìn)管理理念等企業(yè)文化精髓傳播到分包單位，分包 單位在實(shí)施分包工程的過程中，潛移默化地學(xué)習(xí)借鑒發(fā)包單位的先進(jìn)企業(yè)文化， 使自身素質(zhì)得以提升。2、傳統(tǒng)分包管理模式（）根據(jù)分包對象的差異，可分為專業(yè)分包和勞務(wù)分包。專業(yè)分包，是指工程總承包人或勘察、設(shè)計(jì)、施工承包人與具有合格資質(zhì)的 分包隊(duì)伍，以完成建設(shè)工程某一部分或若干部分為目的而

3、進(jìn)行的分包；勞務(wù)分包， 是指工程施工單位與建筑勞務(wù)企業(yè)就提供勞務(wù)以滿足工程建設(shè)的需要、完成建筑 施工生產(chǎn)為目的而進(jìn)行的分包。二者的本質(zhì)區(qū)別在于：專業(yè)分包是分包人要自己完成一部分工程或若干工程， 其自身要具備完成該部分工程的技術(shù)力量、機(jī)械設(shè)備、管理能力及資質(zhì)等條件； 勞務(wù)分包只需提供一定數(shù)量和質(zhì)量的勞務(wù)，以滿足施工的勞務(wù)需求。（）根據(jù)材料供給方式的不同，工程分包可分為雙包(包工包料，含主材、 輔材)、簡雙包(包工包料，不含主材、含輔材)、半雙包(包工包料，含部分主材、 含輔材)、清包(包工不包料，即勞務(wù)分包)等。傳統(tǒng)模式的缺點(diǎn)是：勞務(wù)成本較高，總包效益流失；對分包單位的控制力度 差，易形成壟斷行

4、為；勞務(wù)企業(yè)對總包的方案和措施執(zhí)行力度不高，致使施工水 平不高，總包的水平又不能充分發(fā)揮；勞務(wù)分包和專業(yè)分包都會采取再分包的措 施，出現(xiàn)多層分包現(xiàn)象，導(dǎo)致施工質(zhì)量下降、成本增高、分包糾紛頻發(fā)。隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)張、公司業(yè)務(wù)逐年增長，傳統(tǒng)的分包模式逐漸突現(xiàn)出 它的弊端，傳統(tǒng)的大包管理模式下，大包協(xié)作隊(duì)伍管理問題已成為項(xiàng)目作業(yè)層管 理的主要問題，完全依靠大包協(xié)作隊(duì)伍，致使企業(yè)管理難度加大，不可控因素增 加。施工中，外協(xié)隊(duì)伍會不擇手段地追求利潤最大化，經(jīng)常會發(fā)生偷工減料、違 規(guī)作業(yè)的現(xiàn)象，不但工程質(zhì)量無法保證，其結(jié)果還直接影響到企業(yè)的市場聲譽(yù)與 信譽(yù)評價。當(dāng)大包外協(xié)隊(duì)伍發(fā)現(xiàn)自身經(jīng)濟(jì)目標(biāo)無法達(dá)到時，

5、便以種種方式和理由 給企業(yè)制造麻煩，有的甚至用停工要挾，干擾企業(yè)的正常施工經(jīng)營。3、新型分包管理模式（）工序分包模式工序分包，就是改變原來的雙包、大清包等分包管理方法，走小清包的管理 模式。即在工程分包過程中，將項(xiàng)目中部分工序（如開挖鉆爆、運(yùn)輸、鋼筋綁扎、 混凝土澆注等）的施工任務(wù)直接發(fā)包給本企業(yè)外的施工班組進(jìn)行施工，各工序由 相應(yīng)的班組來完成。此外，總承包方通過增加自己的管理力量，在各工序班組各 司其職的施工中，由項(xiàng)目部現(xiàn)場施工主管和技術(shù)人員對各班組直接進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào) 管理和技術(shù)交底工作，保證各工序合理銜接，按進(jìn)度有條不紊的施工。在部分關(guān) 鍵工序上，如結(jié)構(gòu)構(gòu)件定位放線和標(biāo)高控制等由現(xiàn)場設(shè)立的項(xiàng)

6、目部施工技術(shù)人員 親自把關(guān)、嚴(yán)格控制。我公司目前的大部分工程分包多采用工序分包的模式。（2）架子隊(duì)模式架子隊(duì)，架子隊(duì)是施工企業(yè)的基層作業(yè)隊(duì)伍，總承包企業(yè)使用以本施工企業(yè) 管理、技術(shù)人員和生產(chǎn)骨干為施工作業(yè)管理與監(jiān)控層(即架子)，以勞務(wù)企業(yè)的勞 務(wù)人員和與本施工企業(yè)簽訂勞動合同的其他社會勞動者為主要作業(yè)人員組成的 施工隊(duì)，架子隊(duì)管理模式目前在我公司承建施工的鐵路工程中較多采用。架子隊(duì)管理模式的特點(diǎn)：、架子隊(duì)的管理人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)骨干都是施工企業(yè)的正式職工,有 利于施工現(xiàn)場組織管理,有利于工程項(xiàng)目進(jìn)度、安全、質(zhì)量目標(biāo)的控制。、架子隊(duì)一般不采用專業(yè)分包的方式,外包方只限于勞務(wù)分包，不存在違 法分

7、包和轉(zhuǎn)包。、如果作業(yè)人員采用直接與項(xiàng)目部簽訂勞動合同的方式,有利于加強(qiáng)對農(nóng) 民工工資的管理,從而降低了分包隊(duì)伍拖欠農(nóng)民工工資風(fēng)險,該模式中對農(nóng)民工 工資的管理方法值得推廣。對于建設(shè)單位有明確要求的,或者公司戰(zhàn)略性重大工程項(xiàng)目,可以采用架子 隊(duì)管理模式。對于一般性工程項(xiàng)目應(yīng)靈活地采用專業(yè)分包、勞務(wù)分包或工序分包 等方式,以便更好地配置資源,提高工程施工效率并降低工程成本。對于工程的重 要工序,如混凝土澆筑、隧洞開挖等可根據(jù)自有人力資源的情況組建少量適當(dāng)?shù)?“架子隊(duì)”用于突擊重點(diǎn)工程項(xiàng)目，對分包商可起到制衡作用。架子隊(duì)管理模式在我公司實(shí)踐過程中顯現(xiàn)出幾個問題，主要表現(xiàn)在人員配置 方面難以處理：一是

8、公司架子隊(duì)的骨干人員不能滿足鐵路工程發(fā)展的需要。一個 架子隊(duì)的管理人員最少按 58 人配置，而公司目前沒有那么多滿足這樣配置的 廠隊(duì)骨干人員儲備。二是除骨干管理人員，勞務(wù)公司難以提供那么多合適的勞務(wù) 人員，若由公司與之簽訂勞動合同，公司的職工人數(shù)將翻番增長，與公司走管理 型企業(yè)和工程總承包企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相矛盾，該模式還需要在實(shí)踐中不斷探索適 合我公司發(fā)展的解決之道。4、工程內(nèi)部承包和自營模式內(nèi)部承包模式，目前暫無法律條文規(guī)定，工程內(nèi)部承包是指建筑企業(yè)與內(nèi)部 職能部門或內(nèi)部職工之間通過簽訂協(xié)議，約定由企業(yè)負(fù)責(zé)財務(wù)、工程質(zhì)量、技術(shù)、 安全等的監(jiān)督、管理、指導(dǎo)，并許可內(nèi)部承包者在企業(yè)資質(zhì)范圍內(nèi)組織人

9、、財、 物，完成一定項(xiàng)目施工，實(shí)行內(nèi)部獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，向企業(yè)繳納一定管理費(fèi) 的經(jīng)營方式。主要有以下兩種方式：（1）企業(yè)內(nèi)部員工自營形式企業(yè)內(nèi)部員工自營形式是利用企業(yè)內(nèi)部自有的人員進(jìn)行作業(yè)，該人員屬于內(nèi) 部管理，享受企業(yè)的福利政策，公司與勞務(wù)人員簽訂合同。一般此類用工便于管 理，施工水平較高，但過多的內(nèi)部勞務(wù)人員將造成企業(yè)人員負(fù)擔(dān)，使企業(yè)整體效 益降低，不利于企業(yè)核心競爭力的提高和長遠(yuǎn)發(fā)展，目前較少采用。（2）企業(yè)自有專業(yè)承包公司企業(yè)為降低自身負(fù)擔(dān)，同時更多的參與市場競爭，大型施工總承包企業(yè)為投 入更多的建筑市場競爭，采用偏平化、事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)管理層與作業(yè) 層“兩層分離”，成立專業(yè)

10、的分公司或事業(yè)部參與不同領(lǐng)域市場競爭項(xiàng)目的施工 管理。專業(yè)化分公司實(shí)行經(jīng)濟(jì)獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，總公司對其實(shí)行制度管控與考核，并收取總部管理費(fèi)。該形式在滿足內(nèi)部需求的同時也提高企業(yè)整體效益， 我公司目前較多采用的是該種形式。內(nèi)部承包合同關(guān)系只能發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部，內(nèi)部承包合同的主體的發(fā)包方必須 是對建筑企業(yè)資產(chǎn)享有管理、使用經(jīng)營權(quán)的企業(yè)自身，承包方也必須是建筑企業(yè) 內(nèi)部的，與企業(yè)有管理上的行政隸屬關(guān)系的企業(yè)職能部門或職工個人。也就是說， 一旦內(nèi)部承包者并非企業(yè)職能部門或職工個人，就不能構(gòu)成建筑企業(yè)內(nèi)部承包， 這也是區(qū)分于掛靠的關(guān)鍵?？偝邪髽I(yè)可根據(jù)工程施工實(shí)際情況，由于分包單位 設(shè)備等資源有限，一些無法采用對外分包的項(xiàng)目通過內(nèi)部承包或自營的方式組織 施工，從一定程度上降低施工成本，靈活進(jìn)行項(xiàng)目管理。5、分包工程的發(fā)包模式施工總承包企業(yè)的分包發(fā)包總體上分為兩種模式，即：集權(quán)的公司發(fā)包模式 和授權(quán)的項(xiàng)目發(fā)包模式。集權(quán)的公司發(fā)包模式是指總承包商與分包商都以法人身 份簽署分包合同，由公司負(fù)責(zé)發(fā)包的職能部門選擇分包商，簽訂分包合同，分包 工程的管理交由總承包商設(shè)在現(xiàn)場的項(xiàng)目經(jīng)理部負(fù)責(zé)；授權(quán)的項(xiàng)目發(fā)包模式是在 公司充分授權(quán)的情