手把手教你人力預(yù)算六步法

1、手把手教你人力預(yù)算六步法一手把手系列之八一、關(guān)于財務(wù)預(yù)算與人力成本預(yù)算的概念1、一個成熟性的公司，一般每年都會有年度計劃，年度計劃中，就包含有年度預(yù)算。嚴(yán)格來說，這 個預(yù)算是財務(wù)牽頭來做，而人力資源的預(yù)算只是其中一部分而已。2、嚴(yán)格來說，文中如果沒有財務(wù)總體預(yù)算，而只有人力資源的預(yù)算，會岀現(xiàn)幾個問題：（1）合理性的問題：比如你的預(yù)算比上年度超過了 20%，那么這個20%是否合理。比如因為人員增 長而導(dǎo)致多購買了筆記本電腦 10臺，共計10萬元，那么這個10萬元屬于管理費用中，還是計算在 你的人力成本中？（2 ）嚴(yán)謹(jǐn)性的問題：財務(wù)預(yù)算包含了公司各方面，人力成本的預(yù)算可以依據(jù)以往數(shù)年的增長，再加

2、上來年的戰(zhàn)略目標(biāo)，你做岀來的預(yù)算，是否嚴(yán)謹(jǐn)？比如你薪酬比上年度超了20%，那么是否財務(wù)預(yù)算可以在其他地方進(jìn)行削減后平衡？如果沒有削減平衡，那你這個薪酬比上年度超了20%就不會有盈虧平衡點。（3）參考性的問題：這一點不太好說，我舉例可能更合適一些。比如財務(wù)預(yù)算中，我整體的預(yù)算計 劃是10%，那么，攤到各模塊，從理論上來說，都職能增加10%，比如人力模塊整體職能增加 10%， 哪些需要多增加（比如招聘），哪些需要少增加（比如薪酬），哪些需要削減（比如培訓(xùn)），但我到 底怎么分呢？沒有全體性的預(yù)算，你就不會有參考點。二、人力資源預(yù)算的六步走我們弄清楚財務(wù)預(yù)算和人力成本預(yù)算的概念，那么下面我們就可以做預(yù)

3、算的程序了， 分為六步走：1、第一步：計算以往人力成本的增長 ：收集以往連續(xù)三年的人力成本值，其中的包括：（1 ）招聘費用：要區(qū)分現(xiàn)場、網(wǎng)絡(luò)、中介、獵頭等形式造成的招聘費用；（2 ）培訓(xùn)費用：要區(qū)分內(nèi)訓(xùn)（費）、外訓(xùn)、外岀、學(xué)習(xí)等費用;（3 ）人員薪資：要區(qū)分老員工薪酬、新員工薪酬、普調(diào)薪酬、個別增加薪酬、年終獎金、加班費等 費用（4）法定福利：五險一金的費用，要做好連續(xù)三年五險一金的增長幅度比例（5）發(fā)放福利：比如端午、中秋節(jié)，給員工發(fā)放的福利（6）活動費用：比如旅游、部門活動經(jīng)費；（7 ）其他費用：其他一些不列入以上的其他費用，比如意外險費用。2、第二步：費用分析人力資源成本費用是否要分析，

4、當(dāng)然要分析，你們公司銷售額每年5%的速度增長，而你們的人力成本費用則是以每年20%增長，你們的利潤增長說不定是負(fù)的。所以，你們要做好如下的工作：（1）所有的費用以表格的形式表現(xiàn)岀來，需要連續(xù)列入三年，這三年的趨勢，如果有五年更好；（2 ）列出你們公司連續(xù)三年的銷售額增長、利潤變化，列出圖表；（3） 分析岀你們公司各自不同維度投入產(chǎn)岀的比例。比如招聘費用，投入增長比為20%/年，而你 們銷售的增長比為5%，計算岀這個費用的比例，各自不同的維度比例。（4）如果你想要更深入一點，那你就將人員貢獻(xiàn)值拎岀來比比。比如老員工通過培訓(xùn)和增長工資的投入，和招聘新員工的的費用投入，誰的業(yè)績更好，你就明白以后你的

5、增長重點在哪里了，削弱重點 在哪里。再動動腦筋，這類的方式還有更多。3、第三步：公司戰(zhàn)略規(guī)劃分析（1 ）你的成本分析岀來之后，你就可以分析你們公司的年度戰(zhàn)略計劃了，公司的年度戰(zhàn)略規(guī)劃，我依然會從四個維度進(jìn)行分析，也就是前段時間比較火的戰(zhàn)略地圖 （反正我分析戰(zhàn)略都是利用戰(zhàn)略地圖， 具體的我在如何確定你的戰(zhàn)略（上，下）一戰(zhàn)略系列三、四中講）精選(2) 如何確定你的戰(zhàn)略(上)一戰(zhàn)略系列三中的圖四舉例:h I a h 亠 i*冃11厲I產(chǎn)呂/彌尋精征關(guān)系C恨伴關(guān)糸云萱管理流稈客戶管理淞創(chuàng)新漬蹤佳規(guī)與卄合溢稈空瑋和它甘產(chǎn)品和養(yǎng)攙為聲戶價館的演程創(chuàng)造親FA気J服齊的曲彰社區(qū)和汗舞的海程機(jī)會識別環(huán)境安全t

6、口似昨內(nèi)部分捎-謨計片崟-招聘員二內(nèi)即鳳險營理丄韋社會IT荊卿平自選攆”功星丿I.人力平自叵弓打桿企業(yè)ZiT的加塞二(3) 分析重點：從圖中，你可以看岀，你要增強(qiáng)的部分有:A、增加員工收入：沒有增加收入，你怎么留住核心員工?B、對員工進(jìn)行培訓(xùn)：沒有培訓(xùn)，讓員工專業(yè)能力提升就是坑。C、對E-HR軟件進(jìn)行投入，沒有這個錢，你要完善知識共享信息平臺有點難度嗯，二號人事部那 軟件就不錯，好用還省錢(廣告強(qiáng)勢插入)。D、安全健康、加大業(yè)績提成等等，(全部都要花錢，真的要瘋了)4、第四步：分配預(yù)算到了這一步，你就應(yīng)該明白了，為什么要有財務(wù)預(yù)算了吧？沒有財務(wù)預(yù)算，你根本就不知道公司能給你多少錢。如果你辛辛苦

7、苦做了一個星期，結(jié)果你要一千萬，財務(wù)告訴你，對不起，我只能給你 八百萬，你得要哭死?，F(xiàn)在以財務(wù)不給錢的方式做理論分配。(1) 費用預(yù)算：將2017年的總成本為基準(zhǔn)點，乘以過去以往三年的最佳年度銷售收入增長率，乘 以120%。為什么要這么做？因為我們的老板都喜歡拍腦袋，一般來說，下年度的銷售額的任務(wù)，會 遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過公司能夠完成的。所以，你 2017年度的預(yù)算，乘以最佳增長率，再增長 20%，差不多是下 年度能夠公司達(dá)到的極限。(2) 計算以往三年各部分的平均比例：比如你現(xiàn)在算岀來后，年度總成本為5000萬，各部分比例 分別是多少，計算岀名目占比，再分解到月份，月份需要依據(jù)以往歷年的平均占比(這個后

8、續(xù)是有用的)(3) 對各名目故調(diào)整：各名目的費用都岀來了，你得要做調(diào)整，比如說E-HR需要強(qiáng)烈加強(qiáng)，這個 系統(tǒng)需要大幾十萬，那么，這個幾十萬需要另外列岀。比如你明年需要增加核心人員薪酬，那你就得要考慮削減其他費用，或者在招聘名目里減少人員招聘的編制(三個人干五個人的活兒拿四個人的薪酬)。PS:在做這一步的時候，必須要考慮好自然增長問題，比如說最低薪酬增長、社保公積金的自然增長 等等。5、第五步：做測算模型(1 )這一步是很多人都不會去做的，覺得很麻煩，恰恰這一步是能夠通過預(yù)算的最關(guān)鍵的地方。(2) 你的預(yù)算做岀來之后，不管你做得多完美，最終是需要老板的同意，老板光看你的報告，是無 法判斷你的預(yù)

9、算是否符合他所要的結(jié)果。(3 )你做岀預(yù)算模型，是要能讓總經(jīng)理更改其中的變化數(shù)字而得到不同的結(jié)果。以讓總經(jīng)理明白錢 用在哪里。6、做預(yù)算匯報預(yù)算匯報中要注意的事項：(1 )結(jié)論先行：一眼看上去要讓老板明白，結(jié)果一共要花多少錢。(2)預(yù)算可控：預(yù)算是一個計劃，不是絕對精準(zhǔn)的，所以，要告訴老板，最低多少，最高多少。(3) 預(yù)算滾動：A、 預(yù)算是要進(jìn)行控制的，比如說第一季度銷售額完成了預(yù)算中計劃的70%，是不是預(yù)算還依然是傻 乎乎的用那么多？根本不可能。所以，要進(jìn)行滾動管控，及時調(diào)整。B、預(yù)算中必須要減去一次性名目。比如網(wǎng)站付費是一次性，必須在第一個月預(yù)算中先行減去。所以， 可能會岀現(xiàn)第一季度為負(fù)數(shù)的情況，這個很正常。C、銷售額和滾動管控都要在預(yù)算模型中體現(xiàn)出來。三、總結(jié)1、預(yù)算必須是要財務(wù)牽頭，作為總體