企業(yè)員工績效管理論文10篇

1、企業(yè)員工績效管理論文10篇第一篇：供電企業(yè)班組員工績效管理探討 在現(xiàn)代信息社會，電成為了人們生活中必不可少的一部分，而供電企業(yè)也因為行業(yè)的增大而對于內部的整頓勢在必行，就目前而言在班員工績效管理過程中普遍存在的問題嚴重影響了公司業(yè)績，甚至直接影響了考核的進行，筆者將對供電企業(yè)班組員工績效管理模型進行探討。 一、實行員工考核的背景 近年來，供電企業(yè)在不斷創(chuàng)新與發(fā)展中，取得了不錯的效益，隨之而來的就是員工的績效考核問題越發(fā)嚴重。班組當前的考核方式較為簡單，僅僅只是采用看員工的采分與加扣分的考核模式，往年的老舊傳統(tǒng)考核模式已經不適合當代的企業(yè)考核。首先，由于現(xiàn)在班組之間在一起工作，企業(yè)無法將考核個人

2、化，而且絕大部分考核指標都是直接由員工共同完成的，從而看不到員工對地區(qū)的貢獻程度，也無法對員工進行有效的獎勵或者處罰，這大大地打擊了員工之間的進取心，也無法激勵他們的積極性，嚴重阻礙企業(yè)的發(fā)展。其次，由于考核過程的不直觀，導致績效溝通之間的關系直接缺失，不能間接地反映出班組員工之間的實際工作能力，員工對考核結果不滿意，缺乏公眾信服力，結果是雙方不信任，容易造成領導班子無法長久管理企業(yè)。這些都是傳統(tǒng)的考核方式帶來的負面影響，歸根結底，過去的考核方式已經不能作為現(xiàn)在的考核模式，不管是需求或是管理都已經跟不上現(xiàn)代社會的步伐，而且隨著供電企業(yè)的不斷發(fā)展，員工對績效更是無比看重，而相應的福利都體現(xiàn)在考核

3、之中，如果這些問題不能得到有效的解決，勢必會造成人才的流失，企業(yè)的發(fā)展也會受到嚴重的阻礙，所以要求考核模式必須公開公平公正。為此，我們根據供電企業(yè)的特點，從整體方面對績效考核探索出一個完善的考核模式。 二、對班組員工績效的改革與策略 （一）企業(yè)基礎結構。企業(yè)可以根據以前的管理基礎、績效等方面對員工進行一些改革，按照員工的實際情況進行篩選，可以先選擇一些優(yōu)秀員工作為代表在各個部門進行先期實驗，通過人才帶動做到人人精通、人人上崗的政策，在不斷的積累與實踐當中，員工不僅僅提升自身的能力，還能確保企業(yè)高質量的工作效益與生產經營的穩(wěn)定。按照每個員工的實際情況分布具體工作量，然后進行考核，可以大概分以下方

4、式進行：每個工作部門建立一個標準，每個員工按照標準完成工作；或者將每一項工作方案分解成不等數量的工作內容，讓每個人完成一小部分工作，這樣不僅可以看出員工的工作態(tài)度、難度性、職業(yè)負責性，從而對員工做出一個準確的評價。 （二）企業(yè)管理。一個好的企業(yè)離不開一個好的領導人，其中重要的是離不開好的制度，沒有規(guī)矩不成方圓，只有企業(yè)有了好的發(fā)展，才能吸引好的人才加盟，而建立一個好的制度是確保企業(yè)發(fā)展的基礎。正所謂有賞就有罰。建立一個企業(yè)模型，而使用績效模型具有幾點鮮明的特征。例如：對設備、設施、工作方面有著明確的分類和定義；對員工，領導層有較為清晰的認識。一般而言，對于班組績效管理應當遵循以下幾點原則：1.

5、公開化管理，考核標準對員工公開，嚴格按照企業(yè)流程進行工作標準劃分。2.實事求是，根據員工的能力來進行工作的分配與衡量。3.分配管理，在班組內所有的工作業(yè)績質量統(tǒng)計由班組人員一起完成。 （三）員工之間的交流。由于一線員工工作內容較為單一，工作性質較具體。其能夠對一線員工的績效管理通過工作數量與工作質量的總體水平來評估員工績效。其中又可以細劃成工作數量與工作質量，通過兩點的完成度與合格度來衡量對員工的獎勵或者處罰。對于基層員工的培養(yǎng)企業(yè)可以通過班組長來進行，班組長不僅是組內工作的分配者，同時也是工作的直接負責人，對于企業(yè)來說也是公司內中堅力量，因此，班組長應做到承上啟下，不僅要以身作則成為員工的榜

6、樣，而且應當對員工進行相對性培養(yǎng)，對于員工的培訓而言，班組長可以采取多樣性輔導。例如：對于工作任務所需要掌握知識不足的員工可以給予一些關于完成任務的具體流程，可以按照工作的流程詳細、精確地傳授工作技能，并同時觀察員工的后續(xù)執(zhí)行工作的能力；而對于掌握了基本專業(yè)知識技能的員工來講，有時也會遇到一些不確定因素，不太清楚工作任務的性質，這時候就需要班組長進行正確的方向性的培訓；而對于比較優(yōu)秀的員工來說，班組長可以不用下達培訓細節(jié)方面的工作任務，往往他們需要的是鼓勵與適當的建議，這時班組長應當根據企業(yè)與社會發(fā)展的潮流對員工進行問題的分析，促使員工發(fā)揮自己的能力；當有員工對現(xiàn)狀不滿時，班組長應當與員工單獨

7、詳談，了解員工情況，清楚員工在工作或者生活中遇到的困難，進而共同尋找解決的方案，并安撫員工的情緒，讓員工感受到的企業(yè)的真誠。 （四）過程化管理。通常而言，班組績效管理原則通常是過程最為重要，而此需要做出一個較為完整的管理系統(tǒng)，對工作的流程與結果的運用做一個循環(huán)管理。具體見下圖。 （五）設立績效考核的原因。為弱化傳統(tǒng)考核帶來的負面影響，新的考核模式通常是班組長對員工的工作任務質量進行詳細描述，根據班組長反映的情況對員工進行相應的獎勵處罰；而且員工可以通過由下到上的申請獎勵制度，通過員工的自我描述，來反映班組長向上所反映的情況，同時也由班組長通過調查與分析的形式進行民主投票審核。而其中工作業(yè)績項目

8、的產量與質量可以根據崗位職責與工作難度的不同進行相對應的調節(jié)，給予員工壓力的同時，也是給予員工前進的動力。 （六）打破傳統(tǒng)獎勵制度。班組長作為考核官，需對員工進行相對應的知識培訓，班組長之間要執(zhí)行統(tǒng)一的考核標準，確保在考核時做到絕對制度化、理性化、拒絕人情化，進而最終達到理想的考核狀態(tài)。同時可以建立完善的評分制度，在加分或者減分時需要經過多重審核，減少審核的復雜性，制定審核的日期，要做到公開化，讓員工知道自己的考核情況，從而杜絕了班組長徇私的現(xiàn)象。 （七）各部門之間的協(xié)調。作為一個有著良好的績效管理體系，離不開各個部門之間的配合，各個部門通過調度、加強對班組方面的監(jiān)督考核，增加各個部門相應的設

9、備，也要做好相關的記錄。從而形成真實可靠的考評數據。其中人事部門與生產部門之間的協(xié)調尤為重要，兩個部門之間應該將相應的考核指標與考核依據做到精簡化，減少各班組的復雜性，讓員工將更多精力投入到工作當中，每兩個部門也應該設置一個監(jiān)督管理小組，用于員工之間監(jiān)督與申述。 （八）考核績效的合理運用。通過考核決定了一個員工的各種福利待遇，我們應當把這種結果作為員工前進的動力來調動員工的技術才能，進而促進員工發(fā)揮自己的最大潛力，與企業(yè)一起發(fā)展，既保障績效管理的有效性，又保持員工的積極進取精神。但是在考核時如果員工沒有達標，企業(yè)也應做出相應的處罰，從而幫員工找到相應的前進方向。 三、結語 當前供電企業(yè)的班組績

10、效管理還處在探索、完善的階段，通過對先進企業(yè)經驗的學習，企業(yè)對于班組員工績效管理水平將愈發(fā)完善。 參考文獻: 1展敏.基于班組標準化建設的高績效團隊構建J.市場周刊（理論研究），2014（08）：115-117. 2蘇堯豐.基于異?？己说陌嘟M績效管理模式探索J.人力資源管理，2011（07）：112-115. 3王凱.供電企業(yè)班組績效管理初探N.中國人力資源開發(fā)網，2013：125-130. 第二篇：電網企業(yè)全員績效管理體研究 一、電網企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀 （一）績效考核缺乏對員工能力方面的關注 部分電力企業(yè)績效管理，更多地關注員工工作業(yè)績的考核，卻忽視了績效反饋與溝通，對個人能力培養(yǎng)卻沒有具體

11、的方案和指標，績效的激勵作用不明顯。但績效管理的目的是以考核作為手段，有針對性地提出員工發(fā)展計劃，提高員工個體素質及能力，從而實現(xiàn)企業(yè)的目標。 （二）績效考核結果的應用存在局限性 部分電力企業(yè)在應用績效結果時，與員工薪酬待遇、崗位晉升、教育培訓及個人發(fā)展聯(lián)系不大，使得不少員工認為“干多干少都一樣”，使得績效考核流于形式，沒有真正發(fā)揮績效管理的激勵作用。 二、科學構建全員績效管理體系 （一）明確全員績效管理體系職責 設立績效管理委員會，總經理任主任，成員由分管領導、副總師、各單位（含職能部門）主要負責人組成。主要負責制定本單位全員績效管理制度、方案；落實、分解上級下達的年度業(yè)績考核指標和年度重點

12、工作任務，并組織相關部門實施?？冃Ч芾砦瘑T會辦公室設在人資部，負責全員績效管理的日常管理工作。組織績效管理辦公室設在發(fā)策部，負責各單位的綜合業(yè)績考核工作；營銷部負責組織對縣公司的考核工作?？h級供電公司也同步成立績效管理委員會（或領導小組），主要負責分解落實上級下達的年度業(yè)績考核指標和年度重點工作任務并組織實施；提出本專業(yè)考核指標、考核評價標準、考核目標值建議，跟蹤分析指標完成情況，配合績效辦公室開展績效管理工作；制定并落實管轄機構、員工的績效考核實施細則，開展相關績效考核工作。 （二）明確全員績效管理體系主要內容 1.組織績效管理工作內容。第一，組織績效考核流程環(huán)節(jié)。工作成效和質量考評：每個季

13、度末，根據本部門承擔的指標及工作任務，按照季度指標分析會議、季度工作總結會議結果及省公司評價等進行考評。領導考評：黨政主要領導和分管領導分別對職能部門工作進行考評，主要評價部門創(chuàng)新能力和執(zhí)行力?；ハ嘣u價：職能部門根據考核細則，對業(yè)務支撐機構生產經營情況進行評價，部門之間重點對配合與協(xié)作工作完成情況進行互評。同時業(yè)務支撐機構對職能部門的管理能力、管理效果和工作作風進行評價。反饋與應用：考評結束后，考核結果反饋被考核單位，肯定成績、指出問題、交流意見，同時提交人資管理部門應用。第二，組織績效考核項目及權重。職能部門考核項目包含業(yè)績指標及同業(yè)對標管理評價、協(xié)作精神評價、黨群工作評價、領導考評、業(yè)務支

14、撐機構評價、省公司評價等6項內容，滿分100分。支撐機構考核項目包含安全管理評價、生產經營管理評價、黨群工作管理評價和綜合管理評價四項內容，滿分100分。第三，榮譽獎項加分。省級榮譽加0.5分，國家級榮譽加1分。省級典型經驗入選、省級管理創(chuàng)新獲三等獎及以上、省級QC成果發(fā)布二等獎及以上、省級科技進步二等獎及以上、省級專業(yè)試點通過驗收等。獲獎單位評獲獎文件或證書申請加分，加分值使用1個季度，特殊情況經委員會審定。 2.員工績效管理工作內容。第一，企業(yè)負責人績效考核。公司及所屬縣公司企業(yè)負責人績效考核，按照省公司關于企業(yè)負責人年度業(yè)績考核管理辦法執(zhí)行。各基層單位主要負責人與領導層副職簽訂績效合約并

15、考核，考核結果按領導干部管理權限逐級上報。第二，管理機關績效考核。管理機關采取月度監(jiān)控、季度考核預兌現(xiàn)、年度考核總兌現(xiàn)的方式。管理機關績效考核是指對管理部門和員工的考核。其中，部門主要負責人與所在部門一并考核。管理機關原則上實行定量考核和定性評價相結合的方式（即“目標任務制”），考核內容包括目標任務指標（80分）、綜合評價（20分）兩部分。其中，目標任務指標包括關鍵業(yè)績指標和重點工作任務指標，綜合評價包括勞動紀律、工作態(tài)度、工作能力、創(chuàng)新精神等內容。部門負責人由公司領導班子進行考核，并與部門組織績效考核結果掛鉤；部門員工由部門負責人（績效經理人）組織進行考核。第三，一線員工績效考核。一線員工績

16、效考核采取月度考核預兌現(xiàn)（依據員工月度工作積分計發(fā)）、年度考核總兌現(xiàn)的方式。一線員工績效考核是指對各單位從事一線工作的班組長和員工的考核。其中，班組長與所在班組一并考核。一線員工考核內容包括工作任務指標（80分）、勞動紀律指標（20分）兩部分。一線員工績效考核可實行“工作積分制”。班組長由所在班組的上級負責人考核；班組成員由班組長（績效經理人）考核。 3.全員績效管理的溝通和輔導。第一，各級績效經理人（部門負責人）全程追蹤績效計劃的完成情況，開展績效監(jiān)控輔導，及時糾正員工行為與工作目標之間可能出現(xiàn)的偏離，尋找績效問題與原因，探求提高績效的方法，并對員工進行必要的輔導，促進績效計劃的實現(xiàn)。第二，

17、溝通和輔導的主要內容：工作進展情況及需要提供的幫助、影響績效目標的相關信息、工作偏離目標或進度遲緩時需改進的方面、調整績效目標的方案、年度和月度績效考評的結果。第三，績效考核評價完成之后，績效經理人與員工進行面談溝通，將考核結果反饋給被考核者?？冃Х答伜蜏贤ǖ哪康脑谟诳隙ǔ煽儭⒅赋鰡栴}、交流意見，共同分析期望與結果之間存在差異的原因、成績和不足，制定相應的改進措施，提出績效改進計劃。績效面談與溝通可采取結合工作會、個別談心等多種形式。年度績效面談采用正規(guī)方式，做好面談記錄，面談結果須由雙方簽字認可。 三、全員績效管理考評結果的應用 企業(yè)負責人年度業(yè)績考核結果，既與被考核單位領導班子薪酬總額掛鉤

18、，也與被考核單位工資總額掛鉤。部門組織績效考核結果應用在相應單位負責人和員工的績效考核中，同時應用在本單位績效薪金測算總額中。員工月度績效考核結果折算成績效系數應用在月度績效獎金分配中，基層單位也可直接采用績效得分作為績效系數。員工績效考核結果和累計績效等級積分還與人才選拔、升遷競聘、評優(yōu)評先、職稱評定、技能鑒定、教育培訓、薪酬調整等掛鉤。 四、結語 （一）組織保障 建立全員績效考核組織體系，選擇適應企業(yè)現(xiàn)狀的績效管理工具。但無論選擇哪種績效管理工具，對企業(yè)而言都是管理模式的重大變革，需要高層管理團隊的推進和積極參與，并有專門的機構來推動。 （二）績效回顧 在實現(xiàn)目標的工作進行過程中，定期地回

19、顧與總結，及時糾偏，找到距離目標實現(xiàn)的差距，發(fā)現(xiàn)問題并積極尋找解決辦法，從而有效解決問題，保障目標的實現(xiàn)。 （三）全程溝通 在最初的戰(zhàn)略目標、績效指標的設定上，無論是企業(yè)本部部門還是基層，都要采取集體討論的方式，通過相互溝通形成對績效目標達成共識；在績效回顧的過程中，匯報者和監(jiān)管者雙方進行深入討論和分析，及時糾正偏差，落實改進措施，并把解決措施落實到下期績效目標中，以此形成閉環(huán)管理，形成完整的績效管理過程。 （四）系統(tǒng)支持 建立較為完備的信息管理系統(tǒng)，充分發(fā)揮信息系統(tǒng)的優(yōu)勢，將全員績效管理的流程固化在信息系統(tǒng)中，及時提醒相關部門完成全員績效管理的相關工作，并達到有效地儲存、分析績效數據的目的，

20、提高工作效率，實現(xiàn)績效信息化的管理。 第三篇：電力企業(yè)員工績效管理探討 摘要：社會的發(fā)展促使各個領域對電力的需求越來越大，電力企業(yè)能否提供有效的服務對于社會的發(fā)展有著重要的影響。在電力企業(yè)中，績效管理影響這電力企業(yè)的工作效果和發(fā)展，所以應當做好電力企業(yè)員工績效的管理，提高對績效管理的重視度，提出科學的管理方法，從而保證企業(yè)能夠高效、穩(wěn)定地運轉。本文將針對電力企業(yè)如何做好員工績效管理展開論述，以求不斷推動我國電力部門提供更好的服務，促進我國社會整體水平的發(fā)展。 關鍵詞：電力企業(yè)；員工績效；管理措施 一、提高電力企業(yè)績效管理水平的必要性 我國近些年逐漸開始全面發(fā)展經濟，電力企業(yè)為各個行業(yè)的發(fā)展提供

21、了堅實的基礎和厚度，可以說，我國的經濟發(fā)展從很大程度上受到電力企業(yè)的影響。但是我國電力企業(yè)在管理上仍然存在一些問題，其中績效管理就是一項重要的內容?？冃Ч芾硭降椭苯佑绊懥穗娏ζ髽I(yè)的正常運行和發(fā)展，對企業(yè)團隊隊伍的建設也產生了不良影響。企業(yè)為了加強對員工績效的管理通常采用績效評定的方式判定員工工作狀況，希望能夠通過這種方式激發(fā)員工工作的熱情，提升整體員工的綜合素質和水平。由于績效評定結構能夠體現(xiàn)一個員工的工作能力，績效評定能夠公平地體現(xiàn)員工的工作效果，能夠為人資部門在員工評定上提供參考。所以在人才崗位分配過程中，人力資源部門通常會以績效評定為依據進行結果的分析，從而不斷優(yōu)化人力資源的配置，保證

22、每個員工都能夠充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，不斷推動企業(yè)的發(fā)展和進步。 二、電力績效考核管理的需求 對于電力企業(yè)而言，加強員工績效考核管理尤為重要，在進行績效管理系統(tǒng)設計中，相關人員應開展必要的需求分析，包括結合電力企業(yè)發(fā)展實際和員工績效管理工作開展程度等方面。就績效管理工作而言，有功能性需求和非功能性需求之分，前者指績效考核管理能夠為工作人員提供什么服務；后者指工作人員對績效管理工作的服務或提出約束條件等。就需求層次而言，該層次主要有三種：（1）業(yè)務需求，是電力企業(yè)工作的直接需求，通過績效考核管理，能夠為工作人員更好開展業(yè)務提供重要依據，且有助于對工作人員的管理；（2）用戶需求，績效考核管理主要為人而

23、服務，因而滿足用戶需求是尤為重要的，工作人員在開展實際工作中，應對相關信息檔案進行記錄，以提升工作效率；（3）管理工作實際需求，相關人員在開展績效管理系統(tǒng)設計中，應充分發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的功能，通過績效態(tài)度績效業(yè)績通用條款和實際為電力企業(yè)工作人員更好開展工作提供必要的支持，能夠使工作人員更好開展管理工作。由于員工績效考核管理對電力企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著積極的作用，因而電力企業(yè)應加強該員工績效考核管理系統(tǒng)的設計。 三、電力企業(yè)員工績效管理的措施 1.加大對績效管理部門專業(yè)性的建立我國的電力企業(yè)關于績效管理方面并沒有太多的研究，相關的經驗也相對較少，所以績效管理掛念和水平都有待完善和提高。目前我國電力企業(yè)

24、需要不斷深灰改革績效管理專業(yè)理念，轉變管理人員對績效管理工作的觀念，樹立正確的管理意識，不斷提高自身管理水平，從而推動電力企業(yè)績效管理水平的提升。為此，電力企業(yè)應當建立專門的專業(yè)性強的績效管理部門，同時要加強各個部門之間的交流溝通，可以通過座談會的形式加強各個部門之間的交流溝通，或者聘請專家對各個部門工作進行指導，從而提升員工的工作能力和各個部門之間的整體協(xié)調性，提升企業(yè)管理水平。 2.一般員工績效考核量表的設計企業(yè)可以采用KPI分析工作績效的特征，將若干具有代表性的關鍵指標體系精煉提取，然后對績效考核模式進行分析。在企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的評定中，KPI是一項關鍵的指標，嫩鞏固建立機制推動企業(yè)戰(zhàn)略

25、的轉型，促進企業(yè)正常經營發(fā)展，進而保證企業(yè)能夠在競爭中提升自身整體實力，取得良好的經濟效益。使用KPI方式還可以綜合使用工作計劃、目標以及規(guī)范，所以應當在企業(yè)推廣該項工作的發(fā)展，確保KPI優(yōu)化考核體系。在推行該技術時需要做好思想發(fā)動以及跟蹤反饋工作。每個員工都要參與到績效考核中來，企業(yè)的穩(wěn)定以及發(fā)展都會受到員工工作效果的影響，同時也關系到員工自身的利益問題，所以，應當在企業(yè)做好KPI的宣傳工作，讓員工樹立正確的價值觀，提升自身的整體素質，通過績效考核不斷展現(xiàn)個人能力，為企業(yè)提供更好的服務。此外企業(yè)應當加強輔導和培養(yǎng)企業(yè)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，一方面有助于刺激員工主動提升個人工作水平，另一方面能夠提升為

26、企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。 3.開展績效經理人溝通成效評估通過從外在和內在兩方面因素入手能夠進一步發(fā)揮績效管理的作用，有助于提升管理人員的水平和工作責任心。（1）加強績效管理知識培訓和理念宣傳在各級各類培訓中，設置績效管理培訓課程，包括績效管理理念、績效反饋與溝通技巧等，進行知識培訓與理念內化、技能培養(yǎng)，提高績效經理人的操作技能。（2）提高績效考核制度執(zhí)行透明度加強制度宣傳，公開考核結果應用方式與結果，讓員工享有充分的知情權，以公開、公平、公正的氛圍，推動績效經理人盡職履責。（3）開展績效溝通效果后評估建立績效經理人履職成效后評估機制，隨機選取員工進行績效經理人反饋與溝通作用后評估，分析結果反饋給各

27、級績效經理人，通過評估壓力促使績效經理人履職動力提升。 4.優(yōu)化績效考核與“五位一體”融合方法，建立典型崗位績效指標體系通過融合考核體系和五位一體，可以在全員考核中納入業(yè)務流程運轉效率、效益以及監(jiān)控的結果，有助于完善績效考核工作，同時也能夠完善和落實五位一體協(xié)同機制的發(fā)展。 四、結束語 作為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心，人力資源發(fā)揮著重要的作用，作為電力企業(yè)人力資源管理部門人員，應當不斷提升自身績效管理水平，激發(fā)員工工作熱情。本文就電力企業(yè)中如何實施員工績效管理進行了探討，希望本文的提出能夠為相關工作者提供一定的參考。 參考文獻: 1張峰.一線員工績效管理在電力企業(yè)的探索J.人力資源管理，2015，（1

28、2）：128-129. 2羅冀，何曉燕.電力企業(yè)績效管理模式研究J.中國高新技術企業(yè)，2015，（12）：167-168. 3高露.電力公司員工績效管理研究J.通訊世界，2015，（5）：155-156. 第四篇：電力企業(yè)績效管理優(yōu)化措施 人類文明的發(fā)展使得人們對于生活質量要求越來越高，電力作為現(xiàn)代文明的基礎能源物質，不但推動了科技的進步，也同樣提高了人們的生活水平。除此之外電力作為可再生的清潔能源物質，得到了社會的廣泛認可。近年來市場電力需求不斷提升，與此同時電力產業(yè)改革也不斷深化，在這樣的大環(huán)境下，電力企業(yè)面對挑戰(zhàn)的同時也迎來了新的發(fā)展機遇，在這樣激烈的市場競爭下，電力企業(yè)只有不斷增強自己

29、的綜合競爭實力，與時俱進，用長遠的眼光看待企業(yè)發(fā)展，才能立足市場，健康穩(wěn)定的發(fā)展。人力資源管理工作作為一個企業(yè)發(fā)展的動力來源，不僅為企業(yè)提供人才，在組織配置、職工管理等方面也發(fā)揮著重要作用，最大程度發(fā)揮每一位員工的能力，從而提高電力企業(yè)的整體生產、營銷水平，創(chuàng)造更大的價值，從而推進電力企業(yè)發(fā)展。雖然隨著電力企業(yè)體制改革，人力資源管理工作較之以往發(fā)生了巨大的變化，但在績效管理工作中仍舊存在諸多需要完善的不足?，F(xiàn)有的績效管理模式相對較為被動，無法真正起到激發(fā)、鼓勵的作用，這樣的管理模式下，員工很難在工作中迸發(fā)熱情，工作積極性、使命感都相對較弱。因此績效管理無法真正發(fā)揮其在電力生產經營中的只能作用，

30、一定程度上制約了電力企業(yè)的發(fā)展?；谶@一點，電力企業(yè)應當結合當前市場環(huán)境、自身人力資源管理工作發(fā)展狀況等總結績效管理工作中的不足，對現(xiàn)有績效管理體制進行調整，充分激發(fā)職工的工作熱情，更好的實現(xiàn)自我價值，令企業(yè)快速穩(wěn)步、可持續(xù)的發(fā)展。 1績效管理缺陷 “人才強國”是我國基本發(fā)展戰(zhàn)略之一，“以人為本”是我國發(fā)展的核心內容，而隨著市場經濟體制改革，各行各業(yè)在發(fā)展、競爭中逐步意識到“人才”是企業(yè)發(fā)展的重要資源。近年來電力企業(yè)開始意識到人才儲備及人才管理的重要性，同時也越來越重視培養(yǎng)人才、使用人才。績效管理作為最有效的激勵、管理手段，不但能夠約束員工保質保量完成工作任務，更能夠激發(fā)員工的工作積極性，令員

31、工自主的為企業(yè)做貢獻。但績效管理始終是我國電力企業(yè)管理的薄弱環(huán)節(jié)。 1.1重視程度不足 雖然電力企業(yè)已經逐步加強人力資源管理，在不斷地實踐中認識到績效管理的價值，并積極完善電力企業(yè)績效管理工作。但是同企業(yè)生產、電力經營等環(huán)節(jié)比較，電力企業(yè)對于績效管理的重視略顯不足。在電力企業(yè)傳統(tǒng)的生產經營模式中，壟斷式的經營理念和經營方式令電力企業(yè)在落實工作時，將工作重心放在了首位。而對于人力資源管理相關工作重視程度不足，尤其在壟斷經營模式中，績效管理對于企業(yè)發(fā)展作用較弱，因此績效管理工作就成為了電力企業(yè)管理的薄弱環(huán)節(jié)。 1.2管理指標不明確 明確的管理指標可以為績效管理定性定量，并在管理過程中及時根據實際需

32、要進行工作調整，從而更好的發(fā)揮績效管理的作用。但是當前很多電力企業(yè)并沒有針對績效管理工作制定科學統(tǒng)一的管理指標，因此在衡量績效時隨意性較大，這種粗略籠統(tǒng)的績效管理模式無法真正實現(xiàn)績效管理對企業(yè)發(fā)展的推動作用。 1.3反饋機制的缺失 績效管理不單單是衡量員工個人工作效能的手段，其管理結果也是電力經營、企業(yè)決策的重要依據。因此，有效利用績效管理是當前電力企業(yè)人力資源管理工作的重點任務之一。而績效管理工作需要建立在完善、規(guī)范的反饋機制之上，只有這樣管理者才能真正了解到員工反饋的意愿，適時的調整管理方式、優(yōu)化管理手段，令其更好的適應企業(yè)發(fā)展，真正發(fā)揮績效管理應有的激勵、督促作用，令員工在工作中更富熱情

33、、創(chuàng)造性。但很多電力企業(yè)并沒有針對績效管理的反饋機制，即便有也流于形式，管理者無法準確獲取反饋信息，影響管理效果。 2優(yōu)化措施 2.1正確認識績效管理 企業(yè)的發(fā)展離不開員工的發(fā)展，只有每一個員工都積極主動的為企業(yè)做貢獻，最大化的發(fā)揮自我價值，企業(yè)才能獲得源源不斷的發(fā)展動力。電力企業(yè)想要在激烈的市場競爭中獲取源源不斷的競爭力量，就必須樹立正確的人力資源管理意識。在當前的市場條件下，“績效-發(fā)展”的管理模式是能夠刺激員工主動性最直接的方式。電力企業(yè)領導層必須清楚的認識到這一點，因為只有做好“人”的工作，才能實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。 2.2明確績效管理指標，實現(xiàn)多勞多得 人力資源作為實現(xiàn)電力企業(yè)利益最大化的

34、重要保障，優(yōu)化調整人力資源績效管理，調動員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，可以使員工在企業(yè)中做出卓越貢獻，使企業(yè)獲得更多利潤。而優(yōu)化調整人力資源績效管理，首先要做到的就是績效工資改革?？冃ЧべY關系企業(yè)員工的切身利益，對其進行改革，可以增強員工工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性。參照員工的工作實績和對企業(yè)效益做出的貢獻，制定公平公正的、合情合理的薪酬機制，實現(xiàn)多勞多得、獎勤罰懶，從而刺激企業(yè)職工，激發(fā)職工的積極性、能動性、創(chuàng)造性，在崗位上更好地表現(xiàn)自己，高質高效地完成工作，以獲得較高的工資報酬。所以，績效工資的改革，可以有效地杜絕以往企業(yè)存在的“大鍋飯”現(xiàn)象，使人力資源績效管理充分發(fā)揮作用，提高企業(yè)人力資

35、源的利用率。 2.3建立完善的反饋機制 所謂激勵，通常意義上就是啟發(fā)、刺激、鼓勵。而啟發(fā)、刺激、鼓勵員工，正是當前電力企業(yè)人力資源績效管理革新之際，需要達到的目的之一。為此，應當將激勵理論引入到電力企業(yè)人力資源績效管理工作中，使“激勵、鼓勵、啟發(fā)”成為員工和企業(yè)之間溝通反饋的橋梁和紐帶，促使企業(yè)考慮員工真實感受，關心、關愛員工，員工則積極努力工作，促進企業(yè)良好發(fā)展?；诠膭罾碚?，企業(yè)應調節(jié)人力資源績效管理，使管理者為企業(yè)員工規(guī)劃良好的晉升路線，讓員工看到自己在企業(yè)的發(fā)展希望，激發(fā)自身的動力，努力工作表現(xiàn)自己；管理者適當地調整、改變員工的工作環(huán)境，改善員工的心情、狀態(tài)，使其積極地參與到工作中。

36、3結束語 我國電力企業(yè)在不斷的體制改革過程中發(fā)生了巨大的變化，無論從生產還是經營上都向著市場化方向發(fā)展。但企業(yè)內部仍舊受到傳統(tǒng)生產經營理念的影響，存在諸多弊端亟待完善。這些弊端在人力資源管理工作中尤為突出，尤其是績效管理工作，由于長久以來的壟斷式生產經營，電力企業(yè)對于績效管理工作并不重視，也沒有統(tǒng)一的管理指標，也沒有建立起相應的反饋機制，致使績效管理無法真正發(fā)揮應有的調節(jié)、激勵作用。通過對績效管理工作的優(yōu)化，電力企業(yè)可以充分利用“績效”調動起員工的主觀能動性，令員工在崗位上從以前的“被動”工作變?yōu)椤爸鲃印惫ぷ鳎瑥亩苿悠髽I(yè)健康發(fā)展。因此優(yōu)化電力企業(yè)績效管理工作對電力企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展意義重大，不

37、但能夠改善企業(yè)懈怠的現(xiàn)狀，還能激發(fā)企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Γ岣咂髽I(yè)的綜合競爭實力，令企業(yè)在更加激烈的市場競爭中立于不敗之地。 參考文獻: 1孫紅梅.電力企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及提升措施分析J.中國高新技術企業(yè)，2015（20）：167-168. 2徐艷茹.電力企業(yè)績效管理存在的問題及對策J.中共銀川市委黨校學報，2011，13（1）：94-96. 3楊躍東.淺談電力企業(yè)人力資源績效管理J.企業(yè)改革與管理，2014（11）：73-74. 4羅捷.電力企業(yè)人力資源績效管理的創(chuàng)新研究J.經濟視野，2014（24）：136. 第五篇：電力企業(yè)績效管理體系的建構 現(xiàn)在，電力企業(yè)想要在激烈的市場競爭中占據更多的份額，除

38、了優(yōu)化企業(yè)管理結構外，還要培養(yǎng)、吸引人才，增強企業(yè)的競爭力。而企業(yè)績效管理的優(yōu)劣，會直接決定人才資源管理水平的高低。建立健全完善的績效管理體系，有利于體現(xiàn)出員工的工作價值，為企業(yè)提供決策的參考依據，實現(xiàn)雙贏。 一、電力企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀 電力企業(yè)在社會和經濟的發(fā)展中，有非常重要的影響。因為電力企業(yè)大多歸國家所有，由國家控股，有充足的資金和人員的調配，物資充足，為電力企業(yè)的快速發(fā)展提供了物質保證與政策支持，但也造成了電力企業(yè)績效管理機制較差，人才較少，資源利用率低等現(xiàn)象。 1.企業(yè)績效管理文化較弱 電力企業(yè)在長時間的經營中，因為有充足的資金和資源，不會在市場經濟的影響下產生經營風險，這也就讓企業(yè)

39、領導人員只把發(fā)展的眼光放到眼前，注重利潤，缺少考核意識，并未建立完善的考核機制。并且，在一些電力企業(yè)中，領導者常常讓人力部門負責企業(yè)的考核工作，缺乏有效的引導，同時，企業(yè)過于重視考核結果，以此確定該名員工是否具有留用的價值，讓員工缺少歸屬感，產生抵觸心理，并未注意到績效管理對員工的推動作用，沒有有效傳遞企業(yè)的價值觀，限制員工潛在能力的挖掘。2.缺少明確的分工因為電力企業(yè)為國有，國家會定期根據市場形式的變化對企業(yè)的體制進行調整，改善制度上的不足。但這種改革只限于體制，績效機制依然落后，讓多種制度之間缺少銜接，造成這一現(xiàn)象的原因是企業(yè)各部門沒有明確責任與權力，長期存在一個部門有多個領導，多部門重復

40、管理的問題，讓企業(yè)管理存在盲點。 3.企業(yè)盲目借鑒成功經驗 不管是哪種機制，都必須參考企業(yè)的實際情況，考慮企業(yè)和社會上的各種因素，像是市場整體的環(huán)境變化、企業(yè)生產的產品特點，以及消費人群的選擇、電力行業(yè)之間的競爭等。但現(xiàn)在，電力企業(yè)大多數都存在忽略企業(yè)真實的發(fā)展情況，完全照搬其他企業(yè)的管理制度，導致企業(yè)資源浪費，管理秩序變得混亂。 4.企業(yè)績效管理目標模糊 電力企業(yè)在進行日常的績效工作時，缺少明確的目標，讓管理水平一直較低，造成這一現(xiàn)象的原因包括兩點：其一，企業(yè)的績效管理只起到評價的作用。因為績效工作共有三部分，第一部分是事后考核，第二部分是事中管理，第三部分是事前計劃，和傳統(tǒng)的績效考核體系有

41、很大的不同，但這一考核體系企業(yè)只完成了第一部分的所有工作，第二部分和第三部分的工作并未全部完成。其二，員工經常參與被動績效管理，缺少管理人員與員工的日常溝通。 二、構建電力企業(yè)績效管理的對策 從上述現(xiàn)狀分析，想要有效構建電力企業(yè)績效管理體系，不可以只依靠一種方法，企業(yè)領導者必須根據實際的運營情況，結合多種方法，多角度構建管理體系。1.明確管理體系的目標電力企業(yè)在實現(xiàn)體制的改革以前，原有的績效管理體系也會制定相應的目標，進行目標管理，但這些目標管理大部分都是在年末、年初總體的發(fā)展目標，然后根據各個部門的工作氛圍，把目標管理以此下發(fā)到每個部門，再有部門管理人員由上到下的向下面所屬部門傳遞信息，或是

42、基層部分把做好的計劃書交給自己所屬的部門，企業(yè)可以單獨使用這兩種方式，也可以讓兩者同時使用。但總的來說，這種計劃的方式主要著眼于企業(yè)未來的發(fā)展方向，但如果沒有真正實行，就會讓制定的目標管理既大又空，不具備實施性。因此，構建企業(yè)績效管理體系，必須讓員工制定每天的工作目標，再制定長時間的目標。只有預設目標，才能產生工作的動力。首先可以有基層人員開始，再逐級地向上層推進，最終完成企業(yè)制定的年終目標。在這一體系中，每個部門的目標雖然具有一定的差異性，但又緊密相關，其最終目的都是為了完成企業(yè)的總體目標。這種分割目標的方式可以讓各部門的業(yè)績有效提高，也可以提高員工的工作水平。其中，業(yè)績的提高有利于員工明確

43、目標，責任到人可以讓員工提高自身的工作素養(yǎng)，而個人能力的提升則是員工根據目前的工作水平，制定個人目標，不斷挖掘自身的潛力，提高工作能力。綜上所述，把企業(yè)整體的目標分解，必須由上級部門與基層人員共同完成，互相配合，達到企業(yè)預設的目標。 2.明確責任意識 電力企業(yè)通常會用三項指標評判高層管理人員的工作水平，這三個內容分別是：資產經營指標、安全生產指標、黨風廉政建設指標，它們也是企業(yè)考核重要的參考依據。其中，資產經營和財務情況息息相關，安全生產則是以人為本，黨風廉政和企業(yè)文化相結合。這三項指標是充分分析了企業(yè)當下的管理現(xiàn)狀，確定績效指標。因此，企業(yè)在優(yōu)化企業(yè)流程時，會把高效作為優(yōu)化的重點，但實際上卻

44、是工作的細化。而大部分企業(yè)雖然也會給出責任說明書，明確各部門的分工，但仍存在細節(jié)上的問題，導致各部門在出現(xiàn)問題后依然會互相推卸責任，為此，電力企業(yè)要加大崗位責任書的執(zhí)行力度，加強各個崗位與部門之間的聯(lián)系。 3增加績效輔導溝通，確定考核標準 在各部門展開績效管理工作時，加強溝通，有助于及時發(fā)現(xiàn)遺漏的信息，提高工作效率，完善績效管理機制。因此，企業(yè)領導者要定期把召集各部門管理人員進行討論，及時溝通工作的進度，另外，還要定期到基層聽取員工的意見，從員工的意見中發(fā)現(xiàn)管理存在的問題。電力企業(yè)還要明確考核機制，要根據企業(yè)對人才的需求，重新制定考核標準。首先，企業(yè)領導者可以用調查問卷的方式，要求員工給出考核

45、標準，接著，領導者要考慮企業(yè)接下來的發(fā)展方向，以及員工的工作能力，以人為本，建立科學的績效考核標準。同時，企業(yè)還要對績效進行反饋，把考核結果公布在企業(yè)內部的系統(tǒng)上或是由部門管理人員通知下屬，員工如果不滿意這一結果，可以提出申訴?？傊?，隨著電力改革正在逐漸加深，企業(yè)管理人員漸漸認識到績效管理對企業(yè)的影響。因此，領導者要客觀分析管理現(xiàn)狀，根據自身的實際經營特點，選擇適合自己的改革方案，優(yōu)化績效管理的步驟，滿足社會發(fā)展的要求，而不管是哪種績效管理體系，都要不斷實踐，從而提高企業(yè)的績效管理水平，為企業(yè)提供服務。 參考文獻: 1劉婷婷,李存斌,劉浩杰.電力企業(yè)績效管理體系構建J.人力資源管理,2013（

46、12）:22-23 2楊英,肖麗梅.電力企業(yè)績效管理體系的構建J.經濟導刊,2011（8）:88-89 3隋聰.淺談電力企業(yè)績效管理體系的建構與實施J.電子制作,2015（2）:255 4王麗琴.電力企業(yè)戰(zhàn)略績效管理體系建構研究J.經營管理者,2014（11）:64 5王大偉.中國電力企業(yè)績效管理體系研究A.戰(zhàn)略風險管控與安全生產運行管理2015全國電力行業(yè)企業(yè)管理創(chuàng)新論文大賽獲獎論文C.2015:2 第六篇：供電企業(yè)一線員工績效管理模式分析 摘要:企業(yè)想要提高生產效率，增加經濟效益，在激烈的競爭中取得優(yōu)勢，就必須加強員工的績效管理工作，特別是供電企業(yè)。供電企業(yè)的一線工作人員的績效，會直接影響

47、企業(yè)的發(fā)展，改變企業(yè)形象。文章從供電企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀著手，并以此為主要探討方向，展開討論。 關鍵詞:供電企業(yè)；績效管理；現(xiàn)狀；對策 供電企業(yè)可以為人們日常的生產與生活提供電力服務，其一線員工負責的工作包括變電檢修、變電運維等，是確保電力正常供應的保障之一，工作具有很高的技術性和知識性。因此，供電企業(yè)要加強對一線人員的績效管理，通過建立完善管理模式，組建人才隊伍。 一、供電企業(yè)一線員工績效管理的現(xiàn)狀 目前，供電企業(yè)缺少對一線員工績效管理的重視度，沒有認識到一線員工的績效對企業(yè)發(fā)展的影響。 (一)缺少完善的績效管理機制 供電企業(yè)在對一線員工的績效進行管理時，大多數都是由部門的直屬負責人進行，逐層

48、上報，削弱了績效考核的實時性。這就導致企業(yè)上層領導部門無法及時了解一線人員的工作情況，兩者管理相對脫節(jié)，可能會讓一線人員產生抵觸心理，降低工作效率。 (二)沒有明確的崗位績效指標和管理指標 供電企業(yè)雖然對一線員工的工作內容和范圍給出了明確的標準，但并未給出明確的績效指標，這就導致企業(yè)在對績效進行管理時，只能按照以往的經驗管理，使管理結果缺少科學性、客觀性。另外，供電企業(yè)并未制定管理指標，造成不同部門的領導者只能根據以往的經驗制定管理指標，使其戰(zhàn)略目標與企業(yè)發(fā)展不符。 (三)缺少完善的評價體系 供電企業(yè)在結束績效管理后，要根據這一績效給出相應的評價。但因為供電企業(yè)一線員工的工作內容較為復雜，企業(yè)

49、尚未制定相應的評價指標，沒有細化考核流程，大多只按照工作的時間和質量完成評估，涉及的面相對狹小。 二、供電企業(yè)戰(zhàn)略導向績效管理模式的構建 (一)確定、細化企業(yè)績效目標 我國大部分供電企業(yè)都受相關部門的領導，而相關部門每天都會給供電企業(yè)下達一定的績效目標，但這一績效目標與企業(yè)實際績效有一定的差異，因此，企業(yè)要根據自身的實際發(fā)展情況，同時結合相關部門的要求，合理確定企業(yè)的績效目標，并將其細化到各個部門，再分化到各個崗位。供電企業(yè)可以運用平衡計分卡的方式，從不同角度細化績效目標，明確各部門的績效目標。企業(yè)要根據各部門的職能，合理派發(fā)績效目標，讓各部門的績效目標與企業(yè)的績效目標相符。而各部門在接收到績

50、效標準時，要把抽象的目標具體化，加強員工的績效觀念，并根據每位員工不同的工作水平，再次把績效目標合理分到各個工作崗位，讓一線員工的工作有的放矢，提高工作效率。通過這種方式，可以有效實現(xiàn)企業(yè)對一線員工的績效管理，增強一線員工的績效意識，以此制定人性化的評價指標。 (二)明確一線員工的崗位職責 供電企業(yè)會根據不同的部門，明確不同崗位的工作職責，確定其責任，并以書面形式記錄下來。企業(yè)確定崗位職責是構建管理模式的基礎，其評價內容必須與工作內容緊密結合，避免評價上的缺失。首先，企業(yè)的上層領導人在下一個績效周期開始前，組建一個戰(zhàn)略規(guī)劃小組，決定供電企業(yè)下一個周期的工作內容，從而確保企業(yè)完成預設的戰(zhàn)略目標，

51、盡量完成所有的工作計劃。其次，企業(yè)還要根據每個部門的工作內容，合理劃分工作內容，確定各部門的工作目標與內容，以及需要承擔的責任。同時，還要保證工作職責的劃分可以為企業(yè)的績效管理提供參考。 (三)建立積分考評體系 供電企業(yè)要及時更新績效管理理念，根據一線每個崗位的不同，運用積分指標從多方面進行考核，給出評分，完成績效管理工作。積分考評體系是指把工作中多個因素劃分成不同的標準，每個標準都用相應的數字表示，作為積分，企業(yè)會通過積分的記錄對一線員工的績效做科學的考評。而積分項的選擇，必須是這一工種的工作內容，其中包括工作難度、風險和電壓等，避免運用主觀隨意性進行評價，讓評價更加客觀、全面，確保公平公正

52、。另外，供電企業(yè)也可以采用正負向考核結合的方式，如果一線員工工作存在質量問題，即可適當減去給出的評分，但如果工作較為復雜，不易細分，則可以在給出積分的基礎上適當增加。 (四)建立績效反饋機制 供電企業(yè)對一線人員的績效管理工作結束后，除了要讓企業(yè)上層領導人及時了解工作情況外，還可以通過書面或面對面交流的形式把結果反饋給一線員工。其一，企業(yè)可以把分屬于不同的部門的工作績效歸來，統(tǒng)一發(fā)放到部門管理者的受眾，再由部門管理者把這一內容依次分發(fā)給不同的員工，其二，企業(yè)中上層領導和部門管理者可以與一線員工面對面交流，找到績效較差的原因并給出分析結果，雙方探討出下一步的工作計劃。 三、結束語 我國供電企業(yè)因為

53、沒有明確的政企劃分，導致其依然用傳統(tǒng)的管理模式，無法滿足市場經濟發(fā)展的需求，特別是在績效管理上存在很多不足。企業(yè)建立戰(zhàn)略導向的績效管理模式，有利于實現(xiàn)企業(yè)內部管理的緊湊性，提高績效管理水平，從而在激烈的市場中突出自身的優(yōu)勢，增強企業(yè)競爭力。 參考文獻： 1莊彪.供電企業(yè)班組員工績效管理模型探討J.人力資源管理,2012 2張峰.一線員工績效管理在電力企業(yè)的探索J.人力資源管理,2015 3尚愛鳳,趙玉娟,莊磊.關于供電企業(yè)一線員工激勵模式的探討J.經營管理者,2015 4黎高程.供電企業(yè)戰(zhàn)略績效管理模式的構建與實施J.科技資訊,2013 第七篇：供電企業(yè)績效管理改進方案探討 摘要：隨著電力改革

54、的進一步深入，供電企業(yè)績效管理工作存在的問題也越加明顯。文章主要從供電企業(yè)的績效管理存在的問題以及改進方案兩方面展開分析，以促進企業(yè)績效管理水平的提高，為其提供理論依據。 關鍵詞：供電企業(yè)；績效管理；改進；設計 績效管理對企業(yè)的發(fā)展有非常重要的影響，其管理水平的提高有利于企業(yè)增加生產的安全性，提升工作人員的歸屬感。很多供電企業(yè)雖然制定了相應的制度，由于執(zhí)行力度較弱，效果甚微。所以，企業(yè)管理人員要客觀分析管理現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)績效考核存在的問題，給出相應的改進措施，加快方案的改革。 一、供電企業(yè)績效管理存在的現(xiàn)狀 1.缺少企業(yè)文化的影響 企業(yè)文化缺失的原因有以下三點：其一是績效管理體系不完善，其二是員工

55、素質方面水平高低的差異，其三是受傳統(tǒng)觀念影響。企業(yè)文化在這種情況下，很難形成深厚的的文化底蘊，無法讓企業(yè)在文化氛圍的影響下，優(yōu)化績效管理，提高供電企業(yè)的管理水平。 2.平均主義思想的影響 供電企業(yè)屬于國有企業(yè)，長期受傳統(tǒng)觀念影響，已經形成很深的平均主義思想，也就是“大鍋飯”思想。特別是在一些企業(yè)中，領導者無法及時更新管理觀念，從而影響中層管理人員，讓其忽略基層工作人員工作水平能力的高低，依然采用平均分的方式分發(fā)績績效工資。這種思想觀念容易讓工作能力較高人員逐漸懈怠，而工作能力較低的人員存在僥幸心理。 3.限制員工個性化發(fā)展 供電企業(yè)的績效管理標準過于細化，讓考核標準更加客觀公正，讓員工各方面均

56、衡發(fā)展。但這種方式也在一定程度上限制了員工的個性，局限了工作人員的思維模式，抑制其創(chuàng)造力和想象力的應用，缺少創(chuàng)新。 4.績效管理的過度使用 一些供電企業(yè)會把績效管理作為一把“萬能鑰匙”，用它解決企業(yè)產生的各項問題。某些企業(yè)并未根據自身實際的運營特點，以及當下面臨的市場與社會環(huán)境，還有企業(yè)在整個行業(yè)中的地位，而是照搬其他企業(yè)的管理體系，用統(tǒng)一不變的框架展開績效管理；而有些企業(yè)會對企業(yè)產生的各種績效進行排序，通過擴大管理的界限，放大績效管理中的各項功能，有時甚至會在不合適的績效管理領域，也用固定的評價結果和指標，確定員工是否具有留下的價值。這些應用并未真正發(fā)揮出績效管理的作用，反而讓使用者產生錯誤

57、的認知，增加誤解。 5.缺少對員工的激勵作用 因為供電企業(yè)已經形成國有企業(yè)的特點，認為每個崗位都有自己的工作職責，拿到的工資也是企業(yè)預先定好的，產生只要每天完成一定的工作量，不管其質量好壞都可以拿到固定工資的意識，讓企業(yè)宣傳的多勞多得的工作觀念只是一個口頭表達，缺少實質的意義。而且，某些企業(yè)在獎勵方面，只會提供物質獎勵，方式較為單一，沒有結合不用部門的工作特點，激勵手段較少。 二、供電企業(yè)績效管理的改進與設計 1.明確績效管理和考核的異同 績效考核是指企業(yè)運用定性與定量等內容，確定評價標準，得出員工對企業(yè)的貢獻值和本身的價值，確定其工作績效，以提高員工工作的積極性。但實際上，績效考核只是績效管理的一個組成部分，是核心環(huán)節(jié)之一。而績效