淺議城市商業(yè)銀行人力資源管理體系完善策略

1、淺議城市商業(yè)銀行人力資源管理體系完善策略以浙江稠州商業(yè)銀行為例（2012秋季周末2班，葉志亮）浙江稠州商業(yè)銀行是一家成長于城市信用社的城市商業(yè)銀行，由于改制時間短，在人才儲備、組織架構(gòu)、績效考核等人力資源管理方面還存在許多不規(guī)范，制約著銀行向現(xiàn)代化股份制商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變。近三年，銀行抓住監(jiān)管部門政策相對寬松的機遇，采取了較為快速的機構(gòu)擴張步伐，從2008年僅限于金華地區(qū)的10家網(wǎng)點，擴張到了目前遍布長三角的43家網(wǎng)點，人員隊伍也從600多人激增到近3000人。規(guī)模和人員的擴張，給人力資源管理工作提出了更大的要求。筆者作為該行人力資源部門的一名員工，深刻感受到了人力資源體系中存在的一些問題：（一）崗

2、位設(shè)置模糊，人才類型分布不均衡人員管理上仍然延續(xù)傳統(tǒng)的人事管理，即以“事”為中心，注重使用人和控制人。而對于實施現(xiàn)代人力資源管理所必須的工作分析和崗位管理基本忽略，僅根據(jù)工作性質(zhì)和傳統(tǒng)經(jīng)驗方法配置人員。同時，會計、營銷類人員較為集中，行政和后勤支持人員比重過高，而風險管理和信息技術(shù)方面人員比重尚低。（二） 創(chuàng)新人才缺乏，創(chuàng)新人才激勵機制不完善從該行來看，缺乏諸如產(chǎn)品研發(fā)、風險控制等創(chuàng)新人員。比如專門從事產(chǎn)品研發(fā)的專業(yè)人員，產(chǎn)品的研發(fā)往往采取集中抽調(diào)人員的形式進行，而這些人員通常還兼任其他日常事務(wù)。而這些研發(fā)人員日常事務(wù)繁多，無法對創(chuàng)新產(chǎn)品的市場需求和反應(yīng)進行持續(xù)跟蹤和監(jiān)測。而對創(chuàng)新人才的管理仍

3、然采取傳統(tǒng)的人事管理方式，缺乏有效的人才激勵和管理機制。 （三）缺乏激勵約束機制，員工積極性難以調(diào)動一是工資機制僵化。保障性工資比重較高，激勵功能工資比重偏低且分配近乎平均，銀行對工資總額自主權(quán)不足，薪酬增長空間有限。二是長期激勵機制的缺位。無論是銀行高管還是普通員工，其薪酬都不包括或者只有極小部分的股票期權(quán)、業(yè)績股份和股票增值權(quán)益。三是欠缺實施的基礎(chǔ)。信息管理系統(tǒng)尚不能完全適應(yīng)經(jīng)營管理的需要，考核指標制定不科學，對中后臺人員無法進行定量考核。四是分支機構(gòu)層級過多?？己诵畔⒌膫鬟f存在時滯，影響執(zhí)行力的提高。計劃指標不合理，責任不明確，風險無法有效控制。五是短期行為突出。考核基本以會計年度為單位

4、，容易引發(fā)涸澤而漁等行為，甚至從事虛假交易和賬務(wù)處理等短期行為。筆者認為，可以從以下幾個方面完善城市商業(yè)銀行人力資源管理體系（一）強化人力資源管理“顧客化觀念”，提升員工滿意度。在一條完整的服務(wù)價值鏈上，任何服務(wù)產(chǎn)生的價值最終都是要通過人來實現(xiàn)的，員工行為融入到他所提供的每項服務(wù)中，對客戶的滿意度產(chǎn)生直接而重要的影響。而員工是否能用快樂的態(tài)度、禮貌的言行對待顧客，則與企業(yè)對待員工的態(tài)度息息相關(guān)。因此，加大對服務(wù)價值鏈前端“員工滿意度與忠誠度”的關(guān)注，是提升城市商業(yè)銀行業(yè)務(wù)水平的有效措施，而服務(wù)質(zhì)量的提高又自然會帶來顧客滿意度的提高和業(yè)務(wù)收入的增加。因此，城市商業(yè)銀行的人力資源管理應(yīng)更加注重“以

5、人為本”的導向，從觀念上摒棄傳統(tǒng)“官本位”的監(jiān)督控制傾向，將員工作為企業(yè)的“內(nèi)部顧客”，為之服務(wù)。（二）進一步優(yōu)化組織設(shè)計、工作分析和崗位評價，以崗位為中心優(yōu)化人員配置。崗位管理是以崗位為管理對象的管理模式，具體是指在業(yè)務(wù)流程清晰、組織架構(gòu)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，進行科學的工作分析、崗位設(shè)計、崗位描述、崗位評估和人員規(guī)劃，結(jié)合流程再造、機構(gòu)重組和扁平化管理改革，制定崗位說明書，建立崗位評估體系，及時調(diào)整人力資源配置。通過科學定義管理與經(jīng)營、一線與二線崗位，調(diào)整總行、一級分行和二級分行機關(guān)人員配置結(jié)構(gòu)，分流管理部門的冗員，改革對機關(guān)人員的管理模式。形成一套合理的執(zhí)行體系和標準化的工作制度，把日常管理中的每

6、個細節(jié)通過具體的管理工具落到實處，加強企業(yè)的執(zhí)行力。而執(zhí)行力是企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)，從而提高城市商業(yè)銀行的競爭力。（三）以科學績效考核為基礎(chǔ)，構(gòu)建內(nèi)在激勵與外在激勵相結(jié)合的薪酬激勵體系。有效的薪酬政策設(shè)計能激發(fā)員工的工作激情和創(chuàng)造潛能，因此在制定薪酬政策時，必須以能夠充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性為基礎(chǔ)。員工薪酬激勵程度或滿意度難以直接觀察或及時反饋企業(yè)薪酬政策的實施效果，因此城市商業(yè)銀行的薪酬激勵體系建立應(yīng)注重從以下幾個方面展開：一是遵循“效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配原則，減少激勵的負面作用。徹底改變主要以行政職務(wù)定收入的做法，既注重加強對關(guān)鍵崗位、優(yōu)秀人才的激勵，又注意保護和調(diào)動大多數(shù)崗位和一般員

7、工的積極性，合理控制專業(yè)間和人際間的薪酬差距。充分發(fā)揮其在評估崗位價值、考核員工業(yè)績方面的作用，為建立新的工資管理制度提供依據(jù)。科學設(shè)計高管人員薪酬管理辦法，實行由上級機構(gòu)統(tǒng)一考核發(fā)放直管負責人薪酬的方法。探索改革營銷類員工和柜面操作層員工的薪酬管理制度。對柜面操作層員工，提高固定工資比重，保證操作層面員工的基本收入，使其安心本職工作；對營銷類員工，建立以客戶經(jīng)理等級和個人業(yè)務(wù)積分為核心的激勵制度，講求效率效益。二是優(yōu)化kpi績效評價體系，制定科學合理的激勵依據(jù)。關(guān)鍵績效指標（kpi）是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理

8、指標。它把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。激勵依據(jù)的制定既要有定性指標，又要有定量指標。定性指標的設(shè)計既要細化、全面，又要有可操作性；定量指標的設(shè)計要突出銀行業(yè)的經(jīng)營特點和我國城市商業(yè)銀行的實際情況，指標要有主有次。同時，在具體實施過程中，要特別注意指標之間的關(guān)聯(lián)性，要從源頭上防止銀行經(jīng)理人員和普通員工利用指標之間的關(guān)聯(lián)性人為地隨意調(diào)整指標，弄虛作假。在指標的設(shè)計上要區(qū)分不同崗位和工作性質(zhì)，分別合理制定對機構(gòu)、部門和員工的考核指標。要合理設(shè)定短期指標和中長期指標，短、中、長期指標要保持一定的增長和連續(xù)性。三是堅持“物質(zhì)激勵”與“精神激勵”相結(jié)合的原則。城市商業(yè)銀

9、行應(yīng)加強企業(yè)文化等軟實力的建設(shè)，做到“待遇留人”、“感情留人”和“事業(yè)留人”三者相結(jié)合。加強企業(yè)文化的建設(shè)，有利于將企業(yè)與員工的關(guān)系由“強制的契約”轉(zhuǎn)變?yōu)椤昂椭C的盟約”。企業(yè)的運行如同電腦，同樣需要軟硬件的配套，如果沒有深厚的企業(yè)文化作為支撐，相應(yīng)的制度就只是僵化的條框。如果員工僅僅將工作視為謀生的手段，很容易形成一盤散沙的局面。城市商業(yè)銀行應(yīng)重視加強企業(yè)文化的建設(shè)和宣導，使企業(yè)的理念真正深入人心，成為溶入每個員工心中的共同愿景。員工以“主人翁”的心態(tài)迸發(fā)出巨大的工作熱情，并提高對企業(yè)的忠誠度。（四）優(yōu)化人才戰(zhàn)略，加強人才“選用育留”的全程建設(shè)。人才是最寶貴的資源，是核心競爭力的重要組成部分。

10、城市商業(yè)銀行須牢固樹立和認真落實科學的人才觀，通過培養(yǎng)、吸引和使用三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，加快建設(shè)一支數(shù)量充足、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良、適應(yīng)后WTO時代的經(jīng)營環(huán)境和現(xiàn)代金融企業(yè)經(jīng)營發(fā)展需要的人才隊伍，為城市商業(yè)銀行繼續(xù)深化改革提供堅實的人才保障和智力支持。一是加強人才獲取和開發(fā)工作?！叭肆Y源管理的目標是組織和個人共同發(fā)展”，城市商業(yè)銀行應(yīng)分步驟、分層次、大規(guī)模地開展人才培訓工作，為各類人才不斷涌現(xiàn)和充分發(fā)揮作用奠定基礎(chǔ)，通過培養(yǎng)造就人才帶動整個員工隊伍素質(zhì)的提高。不斷拓寬培訓渠道，綜合利用各類培訓資源，借助網(wǎng)絡(luò)化、開放式、自主性的教育培訓體系，搭建一個受眾面廣、功能完善的教育培訓平臺。堅持重點培訓與全員培訓相結(jié)合、常規(guī)培訓與轉(zhuǎn)型適應(yīng)性培訓相結(jié)合，突出抓好關(guān)鍵人才、高層次人才的培訓，帶動和促進各類人才協(xié)調(diào)發(fā)展。重點抓好對中高級管理人員的培訓，使其進一步更新知識，轉(zhuǎn)變觀念，提高思想政治素質(zhì)和政策理論水平，增強駕馭實際工作的能力。重視對一線員工的經(jīng)常性崗位培訓，結(jié)合業(yè)務(wù)創(chuàng)新和流程再造需要，提高其崗位適應(yīng)能力，培養(yǎng)復合型人才。二是科學合理地使用人才，健全人才流動機制。根據(jù)機構(gòu)管理層級、業(yè)務(wù)運作模式和崗位設(shè)置等特點，按照責任、權(quán)利、風險相匹配的原則，逐步調(diào)整崗位職級設(shè)置，合理劃分崗位系列和崗位職責，打破“官本位”色彩濃厚的行政級別管理體系；建立適用于各類專業(yè)