轉(zhuǎn)型是企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)和管理的結(jié)構(gòu)性改變

1、更多內(nèi)容請(qǐng)?jiān)L問頁面：轉(zhuǎn)型是企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)和管理的結(jié)構(gòu)性改變11月11日，天貓購物狂歡節(jié)以支付寶總銷售額191億元收官，同比增長(zhǎng)260%。這一數(shù)字，比去年美國網(wǎng)絡(luò)銷售單日最高銷售額78億元高出了100多億元。而在國慶期間，上海所有的零售銷售額是60億元，也就是說，天貓 “雙十一”一天的銷售額相當(dāng)于在國慶節(jié)期間上海零售額的3倍?！?111購物狂歡節(jié)” 是傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)與新零售業(yè)態(tài)的一次直接交鋒，是新的營(yíng)銷模式對(duì)傳統(tǒng)營(yíng)銷模式的挑戰(zhàn)，這預(yù)示著中國已經(jīng)進(jìn)入互聯(lián)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。 互聯(lián)經(jīng)濟(jì)帶來的挑戰(zhàn)隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)、下一代互聯(lián)網(wǎng)等網(wǎng)絡(luò)新技術(shù)、新應(yīng)用、新平臺(tái)的不斷涌現(xiàn)，為互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供了更加便利

2、的條件。企業(yè)、政府、個(gè)人之間的聯(lián)系更為廣泛，人和人之間的距離逐漸縮短；越來越多的工業(yè)企業(yè)借助互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)進(jìn)行分銷渠道的整合、供應(yīng)鏈管理，以及對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全方位滲透。ibm在2012年ibm全球ceo調(diào)研“中國洞察”報(bào)告中指出，未來3到5年，互聯(lián)經(jīng)濟(jì)將是影響全球企業(yè)發(fā)展最重要的外部力量。面對(duì)未來的互聯(lián)經(jīng)濟(jì)，ibm提出了企業(yè)獲得成功的3大法寶：一是以價(jià)值體系激勵(lì)員工。開放是互聯(lián)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一大特點(diǎn)，企業(yè)員工有大量的渠道去獲得和反饋企業(yè)信息。因此，在嚴(yán)格的管理與組織開放之間取得平衡是企業(yè)面臨的首要問題。近幾年，企業(yè)it人員的就業(yè)年限呈爆發(fā)式遞減。企業(yè)要想留住人才，不僅要用規(guī)章制度約束員工，同時(shí)，企業(yè)的管

3、理者還需要充分運(yùn)用互聯(lián)技術(shù)建立真正有價(jià)值的員工網(wǎng)絡(luò)，提供有效工具和途徑鼓勵(lì)員工進(jìn)行協(xié)作創(chuàng)新，培養(yǎng)能夠應(yīng)對(duì)未來挑戰(zhàn)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)未來戰(zhàn)略的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工。二是以個(gè)性服務(wù)贏得客戶。b2b模式在互聯(lián)經(jīng)濟(jì)時(shí)代已經(jīng)失去了競(jìng)爭(zhēng)力，現(xiàn)在更多倡導(dǎo)的是b2c模式和b2p模式。新模式的關(guān)鍵在于將每一個(gè)客戶當(dāng)做獨(dú)特的個(gè)體對(duì)待，而核心能力是利用大數(shù)據(jù)獲取并挖掘客戶數(shù)據(jù)，形成業(yè)務(wù)洞察，并快速采取行動(dòng)，推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。三是以伙伴關(guān)系促進(jìn)創(chuàng)新?；ヂ?lián)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，企業(yè)必須與外部合作伙伴協(xié)作創(chuàng)新，提升自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新，不只是研發(fā)部門和銷售部門的事情，需要全業(yè)務(wù)流程的支持，甚至包括產(chǎn)業(yè)鏈上下游的企業(yè)。據(jù)調(diào)查，中國

4、企業(yè)對(duì)于為了創(chuàng)新而建立新的外部合作關(guān)系的意愿為43%，低于全球水平10個(gè)百分點(diǎn)。這種狀況在未來可能成為阻礙中國企業(yè)跨越創(chuàng)新的鴻溝。轉(zhuǎn)型是對(duì)商業(yè)模式的調(diào)整在日益變化的環(huán)境中，企業(yè)面臨著來自內(nèi)部和外部的雙重壓力。經(jīng)濟(jì)模式轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)模式轉(zhuǎn)型、客戶需求變化和技術(shù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)模式變革都迫使企業(yè)必須要去適應(yīng)新環(huán)境，從而做出適時(shí)的調(diào)整。轉(zhuǎn)型是企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)和管理進(jìn)行結(jié)構(gòu)性改變從而獲取經(jīng)營(yíng)績(jī)效大幅度提升的變革。企業(yè)轉(zhuǎn)型是一個(gè)很大的概念。ibm認(rèn)為，企業(yè)轉(zhuǎn)型是對(duì)企業(yè)商業(yè)模式的調(diào)整。首先是產(chǎn)業(yè)模式的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，比如蘋果公司，它的轉(zhuǎn)型帶動(dòng)了相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展，蘋果產(chǎn)品的發(fā)布帶來手機(jī)游戲的快速發(fā)展，也帶動(dòng)了網(wǎng)上音樂下載的發(fā)展。其

5、次是企業(yè)模式的創(chuàng)新。zara公司，是國際上最重要的時(shí)裝公司之一。以前，他們的業(yè)務(wù)范圍很廣，經(jīng)過業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，他們將重點(diǎn)放在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌經(jīng)營(yíng)和普及銷售網(wǎng)絡(luò)等方面，而將利潤(rùn)比較低的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包給其他企業(yè)。再次是收入模式的創(chuàng)新。創(chuàng)辦于1901年的吉列公司，經(jīng)過幾代人的不懈努力和創(chuàng)新，不斷給全世界帶來多種革命性的產(chǎn)品，書寫了男用剃須刀的歷史。吉列的產(chǎn)品包括剃須刀、刀片及其他剃須輔助品。但是，吉列真正賺錢的產(chǎn)品不是剃須刀，而是刀片。吉列的成功給國內(nèi)企業(yè)提供了一個(gè)新思路。制造企業(yè)，包括裝備企業(yè)應(yīng)該借鑒吉列的這種模式，將企業(yè)的贏利點(diǎn)定位在產(chǎn)品的售后維護(hù)上，而不是產(chǎn)品本身。在汽車行業(yè)，整車的利潤(rùn)很低，但是汽車零

6、配件的利潤(rùn)卻非常高，比如裝在整車上的燈的售價(jià)，和做售后維護(hù)換一個(gè)燈的售價(jià)可能相差十倍左右。更多內(nèi)容請(qǐng)?jiān)L問頁面：實(shí)現(xiàn)智慧成長(zhǎng)企業(yè)怎樣才能實(shí)現(xiàn)智慧成長(zhǎng)？一企業(yè)從初創(chuàng)時(shí)期到上升時(shí)期，主要經(jīng)歷幾個(gè)階段。第一階段是確立市場(chǎng)地位階段。在這個(gè)階段，企業(yè)老總最關(guān)心的問題是怎么能更好地把東西銷售出去，獲取利潤(rùn)，銷售是公司的頭等大事。第二個(gè)階段是快速擴(kuò)張階段。企業(yè)的市場(chǎng)地位確定以后，需要最大化地?cái)U(kuò)張企業(yè)產(chǎn)值和規(guī)模。企業(yè)怎樣才能實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張？一是向企業(yè)的上下游發(fā)展，或者并購擴(kuò)建，或者跨區(qū)域擴(kuò)張，這一階段老板關(guān)注的是管理模式的整合，對(duì)并購企業(yè)資源的整合梳理。第三個(gè)階段是調(diào)整階段。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到上百億元甚至千億元規(guī)模的時(shí)候，

7、企業(yè)需要做商業(yè)模式的調(diào)整。在歐洲一個(gè)做飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)的企業(yè)，他們的產(chǎn)品非常有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，他們希望能與客戶實(shí)現(xiàn)共贏，即進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，從銷售產(chǎn)品模式向租賃產(chǎn)品模式轉(zhuǎn)變，按照航空里程或者發(fā)動(dòng)機(jī)的使用時(shí)間收取費(fèi)用。這一新的商業(yè)模式讓公司得到了產(chǎn)品的售后服務(wù)。模式創(chuàng)新為企業(yè)帶來了許多好處：第一，企業(yè)更貼近客戶，客戶的資源牢牢掌握在企業(yè)手里；第二，企業(yè)獲得持續(xù)的現(xiàn)金流，支撐了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。其實(shí)，這家企業(yè)還得到了另外一個(gè)好處，那就是通過商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變，整個(gè)公司實(shí)現(xiàn)了面向客戶、面向市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型。公司以前只是向客戶銷售產(chǎn)品，現(xiàn)在通過租賃的方式，實(shí)現(xiàn)了對(duì)零配件的管理和協(xié)調(diào)，對(duì)營(yíng)運(yùn)過程中出現(xiàn)的故障進(jìn)行了及時(shí)改進(jìn)，為

8、企業(yè)向全方位的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。 打造資源整合平臺(tái)當(dāng)企業(yè)從第一階段向第二階段過渡，如果沒有對(duì)并購和重組資源進(jìn)行整合，就不可能實(shí)現(xiàn)順暢的轉(zhuǎn)變。面對(duì)研發(fā)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、客戶系統(tǒng)，企業(yè)必須有一個(gè)整合的標(biāo)準(zhǔn)。研發(fā)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、物流系統(tǒng)主要針對(duì)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門，只需進(jìn)行后臺(tái)處理。而客戶系統(tǒng)，作為企業(yè)對(duì)外的平臺(tái)，在整合的時(shí)候需要重點(diǎn)關(guān)注系統(tǒng)的適應(yīng)性和簡(jiǎn)單性。作為中國家電連鎖行業(yè)的領(lǐng)先者蘇寧電器集團(tuán)，2011年發(fā)布以電子商務(wù)發(fā)展為重點(diǎn)的整體發(fā)展規(guī)劃。ibm為蘇寧提供一整套涵蓋人力資源、組織和績(jī)效管理、財(cái)務(wù)管理、供應(yīng)鏈及物流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、客戶服務(wù)等全方位業(yè)務(wù)變革解決方案，幫助蘇寧明確電子商務(wù)戰(zhàn)略、組織、業(yè)務(wù)規(guī)劃及運(yùn)營(yíng)實(shí)施方案，全面規(guī)劃電子商務(wù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略并建設(shè)符合電子商務(wù)行業(yè)要求組織和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系，搭建并運(yùn)維電子商務(wù)平臺(tái)。最初，蘇寧電器開一家門店大概需要一個(gè)半月到兩個(gè)月的時(shí)間，通過對(duì)業(yè)務(wù)流程和管理流程的梳理，提高了工作效率，蘇寧電器現(xiàn)在開一家門店，平均只需要2.5天。2010年蘇寧易購已經(jīng)贏利，銷售額突破20億元。上線一年多，蘇寧易購上線業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)80%90%的年增長(zhǎng)率。 在惡劣的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)怎樣才能最大限度地提高利潤(rùn)率、提高產(chǎn)品的附加值，企業(yè)可以從三個(gè)方面入手：一是聚焦產(chǎn)品，提供一些售后服務(wù)配件。二是基于產(chǎn)品提供一些增值服務(wù)。例如無錫的一家風(fēng)電公司，開始只做風(fēng)車和吊裝產(chǎn)品，但