對完善企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中結(jié)算中心的探討

1、對完善企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中結(jié)算中心的探討 【摘要】成立資金結(jié)算中心已成為大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)的共識，但具體如何運(yùn)作需要企業(yè)根據(jù)自己的情況選擇適合的模式，并采取相應(yīng)的措施使之不斷完善，促進(jìn)其健康發(fā)展。本文就此作一詳細(xì)探討。 隨著企業(yè)集團(tuán)化程度的不斷提高，為提升財務(wù)管理水平、提高對資金的調(diào)控能力和使用效益率、最大限度發(fā)揮集團(tuán)協(xié)同效率，借鑒銀行資金管理模式，運(yùn)用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、理財手段，成立資金結(jié)算中心，已成為大多數(shù)企業(yè)的共識。但實(shí)踐中對于財務(wù)集中結(jié)算中心的定位、職能，以及為什么企業(yè)要成立財務(wù)集中結(jié)算中心？如何進(jìn)行規(guī)范運(yùn)作？其電算化如何實(shí)施？這些問題對于不同的企業(yè)環(huán)境，具體實(shí)施時不盡相同，需要結(jié)合集團(tuán)公司具體的

2、組織結(jié)構(gòu)、管理模式、財務(wù)狀況等作進(jìn)一步研究、探討。 一、財務(wù)集中結(jié)算及其模式的選擇 財務(wù)集中結(jié)算中心是根據(jù)集團(tuán)財務(wù)管理和控制的需要在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，為集團(tuán)成員企業(yè)辦理資金融通和結(jié)算，以降低資金成本，提高資金使用效率的服務(wù)機(jī)構(gòu)。財務(wù)集中結(jié)算中心屬于集團(tuán)內(nèi)部的服務(wù)機(jī)構(gòu)，不是經(jīng)營單位，既不是分公司，也不是子公司，是一個資金管理的職能部門，不以盈利為目的，它的重點(diǎn)是服務(wù)，為集團(tuán)企業(yè)服務(wù)。財務(wù)集中結(jié)算中心的主要任務(wù)是為集團(tuán)成員企業(yè)辦理資金結(jié)算和融通。這里的資金結(jié)算包括現(xiàn)金結(jié)算和轉(zhuǎn)賬結(jié)算，資金融通包括以企業(yè)集團(tuán)名義進(jìn)行的外部資金融通和在集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部資金融通。提供資金結(jié)算和融通的范圍限于集團(tuán)成員企

3、業(yè)。 財務(wù)集中結(jié)算模式的選擇實(shí)質(zhì)上是企業(yè)集團(tuán)采取集權(quán)還是分權(quán)管理策略的體現(xiàn)，是由其行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)行規(guī)律決定的。財務(wù)集中結(jié)算集權(quán)和分權(quán)的程度是財務(wù)集中結(jié)算中的基本策略問題。高度集權(quán)的資金控制策略對資金的集中控制和統(tǒng)一調(diào)配有利，但不利于發(fā)揮成員企業(yè)的積極性。成員企業(yè)在資金上過分依賴企業(yè)集團(tuán)，若配套措施不到位，可能影響資金的周轉(zhuǎn)速度，影響其對市場的應(yīng)變能力。對于經(jīng)營品種單一、現(xiàn)金流穩(wěn)定、有比較固定的上下游資金鏈的企業(yè)集團(tuán)來說，可以優(yōu)先選用集權(quán)程度較高的資金集中管理策略。集權(quán)程度較低的資金控制策略，有利于調(diào)動成員企業(yè)的積極性，但又難以避免資金分散、資金使用率低、沉淀資金比例大、資金使用成本高

4、等固有缺點(diǎn)。對于多元化經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)，或者是現(xiàn)金流不十分穩(wěn)定的行業(yè)，為了使其經(jīng)營能正常進(jìn)行，往往采取集權(quán)程度較低的資金集中管理策略。企業(yè)集團(tuán)只有根據(jù)自己的實(shí)際情況，明確控制資金管理的集權(quán)程度，才能使企業(yè)集團(tuán)的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動態(tài)平衡。 根據(jù)管理的集權(quán)與分權(quán)程度的不同以及各行業(yè)資金運(yùn)行規(guī)律的不同，資金管理大致可劃分為以下模式： （一）在內(nèi)部銀行基礎(chǔ)上建立結(jié)算中心 其方法是各下級單位（包括分公司、子公司和其他二級單位）全部撤銷各自在銀行開立的各類結(jié)算賬戶（僅保留基本賬戶作為日常費(fèi)用開支使用），統(tǒng)一在結(jié)算中心開立結(jié)算賬戶；結(jié)算中心代表集團(tuán)在銀行開立唯一的結(jié)算賬戶。各子公司發(fā)生支出業(yè)

5、務(wù)時先到財務(wù)結(jié)算中心辦理支付手續(xù)，然后再由財務(wù)結(jié)算中心將所需支出打入各下級單位的基本賬戶。發(fā)生收入業(yè)務(wù)時，其收入先進(jìn)入財務(wù)結(jié)算中心在銀行開立的統(tǒng)一結(jié)算戶，然后再由財務(wù)結(jié)算中心將收入劃入相應(yīng)二級單位在財務(wù)結(jié)算中心開立的結(jié)算賬戶。 （二）依托銀行網(wǎng)絡(luò)建立結(jié)算中心 結(jié)算中心和各子公司都在指定的銀行開立賬戶。結(jié)算中心和各子公司簽訂賬戶管理協(xié)議，銀行根據(jù)協(xié)議授權(quán)結(jié)算中心利用銀行網(wǎng)絡(luò)管理各子公司賬戶；結(jié)算中心可以根據(jù)集團(tuán)公司資金計劃隨時調(diào)撥各子公司賬戶內(nèi)的資金，也可隨時抽查資金使用情況。根據(jù)不同的賬戶管理模式又分為以下兩種： 1.分戶管理式 結(jié)算中心和各子公司在指定的銀行分別開立收入和支出賬戶。子公司的收

6、入賬戶只收不支，支出賬戶只支不收。各子公司所需的資金由結(jié)算中心從收入賬戶劃撥到子公司的支出賬戶，各子公司收入賬戶內(nèi)的資金通過銀行網(wǎng)絡(luò)自動劃撥到結(jié)算中心。 2.頭寸管理式 結(jié)算中心和各子公司在指定的銀行開立一個結(jié)算賬戶（也可同時開立收入和支出賬戶），子公司的收入和支出都通過銀行網(wǎng)絡(luò)自動增減結(jié)算中心銀行賬戶上的存款。銀行對結(jié)算中心賬戶實(shí)行總控制，結(jié)算中心管理子公司賬戶內(nèi)的資金收支，子公司所需的支付資金由結(jié)算中心根據(jù)資金收支計劃按時向子公司劃撥；子公司急需資金時，可通過網(wǎng)絡(luò)隨時向結(jié)算中心提出增撥申請。 二、成立財務(wù)集中結(jié)算中心的必要性 資金猶如血液滲透于企業(yè)集團(tuán)的每一個組織層面，構(gòu)成了縱橫交錯的運(yùn)行

7、網(wǎng)絡(luò)。但在資金管理方面，企業(yè)集團(tuán)面臨著成員企業(yè)資金盈缺不平衡；成員企業(yè)之間交易通過外部銀行結(jié)算，產(chǎn)生大量的資金體外循環(huán)；集團(tuán)總部不能有效監(jiān)控子公司資金支付；不能迅速掌握集團(tuán)整體資金的存量、流量、流向；成員企業(yè)的籌資、投資決策不規(guī)范等等問題，直接影響著集團(tuán)資金運(yùn)動的效率、效益，制約著企業(yè)集團(tuán)市場的進(jìn)入能力與競爭的后續(xù)保障能力。建立財務(wù)集 中結(jié)算中心能使企業(yè)發(fā)揮以下優(yōu)勢： （一）聚沙成塔 積小錢辦大事 企業(yè)集團(tuán)通常由多行業(yè)、多層次法人企業(yè)及其非法人分支機(jī)構(gòu)組成。隨著企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模不斷大型化，組成企業(yè)集團(tuán)的企業(yè)或機(jī)構(gòu)個數(shù)不斷增多，分布的地域范圍也不斷擴(kuò)大，跨行業(yè)、跨地區(qū)甚至跨國企業(yè)集團(tuán)大量出現(xiàn)。 企

8、業(yè)集團(tuán)的成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)設(shè)立之初大多數(shù)會在當(dāng)?shù)劂y行開設(shè)銀行賬戶，進(jìn)行資金結(jié)算。在這些成員企業(yè)的銀行賬戶中會或多或少留存一些資金余額。分散在各個企業(yè)的存款余額，從單個賬戶看，一般都不會很大，不足以辦大事，但從集團(tuán)層面看，其總量有可能是一筆可觀的資金，能夠滿足較大的資金需求。 換一個角度，由于企業(yè)集團(tuán)的成員企業(yè)分布于不同的行業(yè)、不同的地域，它們面臨的發(fā)展機(jī)遇就有可能不同。由此就可能使一部分企業(yè)由于發(fā)展機(jī)遇好，業(yè)務(wù)增長迅速，出現(xiàn)資金短缺；另一部分企業(yè)由于業(yè)務(wù)增長平穩(wěn)，出現(xiàn)資金大量結(jié)余。 實(shí)行集團(tuán)資金集中管理能夠有效的使用全集團(tuán)的存量資金。由集團(tuán)結(jié)算中心(內(nèi)部銀行、財務(wù)公司)(下同)代表集團(tuán)統(tǒng)一在銀行設(shè)

9、立外部銀行賬戶，成員企業(yè)在集團(tuán)結(jié)算中心開戶、不再保留外部銀行賬戶或者只保留受集團(tuán)結(jié)算中心控制的外部銀行二級賬戶或子賬戶。集團(tuán)可以有效的對集團(tuán)的全部存量資金進(jìn)行管理。資金結(jié)余的成員企業(yè)可以通過集團(tuán)結(jié)算中心將資金投入集團(tuán)內(nèi)部資金緊張的其它成員企業(yè)獲取投資收益，資金緊張的企業(yè)能夠獲取集團(tuán)的資金支持更好的把握發(fā)展機(jī)遇。 實(shí)行集團(tuán)資金集中管理集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)間的投融資變得更加簡單。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)間的投融資行為可以不需要兩個成員企業(yè)間單獨(dú)協(xié)商，資金結(jié)余的企業(yè)只需將其在集團(tuán)結(jié)算中心的活期存款轉(zhuǎn)為長度相當(dāng)于其資金閑置期間的定期存款，而資金緊張的成員企業(yè)只需向結(jié)算中心申請一筆內(nèi)部企業(yè)貸款，通過集團(tuán)結(jié)算中心

10、的日常業(yè)務(wù)即可處理；也可以由兩個企業(yè)進(jìn)行協(xié)商達(dá)成一致后通過集團(tuán)結(jié)算中心委托貸款方式進(jìn)行，省去了外部銀行貸款所必需進(jìn)行的大量煩雜手續(xù)和融資費(fèi)用。 從集團(tuán)層面看，把全集團(tuán)所有企業(yè)的銀行存款余額集中管理就能夠集小錢辦大事。 （二）收攏五指 信用好、籌資易 沒有一個企業(yè)是能夠長期完全使用其自有資本經(jīng)營下去的，尤其象煤炭運(yùn)銷這樣的流通企業(yè)，常常會出現(xiàn)資金短缺的情況。它們或多或少需要通過銀行、供應(yīng)商、客戶籌集它們發(fā)展過程中所需的生產(chǎn)經(jīng)營資金。企業(yè)的籌資能力主要取決于其償債能力，同時與其收益能力、資產(chǎn)管理能力及其市場發(fā)展機(jī)遇也有一定關(guān)系。 通常情況下，單個成員企業(yè)的償債能力不會大于整個企業(yè)集團(tuán)的償債能力。償

11、債能力強(qiáng)的成員企業(yè)其面臨的發(fā)展機(jī)遇又有可能不處于最佳時期，其收益能力、發(fā)展能力就有一定缺陷，因此其籌資能力不一定很強(qiáng)。相反，成員企業(yè)中可能會有一些是新起步企業(yè)，它們面臨著極好的發(fā)展機(jī)遇，沒有任何包袱，收益能力、發(fā)展能力非常好，但資產(chǎn)負(fù)債比例可能會很高，償債能力比較弱等等諸如此類的原因，如果采用每個成員企業(yè)用單打獨(dú)斗的方式籌資難以達(dá)到較好的籌資效果。 如果集團(tuán)將資金集中管理，由于集團(tuán)統(tǒng)一對外開戶，其整體償債能力較強(qiáng)，收益能力和管理水平較高，信用較高，就比較容易籌到大筆資金。企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)通過集團(tuán)結(jié)算中心就能夠獲得其所需的資金，省去了各成員企業(yè)與外部銀行大量的協(xié)商、簽約、擔(dān)保等煩雜手續(xù)和籌資費(fèi)用

12、。 采用集團(tuán)資金集中管理方案，還能夠?qū)θ瘓F(tuán)的內(nèi)、外擔(dān)保行為進(jìn)行管理，避免出現(xiàn)無序?qū)ν鈸?dān)保造成的信用能力下降，有效防范信用風(fēng)險。 集團(tuán)資金集中管理相當(dāng)于收攏五指，用企業(yè)集團(tuán)的整體信用進(jìn)行籌資，自然能夠產(chǎn)生較好的籌資效果。 （三）體內(nèi)循環(huán) 不花錢劃轉(zhuǎn)快 企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)多由前向一體化、后向一體化、橫向一體化企業(yè)構(gòu)成。如煤炭運(yùn)銷公司目前來看其主業(yè)主要是煤炭的運(yùn)輸銷售，各子公司之間通常會在較大地域范圍內(nèi)存在集團(tuán)內(nèi)部交易，產(chǎn)生大量的內(nèi)部資金結(jié)算業(yè)務(wù)。 在不實(shí)行資金集中管理的企業(yè)集團(tuán)中，成員企業(yè)間的資金結(jié)算需要通過外部銀行進(jìn)行。一筆資金從付款方成員企業(yè)到收款方成員企業(yè)需要通過付款方開戶銀行到收款方開戶銀

13、行的多個銀行結(jié)算環(huán)節(jié)；不在同一銀行系統(tǒng)開戶的成員企業(yè)在收付款開戶銀行間還要通過聯(lián)行，經(jīng)過的環(huán)節(jié)更多。資金到賬需要一定的時間，同時還要支付一定的手續(xù)費(fèi)。資金在企業(yè)集團(tuán)外流轉(zhuǎn)，產(chǎn)生大量在途資金，資金劃轉(zhuǎn)效率低。 將集團(tuán)資金集中管理，通過先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，采用成熟的資金管理系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)內(nèi)部交易的網(wǎng)上結(jié)算，一筆交易達(dá)成后，只要付款方成員企業(yè)通過系統(tǒng)輸入一張付款單，成員企業(yè)間的資金劃轉(zhuǎn)在瞬間內(nèi)就能達(dá)成，付款方成員企業(yè)的付款和收款方成員企業(yè)的收款在同一時間達(dá)成，沒有任何中間環(huán)節(jié)和時間間隔，不產(chǎn)生任何在途資金，劃轉(zhuǎn)效率高，能夠有效提高集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)速度。同時，由于使用集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)上結(jié)算系統(tǒng)，不需要

14、支付任何額外費(fèi)用，能夠節(jié)約大量財務(wù)手續(xù)費(fèi)。對于流通企業(yè)來說，采用這種方式對于提高集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)速度、節(jié)省結(jié)算手續(xù)費(fèi)的效果就更加明顯。 （四）全面管理 易監(jiān)控不浪費(fèi) 集團(tuán)及其下屬企業(yè)之間由于集團(tuán)的整體戰(zhàn)略和具體成員企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)之間可能存在差異，各層級資金管理人員資金使用的動機(jī)可能存在一定差異，整個集團(tuán)的資金使用行為就有可能產(chǎn)生差異，不規(guī)范的資金使用行為也就在所難免。因此，集團(tuán)資金管理的一個重要方面是對集團(tuán)資金的流量、流向?qū)嵭杏行Э刂疲_保集團(tuán)資金使用行為規(guī)范、合理，達(dá)成集團(tuán)整體戰(zhàn)略目的。 對于不采用資金集中管理的企業(yè)，由于各個成員企業(yè)單獨(dú)在外部銀行開立賬戶，擁有資金管理自主權(quán)，雖然有些企業(yè)集團(tuán)通

15、過采用戰(zhàn)略目標(biāo)控制、制度約束，業(yè)務(wù)流程控制、事后審計，外派財務(wù)主管、財務(wù)控制等方式能夠在一定程度上對成員企業(yè)的資金使用行為進(jìn)行控制，但往往由于目標(biāo)和動機(jī)等方面難以協(xié)調(diào)，資金控制難以達(dá)到滿意的效果。 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金集中管理，成員企業(yè)不設(shè)外部銀行賬戶或者只設(shè)對應(yīng)的受集團(tuán)控制的二級賬戶或子賬戶，其資金流量、流向、存量完全置于集團(tuán)的管理之下，企業(yè)集團(tuán)能夠?qū)ζ鋵ν馐湛睢⒏犊?，對?nèi)資金結(jié)算進(jìn)行全方位控制；通過設(shè)立收款責(zé)任制強(qiáng)化成員企業(yè)收款責(zé)任，通過制定付款審批、審核流程，能夠保證集團(tuán)成員企業(yè)具有與其經(jīng)營管理需要的的資金管理權(quán)，又能夠有效控制成員企業(yè)資金支付行為，防范集團(tuán)資金浪費(fèi)，降低集團(tuán)經(jīng)營成本。 同時，由

16、于能夠?qū)θ瘓F(tuán)資金實(shí)行全程管理，就能夠?qū)θ瘓F(tuán)資金實(shí)行有效的計劃管理，使集團(tuán)資金使用計劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算有效的協(xié)調(diào)，產(chǎn)生集團(tuán)資金聚合效應(yīng)。 三、完善企業(yè)集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心的措施 企業(yè)的管理最終都須落實(shí)于制度的設(shè)計與執(zhí)行,資金管理也不例外。企業(yè)實(shí)施財務(wù)集中結(jié)算中心管理之前必須建立一套完善的制度，主要從以下幾方面考慮： （一）加強(qiáng)內(nèi)部管理，確定科學(xué)的管理體制 財務(wù)結(jié)算中心的資金管理活動，不僅要體現(xiàn)出效益性， 而且要體現(xiàn)出規(guī)范性，規(guī)范性是效益性的基本前提。為此，完善的制度非常重要。其內(nèi)容主要包括財務(wù)結(jié)算中心各職能部門的權(quán)責(zé)劃分及其相互牽制制度；貸款業(yè)務(wù)的申請、調(diào)度、審批、發(fā)放程序及手續(xù)；對有關(guān)信息

17、資料的收集、處理的操作程度和規(guī)范制度等。實(shí)踐中結(jié)算中心與財務(wù)處分離，對結(jié)算中心進(jìn)行獨(dú)立核算、單獨(dú)考核，貸款由結(jié)算中心主任負(fù)責(zé)，獎懲結(jié)合，管理上要做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合。對結(jié)算中心業(yè)績的考核不僅僅考察資金管理調(diào)度的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)，還應(yīng)該考察對內(nèi)服務(wù)的效益與質(zhì)量。考察它對企業(yè)控制與決策的支持程度與水平，這樣不僅可以激勵結(jié)算中心更努力地工作，而且有利于結(jié)算中心工作水平的提高。同時高層領(lǐng)導(dǎo)中應(yīng)有一位懂財務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)財務(wù)與結(jié)算中心的工作，以協(xié)調(diào)二者的關(guān)系。結(jié)算中心因其自身的特殊位置，在企業(yè)內(nèi)部管理中應(yīng)當(dāng)成為內(nèi)部資金控制的實(shí)施者，在資金控制方面發(fā)揮其積極作用。 （二）控制貸款規(guī)模，實(shí)行風(fēng)險管理 結(jié)算中心貸款的

18、使用應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)的總目標(biāo)、體現(xiàn)集團(tuán)的決策意圖。對內(nèi)部資金進(jìn)行合理分配是調(diào)動內(nèi)部單位加強(qiáng)資金管理的積極性，促進(jìn)公平競爭的前提條件。結(jié)算中心在貸款時必須認(rèn)真審查， 可以借鑒商業(yè)銀行貸款管理中的一些做法，對符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、效益前景看好的項目可以優(yōu)惠貸款。如果提前還貸可以降低貸款利率；如果不能按時還貸，則要加收利息， 并追究結(jié)算中心放貸人的責(zé)任。同時嚴(yán)格控制結(jié)算中心的貸款規(guī)模，根據(jù)結(jié)算中心吸收的存款、可動用流動資金的狀況來決定貸款規(guī)模。 （三）建立對結(jié)算中心的日常監(jiān)督機(jī)制 為了最終實(shí)現(xiàn)優(yōu)化資金配置、提高資金使用效率的目標(biāo)，企業(yè)有必要對執(zhí)行的過程和結(jié)果予以監(jiān)督。內(nèi)部審計是監(jiān)督的一個重要手段。企業(yè)首先

19、應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)審機(jī)構(gòu)的權(quán)威和職能，健全內(nèi)部審計監(jiān)督控制機(jī)制。內(nèi)部審計工作需由企業(yè)內(nèi)獨(dú)立于各下屬單位部門的審計部門統(tǒng)一組織，內(nèi)部審計人員既可常規(guī)性地審查下屬單位資金管理制度的遵守情況，又可以專門針對資金使用中的某一問題進(jìn)行審查，如是否私設(shè)了小金庫、是否存在應(yīng)收賬款不實(shí)等。對于審計中發(fā)現(xiàn)的問題，應(yīng)向高層管理者直接匯報并及時對相關(guān)責(zé)任單位和個人進(jìn)行處理。內(nèi)部審計與監(jiān)督不應(yīng)僅僅是對財務(wù)會計信息和經(jīng)營業(yè)績真實(shí)性與合法性的結(jié)果進(jìn)行審計與監(jiān)督，而且更重要的是對企業(yè)規(guī)章制度和重大經(jīng)營決策貫徹執(zhí)行情況過程的審計和監(jiān)督,將更多的精力放到管理審計中去,強(qiáng)化事前預(yù)防和事中控制,保證企業(yè)各項經(jīng)營活動都在嚴(yán)格的程序下進(jìn)行。 （

20、四）建立資金預(yù)算管理體系 資金預(yù)算是資金管理的基礎(chǔ)，是實(shí)現(xiàn)資金良性循環(huán)的首要環(huán)節(jié)。有效的資金預(yù)算制度能為企業(yè)提高資金使用效率、促進(jìn)有效使用資金打下良好的基礎(chǔ)。國家對資金預(yù)算十分重視，財政部頒發(fā)的關(guān)于企業(yè)實(shí)行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見要求企業(yè)運(yùn)用現(xiàn)代管理理論和方法,在科學(xué)經(jīng)營預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上,圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對一定時期內(nèi)企業(yè)資金的取得和投放、各項收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及分配等資金運(yùn)作作出具體安排。在實(shí)行財務(wù)集中結(jié)算時，資金預(yù)算的授權(quán)、審批和考核權(quán)利都應(yīng)集中在公司總部的財務(wù)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，如財務(wù)預(yù)算管理委員會。預(yù)算的編制和執(zhí)行可采用自上而下的模式由總部的資金管理部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行。資金管理部門根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)

21、略制定年度預(yù)算總目標(biāo)，并層層細(xì)分至各下屬預(yù)算責(zé)任單位，各責(zé)任單位根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整并反饋到資金管理部門。經(jīng)過多次反復(fù)、達(dá)到平衡后，資金管理部門將最終資金預(yù)算報預(yù)算委員會審查通過后方可正式執(zhí)行。責(zé)任部門在執(zhí)行預(yù)算過程中，需按月上報執(zhí)行情況并加以說明，由資金管理部門匯總各部門資金使用情況，跟蹤分析(尤其是重大的、例外的項目分析)并及時反饋信息。如因?qū)嶋H情況變化，需對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，應(yīng)嚴(yán)格按照逐項申報、審批制度，由預(yù)算責(zé)任部門提出申請，資金管理部門提出調(diào)整意見，由預(yù)算委員會審批。最后，資金管理部門應(yīng)對各責(zé)任單位實(shí)際執(zhí)行預(yù)算的情況進(jìn)行考核評價。總之，將企業(yè)的一切收支都納入預(yù)算管理，把預(yù)算管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，發(fā)揮預(yù)算對實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)全過程的控制和協(xié)調(diào)作用，只有這樣才能確保資金的合理使用。 （五）積極推廣應(yīng)用計算機(jī)技術(shù) 開發(fā)集團(tuán)企業(yè)財務(wù)結(jié)算中心網(wǎng)絡(luò)結(jié)算自助信息系統(tǒng)，利用局域網(wǎng)或因特網(wǎng)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上資金結(jié)算。開戶單位可隨時隨地在網(wǎng)上查詢本單位內(nèi)部存款余額，下載自動對賬數(shù)據(jù)，打印對賬單以及編制調(diào)節(jié)表等一系列有關(guān)內(nèi)部存款動態(tài)管理業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)財務(wù)結(jié)算中心系統(tǒng)