基于ＩＦＥ矩陣的ＣＰＭ分析

1、基于矩陣的分析 摘 要：回顧了可口可樂公司與百事可樂公司的競(jìng)爭(zhēng)歷史、各自得營(yíng)銷策略等，然后用內(nèi)部因素評(píng)價(jià)（ife）矩陣對(duì)雙方分別進(jìn)行定量分析，在此基礎(chǔ)之上利用競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣（cpm）對(duì)其進(jìn)行定量分析，從而明晰雙方的優(yōu)劣勢(shì)，最后進(jìn)行總結(jié)和提出建議。 關(guān)鍵詞：可口可樂；百事可樂；內(nèi)部因素評(píng)價(jià)（ife）矩陣；競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣（cpm） 1 可口可樂與百事可樂的歷史回顧 1.1 可口可樂 自1886年問世以來(lái)，可口可樂一直被視為美國(guó)的象征，成為美國(guó)生活方式的組成部分。100多年來(lái)，可口可樂公司逐漸發(fā)展成為今天這樣-個(gè)兼營(yíng)多種行業(yè)的資產(chǎn)雄厚的大帝國(guó)，成為世界軟飲料的霸主。品牌已經(jīng)由美國(guó)本土品牌逐漸變成一個(gè)世界

2、品牌。 1.2 百事可樂 百事可樂創(chuàng)建于大約1898年，比可口可樂晚十多年。但在1930年代初百事已數(shù)度破產(chǎn)，幾經(jīng)易手。當(dāng)時(shí)經(jīng)營(yíng)可樂飲料的公司為數(shù)不少，基本上都是按照可口可樂的經(jīng)營(yíng)模式，在價(jià)格上走略微便宜的路線，沒有太大的市場(chǎng)或價(jià)值需求差異化。惟獨(dú)百事在1943年推出一招叫“雙倍價(jià)值”（twiceasmuch），為自己企業(yè)走出困境且在市場(chǎng)上謀取一席之位。這一舉動(dòng)在經(jīng)歷大蕭條后的美國(guó)備受歡迎，從而令百事建立并逐步擴(kuò)大市場(chǎng)份額。經(jīng)過近半個(gè)世紀(jì)的不懈努力，百事可樂發(fā)展迅速，與可口可樂相比，1960年為2.5：1，1965年變成1.15：1，1977年以來(lái)，它在美國(guó)軟飲料市場(chǎng)的銷售量開始趕上可口可樂。

3、百事可樂現(xiàn)在已經(jīng)成為足以與可口可樂相抗衡的國(guó)際品牌，并與可口可樂進(jìn)行著持續(xù)激烈的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。 2 可口與百事在關(guān)鍵領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng) 2.1 廣告宣傳 可口可樂偏向體育明星作代言，這與它的市場(chǎng)定位有很大關(guān)系。例如，在中國(guó)請(qǐng)姚明，請(qǐng)劉翔這樣的體育明星作代言。而百事可樂更偏向用時(shí)尚明星，歌星，其核心在于針對(duì)青少年，選擇他們作為攻堅(jiān)點(diǎn)。而這也正是可口可樂的軟肋。 2.2 營(yíng)銷策略 可口可樂至今在世界各地暢銷不衰，一個(gè)重要原因是該公司營(yíng)銷策略的成功。它認(rèn)為：可口可樂中的99.7是糖和水，如果不把廣告做好，可能就沒人喝了。因此，1911年可口可樂的廣告費(fèi)就高達(dá)100萬(wàn)美元。可口可樂公司利用了人們對(duì)美國(guó)產(chǎn)品的盲目崇

4、拜心理，沒花總公司的一元資本，就開拓了海外市場(chǎng)。要設(shè)立可口可樂制造企業(yè)的外國(guó)人，必須先交一筆保證金，這是對(duì)可口可樂的質(zhì)量保證，也是對(duì)經(jīng)營(yíng)信譽(yù)的保證，總公司由此又收了一大筆錢?？煽诳蓸房颗l(fā)占飲料重量的0.31%的原漿，每年的經(jīng)營(yíng)收入高達(dá)數(shù)十億元。 百事可樂的營(yíng)銷策略：獨(dú)特的音樂推銷加本土化策略以及多元化的品牌策略。就產(chǎn)品組合的寬度而言，百事的產(chǎn)品組合遠(yuǎn)比可口可樂要豐富。可口可樂公司的經(jīng)營(yíng)非常單純，僅僅從事飲料業(yè)。而百事公司除了軟飲料外，還涉足運(yùn)動(dòng)用品、快餐以及食品等。 2.3 市場(chǎng)定位 “世界上44億人口每人每天消耗的液體飲料平均是多少？”答案是：“64盎司?！保?盎司約為31克）“那么，每人

5、每天消費(fèi)的可口可樂又是多少呢？” “不足2盎司?！蹦敲矗谌藗兊亩亲永?，我們市場(chǎng)份額是多少？通過這些問題，可口可樂給所有人帶來(lái)了觀念的革新。這樣，人們關(guān)注的核心問題不再是可口可樂在美國(guó)可樂市場(chǎng)的占有率，也不再是全球軟飲料的市場(chǎng)占有率，而變成了在世界上每個(gè)人要消費(fèi)的液體飲料市場(chǎng)的占有率。這個(gè)問題的答案是，可口可樂的市場(chǎng)份額少到可以忽略不計(jì)。 百事可樂摒棄了不分男女老少“全面覆蓋”的策略，從年輕人入手，對(duì)可口可樂實(shí)施了側(cè)翼攻擊。并且通過廣告，百事力圖樹立其“年輕、活潑、時(shí)代”的形象，而暗示可口可樂的“老邁、落伍、過時(shí)”。 百事可樂完成了自己的定位后，開始研究年輕人的特點(diǎn)。精心調(diào)查發(fā)現(xiàn)，年輕人現(xiàn)在最

6、流行的東西是酷，而酷表達(dá)出來(lái)的就是獨(dú)特、新潮、有內(nèi)涵、有風(fēng)格，創(chuàng)意的意思。百事抓住了年輕人喜歡酷的心理特征，開始推出了一系列以年輕人認(rèn)為最酷明星的形象代言人。 2.4 包裝 可口可樂和百事可樂的商標(biāo)設(shè)計(jì)可能最能反映二者的特色和定位。可口可樂選用的是紅色,在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書“coca-cola”字樣,白字在紅底的襯托下,有一種悠然的跳動(dòng)之態(tài),草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間,用色傳統(tǒng),顯得古樸,典雅而不失活力。 較之可口可樂,百事可樂的包裝則更為年輕化.百事可樂則選擇了藍(lán)色,在純白的底色上是近似中國(guó)行書的藍(lán)色字體“pepsicola”,藍(lán)字在白底的襯托下十分醒目,呈活

7、躍,進(jìn)取之態(tài).眾所周知,藍(lán)色是精致,創(chuàng)新和年輕的標(biāo)志。 3 對(duì)可口可樂與百事可樂的ife矩陣分析 由于可口可樂與百事可樂公司都是美國(guó)本土興起的軟飲料知名品牌，行業(yè)背景與市場(chǎng)對(duì)象都基本相同，所以它們面臨的外部因素（機(jī)遇與威脅）是一致的，真正能體現(xiàn)出差別的是雙方在內(nèi)部管理和營(yíng)銷策略上的不同，這些內(nèi)部因素也是決定哪一方能夠在競(jìng)爭(zhēng)中占得先機(jī)的關(guān)鍵。所以這里首先對(duì)可口可樂公司和百事可樂公司作內(nèi)部因素評(píng)價(jià)（ife）矩陣，從而可以得到內(nèi)部要素的定量評(píng)價(jià)： （1）可口可樂公司的內(nèi)部因素評(píng)價(jià)（ife）矩陣： 由上面的圖表可以看到，可口可樂公司能比較充分地運(yùn)用內(nèi)部因素進(jìn)行反饋與決策（3.26分），且在品牌和營(yíng)銷上

8、有比較大的投入，而在其他方面投入相對(duì)較少。 （2）百事可樂公司的內(nèi)部因素評(píng)價(jià)（ife）矩陣： 由上面的圖表可以看到，百事可樂公司也能比較充分地運(yùn)用內(nèi)部因素進(jìn)行反饋與決策（3.36分），而且比可口可樂公司（3.26分）要稍好一點(diǎn)，它在人才培養(yǎng)、廣告和營(yíng)銷上有比較大的投入，而在其他方面投入相對(duì)較少。 4 基于雙方ife分析的cpm矩陣分析 有了前面的分析，現(xiàn)在可以對(duì)可口可樂與百事可樂公司的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)做出分析和比較（cpm矩陣），這里的關(guān)鍵因素仍然是以內(nèi)部因素為主： 從這里我們可以看到在廣告與宣傳以及人才培養(yǎng)上百事可樂公司的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)我們也看到了可口可樂公司在促銷與推銷以及產(chǎn)品生產(chǎn)中的優(yōu)勢(shì)?？偟恼f(shuō)來(lái)，

9、百事可樂與可口可樂目前的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)基本持平，雖然可口可樂是更傳統(tǒng)的品牌，但目前百事可樂的發(fā)展勢(shì)頭更大。 5 總結(jié)及建議 從口味到價(jià)格，從定位到廣告，從營(yíng)銷活動(dòng)到明星代言，從商業(yè)文化到包裝變化，世界兩大可樂巨頭之間的龍爭(zhēng)虎斗可以說(shuō)比百老匯的戲劇更加精彩紛呈。百事是年輕一代非常熱衷而歡迎的品牌， 但可口可樂這個(gè)既古老又年輕的品牌，憑借著其深厚的品牌文化背景，并通過收效甚佳的本土化運(yùn)作，已經(jīng)在消費(fèi)者心目中建立起獨(dú)一無(wú)二的品牌形象。綜合二者各方面的表現(xiàn)，我們提出一些戰(zhàn)略型的建議： （1）百事可樂的產(chǎn)品多樣性和包裝投入不如可口可樂，之前在百事可樂109年的歷史中，其包裝只換過10次，可見百事可樂一直是以簡(jiǎn)

10、單、實(shí)惠、平民化的品牌形象出現(xiàn)的。然而在物質(zhì)豐富和時(shí)尚盛行的當(dāng)今世界，顧客不僅僅追求口味和價(jià)格，也很看重產(chǎn)品的時(shí)尚、風(fēng)格和文化價(jià)值，百事公司應(yīng)該開發(fā)更多樣的產(chǎn)品和更多樣的包裝，開展更多的促銷活動(dòng)，以改善原來(lái)較單一的品牌形象。 （2）與可口可樂公司出現(xiàn)管理人才缺乏不同的是，百事可樂培養(yǎng)了一支強(qiáng)大的人才隊(duì)伍，也正是通過對(duì)人的培養(yǎng)以實(shí)現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略的。如果可口可樂公司想改善現(xiàn)有的管理問題和機(jī)制缺陷，最好的辦法是注重引進(jìn)人才，并對(duì)公司中的管理人才進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的培訓(xùn)，使公司的運(yùn)作和戰(zhàn)略的執(zhí)行更為高效。 （3）健康與環(huán)保是當(dāng)今世界很重視的話題。任何生產(chǎn)企業(yè)都無(wú)法回避?？煽诳蓸放c百事可樂都是美國(guó)本土產(chǎn)生，而且都是在制作藥水的過程中發(fā)