標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)之成本管理

1、房地產(chǎn)e網(wǎng)-房地產(chǎn)與物業(yè)管理實用資料庫標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)之成本管理隨著中國房地產(chǎn)市場由成長期步入成熟期，市場競爭日趨激烈和規(guī)范化。在這種形勢下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想獲得穩(wěn)定的經(jīng)營利潤，除了必須密切關(guān)注和研究消費者的消費偏好，提供適銷對路的房源外，還應(yīng)該降低開發(fā)成本，嚴(yán)格控制各項費用支出?！袄麧欎N售收入成本費用”這一簡單公式，充分反映了成本管理的重要性。房地產(chǎn)開發(fā)成本是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為開發(fā)一定數(shù)量的商品房所支出的全部費用，就其用途來說，大致可分為以下幾個大部分：土地成本（約占項目總成本的30-35%左右）、前期費用（約占項目總成本的2-3%左右）、工程成本（約占項目總成本的50-55%左右）、營銷成

2、本（約占項目總成本的5-8%左右）、管理成本和財務(wù)成本。從成本的屬性來看，土地成本、管理費及財務(wù)成本在項目初期即可大部分確定，其波動幅度微小，可控性相對較??；前期費用、工程成本、營銷成本則會因為項目本身情況、涉及復(fù)雜因素眾多等而出現(xiàn)前后測差異較大的情況，如采取有效措施，則可壓縮性（可控性）較強。因此，工程成本、營銷成本是項目開發(fā)過程中進行成本控制的重點。尤以工程成本為重。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目成本的發(fā)生是一個過程，涉及到了前期策劃、規(guī)劃、設(shè)計、施工、銷售等開發(fā)全過程環(huán)節(jié)，因此地產(chǎn)企業(yè)的成本控制，就是要在項目開發(fā)的全過程中，對上述全部成本構(gòu)成要素進行規(guī)劃、控制，通過建立有效的目標(biāo)成本管理體系、責(zé)任成

3、本控制體系和動態(tài)成本管理體系以實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標(biāo)。 1.如何建立目標(biāo)成本管理體系？ 根據(jù)我們對房地產(chǎn)行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的成本管理實踐分析表明，是否有效進行項目目標(biāo)成本管理是體現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理水平的重要標(biāo)志之一。目標(biāo)成本管理就是通過制定目標(biāo)成本，將目標(biāo)成本按規(guī)范的成本結(jié)構(gòu)樹層層分解；再通過將預(yù)算計劃落實到部門與行動上，把目標(biāo)變成可執(zhí)行的行動計劃，并在執(zhí)行過程中把實際結(jié)果與目標(biāo)進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。 要建立一個完善的目標(biāo)成本管理體系，需要明確以下關(guān)鍵內(nèi)容： 1）根據(jù)基于戰(zhàn)略的管控模式建立成本管理體系結(jié)構(gòu)，成本管理體系架構(gòu)主要應(yīng)包括： 集團和下屬開發(fā)企業(yè)（區(qū)域公司、城市

4、公司或項目公司）的成本管理定位-職責(zé)-權(quán)責(zé)，主要明確企業(yè)總體的成本管理主體、各分項成本管理主體和責(zé)任主體，并明確在項目成本管理業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)各層級各部門的權(quán)責(zé)； 集團和下屬開發(fā)企業(yè)成本信息監(jiān)控手段和明確的監(jiān)控制度要求，應(yīng)細(xì)化落實到分項、分時的成本信息報送、匯總和分析。 2） 制定準(zhǔn)確的項目目標(biāo)成本 目標(biāo)成本是企業(yè)預(yù)先確定的、在一定時期內(nèi)和經(jīng)過努力所要實現(xiàn)的成本目標(biāo)，是項目成本的控制線。 要制定準(zhǔn)確的目標(biāo)成本，需要滿足以下的基礎(chǔ)條件： 建立規(guī)范化的成本結(jié)構(gòu)體系，全面反映項目各項成本信息； 充分的成本信息庫和成本信息數(shù)據(jù)共享機制； 規(guī)范化的成本管理流程，定義如何在項目發(fā)展階段對“估算成本”進行測

5、算，如何在“規(guī)劃設(shè)計”、“擴初設(shè)計”、“施工設(shè)計”各個階段完成對目標(biāo)成本的層層細(xì)化修訂，并形成最終的目標(biāo)成本，指導(dǎo)招標(biāo)、施工、采購等業(yè)務(wù)活動中的成本費用的使用與管理。 以萬科建立目標(biāo)責(zé)任體系為例，萬科原來有一個預(yù)決算部（現(xiàn)在大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)商也都設(shè)有這樣一個部門），沒有成本管理部。1999年，萬科決定把預(yù)決算部改成成本管理部。這可以說是萬科在成本管理方面的一次變革。原來，預(yù)決算部只側(cè)重于做合同的預(yù)算、決算和工程招標(biāo)，而把成本管理方面的屬于財務(wù)部，但財務(wù)部對具體的工程預(yù)決算并不是很懂行，很難完全把握成本管理體系的運作。 預(yù)決算部“變成”成本管理部之后，職責(zé)明顯擴大：除了要繼續(xù)負(fù)責(zé)預(yù)決算之外，還要

6、對工程的全過程進行成本管理，包括管理費用，從整個過程來對成本實施動態(tài)管理，而不僅僅負(fù)責(zé)對項目最終的成本進行核算；另外，成本管理部僅僅做好預(yù)決算已遠遠不夠，還必須擔(dān)當(dāng)起成本管理當(dāng)中主要的協(xié)調(diào)人角色，因為成本管理過程是一個全員參與的過程，客觀上需要有一個部門擔(dān)當(dāng)牽頭組織的角色。以前財務(wù)管理部門所做的成本管理工作主要側(cè)重于事后的成本核算，很難對成本做到實時的調(diào)控管理。 當(dāng)然，財務(wù)部依然也要承擔(dān)相當(dāng)?shù)某杀竟芾砺毮?，更?cè)重于對整個公司經(jīng)營成果利潤的把控。這樣，萬科就把與成本管理有關(guān)的職責(zé)理順為： 成本管理部負(fù)責(zé)對成本進行管理、財務(wù)管理部負(fù)責(zé)對利潤狀況進行管理、銷售部負(fù)責(zé)對銷售狀況進行管理等。大的框架基本

7、成形之后，再結(jié)合設(shè)計、工程等專業(yè)技術(shù)支持部門，整個系統(tǒng)就可以有機地耦合起來。 當(dāng)然以上是萬科成本管理體系最初的發(fā)展和變化的情況。近年來，隨著萬科專業(yè)化房地產(chǎn)開發(fā)戰(zhàn)略的形成和落實，隨著萬科開發(fā)規(guī)模的日益擴大，萬科集團的成本管理體系的體系架構(gòu)、權(quán)責(zé)分配等也逐漸發(fā)生著變化，但一個從上至下相對嚴(yán)格完善、高效的目標(biāo)成本管理體系對萬科集團的發(fā)展起到了很關(guān)鍵的支撐作用。 2. 如何將目標(biāo)成本分解至部門及崗位建立責(zé)任成本體系？ 在明確項目的目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上， 還需要通過建立“責(zé)任成本體系”來實現(xiàn)落實和考核?！柏?zé)任成本體系”的目標(biāo)是明確專業(yè)職能部門的成本管理職責(zé)，并借助技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)反饋、考核評價其職責(zé)履行情況。

8、“責(zé)任成本”回答的是在“成本管理相關(guān)業(yè)務(wù)中“誰來做、做什么”的問題，是成本管理體系架構(gòu)在部門職責(zé)和崗位職責(zé)層面的分解和落實。 “責(zé)任成本體系”包含以下要素，即責(zé)任主體、責(zé)任范圍、考核指標(biāo)和評價部門。 責(zé)任主體：按照房地產(chǎn)開發(fā)項目拓展論證、規(guī)劃設(shè)計、工程施工、銷售客服等職能部門確定相應(yīng)的責(zé)任主體，并明確在各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)區(qū)分主導(dǎo)部門和配合部門； 責(zé)任范圍：建造成本按發(fā)生程序劃分責(zé)任部門，建造成本以外按成本項目劃分責(zé)任范圍； 考核指標(biāo)：以定量指標(biāo)為主。反饋指標(biāo)的系列數(shù)值反映項目成本特性，單一反饋指標(biāo)高低并不能如實反映成本理性； 評價部門：及時計算并提供反饋指標(biāo)。在各部門發(fā)表自我評價的基礎(chǔ)上，就各責(zé)任成本

9、管理結(jié)果是否經(jīng)濟合理，是否符合成本管理宗旨，發(fā)表評價意見，并形成系統(tǒng)的項目責(zé)任成本分析報告。 在實施過程中應(yīng)該將責(zé)任成本體系和企業(yè)的績效管理體系有機的結(jié)合起來，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)責(zé)任成本體系的考核指標(biāo)應(yīng)該成為績效考核體系財務(wù)成本類指標(biāo)的核心內(nèi)容。 3. 項目論證階段如何進行成本控制？ 項目拓展論證階段的成本控制重點在于控制土地成本。土地成本主要指土地獲得階段形成的種類費用支出，包括地價、土地動拆遷補償費、各類補償費、土地契稅等。在房地產(chǎn)整個開發(fā)過程中，土地一旦到手，其成本即基本確定，直至項目開發(fā)完成，該成本一般也不會有較大變化。因此控制土地成本的關(guān)鍵在于拿地時的成本分析準(zhǔn)確。采取一定的投標(biāo)報價策略

10、、嚴(yán)格控制交地及付款風(fēng)險。 項目論證階段成本控制的重點主要在于以下幾個方面： 建立在充分完善成本信息基礎(chǔ)上的對目標(biāo)地塊準(zhǔn)確的成本信息分析； 制定適當(dāng)?shù)耐恋孬@取投標(biāo)報價策略； 建立嚴(yán)格完善的項目立項審批權(quán)限和流程。 例如，某標(biāo)桿企業(yè)對項目拓展論證階段做出如下規(guī)定：各單位新項目立項時必須向集團總部提交立項請示和詳細(xì)的可行性研究報告，并經(jīng)集團立項聽證會討論通過。可行性研究報告除應(yīng)具備地塊基礎(chǔ)資料、周邊環(huán)境及其發(fā)展趨勢、合作方背景、合作方式及條件、初步規(guī)劃設(shè)計方案、開發(fā)節(jié)奏及市場定位等基礎(chǔ)內(nèi)容外，還須包括以下內(nèi)容： 成本費用估算和控制目標(biāo)及措施； 投資及效益測算、利潤體現(xiàn)安排； 稅務(wù)環(huán)境及其影響； 資

11、金計劃； 競投方案（僅限招標(biāo)、拍賣項目）； 投資風(fēng)險評估及相應(yīng)的對策； 項目綜合評價意見。 4. 設(shè)計階段如何進行成本控制？ 設(shè)計階段成本控制的重點除了控制好設(shè)計費（報建費、勘察費等比重較小，且一般有相關(guān)收費標(biāo)準(zhǔn)），更主要的是通過限額設(shè)計等手段從源頭上控制好建安成本。該階段主要從以下幾方面進行控制： 設(shè)計供應(yīng)商采購管理：對概念設(shè)計、規(guī)劃設(shè)計還是一般的裝修設(shè)計，均通過規(guī)范化的設(shè)計供應(yīng)商采購控制流程，以爭取最佳的性價比； 通過限額設(shè)計落實目標(biāo)成本的要求：在滿足設(shè)計質(zhì)量的前提下，限制鋼筋含量、砼含量、節(jié)點設(shè)計等對工程造價影響大的內(nèi)容；在滿足建筑效果的前提下，控制裝飾用料和建筑材料封樣對工程造價的影響

12、； 通過規(guī)范化的設(shè)計任務(wù)書和設(shè)計合同嚴(yán)格控制設(shè)計單位的設(shè)計質(zhì)量：在項目前期即盡可能確定有關(guān)技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)參數(shù)，防止因設(shè)計自身失誤原因?qū)е鲁杀驹黾樱O(shè)計費用的審核、支付亦與之掛鉤；施工圖設(shè)計合同應(yīng)具備有關(guān)限額設(shè)計要求的條款，并載明：設(shè)計單位的施工圖預(yù)算原則上不得突破我方編制的建造成本預(yù)算； 通過規(guī)范化的設(shè)計評審流程來評價各重要設(shè)計節(jié)點的設(shè)計成果質(zhì)量：如某標(biāo)桿企業(yè)規(guī)定總體規(guī)劃設(shè)計方案（必須包括建造成本控制總體目標(biāo)），應(yīng)首先上報集團領(lǐng)導(dǎo)牽頭組織的“規(guī)劃設(shè)計方案聽證會”審查，獲通過后方可進入下一設(shè)計階段（如單體設(shè)計、擴初設(shè)計、施工圖設(shè)計）。每一階段都必須要求設(shè)計單位出具設(shè)計概（預(yù)）算，并在與上一階段的概

13、（預(yù)）算進行認(rèn)真分析、比較的基礎(chǔ)上，編制我方的建造成本概（預(yù)）算，確定各成本單項的控制目標(biāo)，并以此控制下一階段的設(shè)計； 通過施工圖會審來控制設(shè)計質(zhì)量和工程成本：如標(biāo)桿企業(yè)在施工圖完成后組織由設(shè)計、工程、成本人員和監(jiān)理人員組成聯(lián)合小組，對施工圖的技術(shù)性、安全性、周密性、經(jīng)濟性（包括建成后的物業(yè)管理成本）等進行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設(shè)計單位進行修正，避免或減少設(shè)計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。 5. 工程施工階段如何進行成本控制？ 工程施工階段成本控制的重點在于工程供應(yīng)商選擇管理、材料設(shè)備供應(yīng)商管理、工程進度款管理、設(shè)計變更管理、現(xiàn)場簽證管理和工程結(jié)算管理。該階段主要從以下幾個

14、方面進行控制： 1）工程供應(yīng)商選擇管理、材料設(shè)備供應(yīng)商管理： 在項目前期目標(biāo)成本已經(jīng)建立的情況下，成本管理部門應(yīng)及時對成本測算值作進一步拆分（如按土建、安裝、消防、弱電、鋁合等），將具體化的成本控制指標(biāo)用于對工程供應(yīng)商和材料設(shè)備供應(yīng)商選用控制； 明確工程分包、材料設(shè)備分級分類采購方式和權(quán)限，其中重點是根據(jù)所需材料及設(shè)備清單決定甲供、甲定乙供和乙供的方式，并在工程施工承包合同中加以明確； 建立健全材料設(shè)備的詢價、定價、簽約、進貨和驗收保管相分離的內(nèi)部牽制制度；在招標(biāo)采購過程中，應(yīng)組織設(shè)計、工程、預(yù)算、財務(wù)四大專業(yè)人員聯(lián)合組成招標(biāo)工作小組，就招標(biāo)范圍、招標(biāo)內(nèi)容、招標(biāo)條件等進行詳細(xì)、具體的策劃，擬訂

15、標(biāo)書，開展招標(biāo)活動；對投標(biāo)單位應(yīng)就其資質(zhì)、經(jīng)濟實力、技術(shù)力量、以往施工項目和施工管理水平等進行現(xiàn)場考察，提出書面考察意見；對投標(biāo)情況進行評估，提出書面評估意見； 加強工程供應(yīng)商和材料設(shè)備供應(yīng)商信息庫管理和評估工作，完善投標(biāo)單位的資格預(yù)審、評估考核制度，本著公開、公平、公正的原則廣泛吸收種類承包商，以實現(xiàn)充分的市場競爭，最終實現(xiàn)降低成本的目標(biāo)。 2）工程進度款管理： 嚴(yán)格按合同和流程進行工程進度款的支付：施工單位按月報送施工進度計劃和工程進度完成月報表；工程、預(yù)算部門會同監(jiān)理人員，對照施工合同及進度計劃，審核工程進度內(nèi)容和完工部位（主體結(jié)構(gòu)及隱蔽工程部分須提供照片）、工程質(zhì)量證明等資料；預(yù)算部門

16、整理復(fù)核工程價值量；經(jīng)財務(wù)部門審核后按有關(guān)批準(zhǔn)程序付款并登記付款臺帳。 工程進度款支付達到工程造價85%時，原則上應(yīng)停止付款，預(yù)留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最終結(jié)算主動權(quán)。 3）設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證管理：完善設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證的流程、制度，完善設(shè)計變更前的成本評審制度，明確各相關(guān)人員的簽字權(quán)限。 4）工程結(jié)算管理： 單項工程和項目竣工必須符合規(guī)定的條件，應(yīng)經(jīng)過自檢、復(fù)查、驗收三個環(huán)節(jié)才能移交； 設(shè)計、工程、審算、銷售和物業(yè)管理部門必須參加工程結(jié)構(gòu)驗收、裝修驗收及總體驗收等，“移交證明書”應(yīng)由施工單位、監(jiān)理單位和物業(yè)公司同時簽署； 凡有影響使用功能和安全及不合設(shè)計要求的結(jié)構(gòu)部位、安裝

17、部位、裝飾部位和設(shè)備、設(shè)施，均應(yīng)限期整改直到復(fù)驗合格。因施工單位原因延誤工程移交，給我方造成經(jīng)濟損失的，要按合同追究其責(zé)任； 工程移交后，應(yīng)按施工合同有關(guān)條款和物業(yè)管理規(guī)定及時與施工單位簽訂保修協(xié)議書，以明確施工單位的保修范圍、保修責(zé)任(包括驗收后出現(xiàn)的質(zhì)量問題的保修責(zé)任的約定)及處罰措施等； 采取一次性扣留保修金、自行保修的開發(fā)企業(yè)，應(yīng)對保修事項及其費用有充分的預(yù)計，留足保修費用； 甲方按租售承諾先行墊付的屬保修范圍的費用，應(yīng)在工程承包合同中便明確有乙方承擔(dān)； 成本管理部門應(yīng)對主體工程成本進行跟蹤分析管理，進行“三算”對比，找出工程成本超、降的因素，并提出改進措施和意見。 在成本管理部門提供

18、的結(jié)算資料基礎(chǔ)上，財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)結(jié)合預(yù)付備料款、代墊款項費用等債權(quán)、債務(wù)，對照合同詳細(xì)審核并編制工程財務(wù)決算書。 6. 如何進行有效的簽證管理 現(xiàn)場簽證要反復(fù)對照合同及有關(guān)文件規(guī)定慎重處理。 現(xiàn)場簽證必須列清事由、工程實物量及其價值量，并由甲方主管工程師和預(yù)算人員以及監(jiān)理單位現(xiàn)場管理人員共同簽名，其中甲方預(yù)算人員必須對工程量、單價、用工量負(fù)責(zé)把關(guān)。現(xiàn)場簽證的具體審批程序與權(quán)限，由各開發(fā)企業(yè)自行制定。 現(xiàn)場簽證必須按當(dāng)時發(fā)生當(dāng)時簽證的原則，在事后五日內(nèi)辦理完畢，嚴(yán)禁事后補簽。簽證內(nèi)容、原因、工程量必須清楚明了，涂改后的簽證及復(fù)印件不得作為結(jié)算依據(jù)。 凡實行造價大包干的工程和取費系數(shù)中已計取預(yù)算包干

19、費或不可預(yù)見費的工程項目，在施工過程中不得辦理任何簽證。 因業(yè)主要求或者因設(shè)計不當(dāng)，確實需要變更設(shè)計的，應(yīng)填寫設(shè)計變更審批表并編制預(yù)算，經(jīng)設(shè)計、監(jiān)理單位和甲方有關(guān)負(fù)責(zé)人認(rèn)可后，方可辦理，辦理過程中必須對照有關(guān)設(shè)計、施工或售樓合同，明確經(jīng)濟責(zé)任，杜絕盲目簽證。 7. 營銷階段如何進行成本控制？ 營銷成本主要指在項目銷售過程中形成的種類費用，包括廣告費、推廣費、售樓處費用?？刂茽I銷成本關(guān)鍵還是要提高營銷策劃的水平，使有限的營銷投入發(fā)揮最大的效用。在這個階段營銷成本管理的主要措施有以下幾點： 結(jié)合項目目標(biāo)成本，建立各項的廣告及市場推廣計劃、預(yù)算的執(zhí)行及監(jiān)督體制。加強計劃及預(yù)算編制的準(zhǔn)確性、可操作性、

20、有針對性； 完善營銷供應(yīng)商選擇控制流程，完善各項廣告制作的報價、比價、議價操作流程，用競標(biāo)的方式，謀求各項廣告制作的優(yōu)質(zhì)低價，控制廣告制作的費用成本。 通過營銷供應(yīng)商成本信息庫的建立和營銷供應(yīng)商的評估機制，有效地降低營銷成本。 8. 如何進行有效的動態(tài)成本管理？ 動態(tài)成本反映的是項目實施過程中的預(yù)期成本，通過實時反應(yīng)目標(biāo)成本和動態(tài)成本的差異，幫助相關(guān)部門及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，實現(xiàn)對成本的控制。 動態(tài)成本的核心是實時性，動態(tài)指的是在項目整個生命周期的任一時間點，都能實時掌握項目最新的成本狀態(tài)，例如，每平方單方綜合造價是多少？ 我們強調(diào)“在項目執(zhí)行過程中”能對項目的全成本進行實時測算，只有這樣才

21、能控制成本、輔助營銷決策。如果只是在項目結(jié)束時得到相關(guān)成本數(shù)據(jù)，實際上只能完成基本成本核算功能，對項目成本控制卻沒有任何幫助，因為到了項目結(jié)束時，木已成舟，談控制為時已晚。 動態(tài)成本控制主要關(guān)注以下幾個方面： 以合同管理為中心：動態(tài)成本=合同性成本非合同性成本待發(fā)生成本。合同性成本是動態(tài)成本中變動性最大的部分，其“高變動性”決定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如“政府報批報建費用”等，則相對容易控制。正是因為工程合同的不確定性，導(dǎo)致了成本控制的復(fù)雜性，反映在實際業(yè)務(wù)中，就表現(xiàn)為“變更黑洞”、“款項超付”等成本失控現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)。所以，我們在成本管理中必須“以合同為中心”。 抓住三條

22、主線：三條主線：“動態(tài)成本”、“實際發(fā)生成本”、“實付成本”?！皠討B(tài)成本”反映任意時段項目的綜合成本及結(jié)構(gòu)分布；“實際發(fā)生成本”指的是項目當(dāng)前已審定的工程量，與“動態(tài)成本”對比可反映出項目整體進度；“實付成本”指的是實際已支付的款項，與“實際發(fā)生成本”對比反映出款項的支付進度，包括應(yīng)付、實付的情況。這三條主線可以很好的反映項目成本執(zhí)行的全貌。 建立成本分析預(yù)警機制：成本管理部門要建立成本分析預(yù)警制度。成本分析預(yù)警制度指的是成本管理部門與有關(guān)部門配合，在項目發(fā)展的不同階段根據(jù)項目發(fā)展的具體情況實時，定期調(diào)整成本臺帳，及時反饋有關(guān)成本變動情況，預(yù)測成本變動趨勢，并通過各種有效途徑（如成本控制小組會議制度）及時進行調(diào)整、消除造成成本異常波動的不合理因素。另外，在項目完工后，由財務(wù)部門、成本管理部門共同牽頭，對項目開發(fā)成本的組成、分布、變化過程進行深入分析，并做出合理的評估。 充分借助信息化手段：動態(tài)成本的構(gòu)成是相當(dāng)復(fù)雜的，為了能實時得到動態(tài)成本相關(guān)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)成本核算、成本控制的目標(biāo)，我們必須借助信息化