{業(yè)務(wù)管理}業(yè)務(wù)員管理

1、業(yè)務(wù)管理）業(yè)務(wù)員管理公司管理業(yè)務(wù)員中存于的病態(tài)(2010-04-2923:22:23)國內(nèi)企業(yè)對業(yè)務(wù)員管理大多采用“放養(yǎng)”方式。業(yè)務(wù)員分散到各地市場，壹人負(fù)責(zé)壹片區(qū)域。區(qū)域或大或小，或貧瘠或富庶，于自己的壹畝三分地里，業(yè)務(wù)員 “壹腳踢”，事無巨細(xì)均要管。人人均是諸侯，個個裂土 封疆。壹般有倆種“放養(yǎng)”形式：壹種是常駐各地分公司或辦事處，這類業(yè)務(wù)員戲稱自 己是“完全放養(yǎng)”。壹年之中，只允許偶爾回家。除了休假、述職、回總 部開會等少數(shù)機(jī)會， 基本上是扎根于當(dāng)?shù)亍?有人甚至是今 天招來，明天就上了戰(zhàn)場。另壹種是每月下去“跑市場”的， 屬于“部分放養(yǎng)”。月初從總部出發(fā)，寫好了計(jì)劃、帶著任務(wù)下去，直到月

2、末才回來，壹般出差天數(shù)每月也要于 20 天之上。于市場上，成千上萬的業(yè)務(wù)員就是如此勞碌奔波，這 種方式誰均沒有覺得有什么不妥。 只不過， 習(xí)以為常的事 未必就是正確的。老總的困惑：業(yè)務(wù)員價值何于？壹位企業(yè)老總向筆者談過他的困惑?！盃I銷總監(jiān)天天向我要人，每次談完工作肯定扯到這 上面來?？傉f競爭對手又招了多少業(yè)務(wù)員， 逼著公司增派 人手?！薄熬褪钱?dāng)下這幾十個人，我仍覺得多呢。業(yè)務(wù)員于市 場上有睡大覺的，也有游山玩水的，有的區(qū)域長期空缺業(yè) 務(wù)員，代理商也賣得很好。我見業(yè)務(wù)員沒有他們說的那么 大價值，少用幾個完全能夠?！边@種想法且非個案，企業(yè)于市場上沒有業(yè)務(wù)員不行， 人多了又覺得浪費(fèi)。壹個業(yè)務(wù)人員壹年

3、就要好幾萬元的費(fèi) 用。有百八十個業(yè)務(wù)員，就要花近千萬元的費(fèi)用，著實(shí)讓 企業(yè)心疼。最關(guān)鍵的是，業(yè)務(wù)人員的價值比較模糊。于外地“放養(yǎng)”的業(yè)務(wù)員，各自為戰(zhàn)、脫離企業(yè)視線， 他們做了什么，對業(yè)績有何直接幫助，企業(yè)知之不詳。即使區(qū)域銷量有所增長，那也可能是多種因素共同作 用的結(jié)果。于企業(yè)見來，產(chǎn)品、價格、技術(shù)含量、品牌影響和市場投入， 這些宏觀因素的貢獻(xiàn)似乎比業(yè)務(wù)人員的微 觀努力更大。營銷部的困惑：銷量怎么上不來？業(yè)務(wù)員長期于外，如何有效管理成為營銷部門最頭疼 的事。于是，防業(yè)務(wù)員甚于防賊：怕他們不出工，實(shí)行座機(jī)電話報(bào)到，業(yè)務(wù)員到了壹個 地區(qū)， 必須用代理商的本地電話打回總部證明， 免得他們 躲于某處享

4、清閑，虛報(bào)差旅費(fèi)；怕他們出工不出力，建立市場日志，每天的工作要詳 細(xì)記錄，以備公司檢查，免得他們應(yīng)付工作；怕他們出工出力卻不出業(yè)績，又搞了壹系列的評比和 獎勵，每月下發(fā)壹大堆計(jì)劃和表格，考核指標(biāo)多如牛毛。即使這樣，銷量增長仍是不盡如人意。部門經(jīng)理很奇 怪，該管的地方均管到了呀，兄弟們也均挺賣力，怎么結(jié) 果就是不理想？業(yè)務(wù)員的困惑：我們學(xué)到了什么？“走出校門直接應(yīng)聘做了業(yè)務(wù)員，后半輩子就算廢了?！边@是某些老業(yè)務(wù)員多年后的感慨。 于市場上混了幾年， 好的沒學(xué)到， 吃喝嫖賭抽、 坑蒙拐騙偷， 似乎均沾染上了。年輕的業(yè)務(wù)人員是壹張白紙， 遇到老謀深算的代理商， 遇到刁蠻計(jì)較的客戶，不學(xué)“壞”有時就過不

5、了關(guān)。于外地“放養(yǎng)”的業(yè)務(wù)員，多數(shù)均是被“以老帶新” 教出來的，師傅是什么樣，徒弟就學(xué)什么樣。盡管或多或 少能夠?qū)W到壹些做市場的技巧，但層次始終無法提高。而且，由于長期偏安于某壹區(qū)域，對全國市場、對行 業(yè)走勢缺乏判斷，對新知識、新方法缺少了解，來來去去 均是那“三板斧”，對業(yè)績增長慢慢變得束手無策。多少年下來，業(yè)務(wù)人員就成了“被耽誤的壹代”。他 們于黑暗中自我摸索， 且為此苦惱， 究竟能于工作中學(xué)到 什么？個人的前途和出路于哪里？“放養(yǎng)”之害：業(yè)務(wù)員價值混淆造成上述諸多困惑的原因，就于于對業(yè)務(wù)人員的價值 缺乏系統(tǒng)了解。業(yè)務(wù)人員日常工作見起來千頭萬緒，實(shí)際上無非是三個方面。初級價值：“服務(wù)員”工

6、作。工作重點(diǎn)是服務(wù)，包括宣講廠家產(chǎn)品和政策，為渠道 報(bào)銷促銷、裝修等各種費(fèi)用，協(xié)調(diào)物流提貨、協(xié)助售后服 務(wù)、收集市場信息等。中級價值：“管理員”工作。工作重點(diǎn)是管理，包括終端招商、建設(shè)渠道網(wǎng)絡(luò)；防 止竄貨，執(zhí)行公司管理制度；處理代理商糾紛，鼓舞渠道 士氣；監(jiān)督費(fèi)用投入，落實(shí)公司獎罰政策等。高級價值：“教練員”工作。工作重點(diǎn)是創(chuàng)新和指導(dǎo)， 包括促銷活動方法上的創(chuàng)新、 渠道建設(shè)方式上的創(chuàng)新、市場管理內(nèi)容上的創(chuàng)新等。實(shí)際上， 這三類工作給企業(yè)帶來的價值是大不相同的， 越往后價值越大。但當(dāng)業(yè)務(wù)人員處于被“放養(yǎng)”狀態(tài)時，每個人均各有 壹塊領(lǐng)地， 自地自耕，這三類工作常常集于壹身。 “服務(wù)、 管理、 指導(dǎo)

7、”壹個均不能少， 渠道中“吃喝拉撒”的事均 要管，導(dǎo)致工作重點(diǎn)不突出，明顯缺乏主攻方向。干的事不擅長，擅長的事沒時間干。抽樣調(diào)查表明，壹名于市場上本應(yīng)體現(xiàn)高級價值的大 區(qū)經(jīng)理，其 60% 的工作時間均被消耗于基礎(chǔ)的服務(wù)型工 作中，超過 30% 的時間被日常管理占據(jù)，只有不到 10% 的時間能用于考慮市場創(chuàng)新發(fā)展。更為嚴(yán)重的是，那些初入企業(yè)、仍不了解市場的“新 兵蛋子”， 服務(wù)仍沒做好就參和到市場管理之中， 導(dǎo)致越 管越亂； 而那些只會日常管理、 不能實(shí)戰(zhàn)創(chuàng)新的“老兵油 子”，卻到市場上指手畫腳，充當(dāng)了渠道的壹線教練員， 領(lǐng)導(dǎo)越是瞎指揮，群眾越是多繞彎。于是，基本上所有人均處于低產(chǎn)出、甚至是負(fù)產(chǎn)

8、出狀 態(tài)。這種現(xiàn)象于任何壹個市場中或許且不鮮見。于中國營銷的傳統(tǒng)式管理中，企業(yè)把上述三類不同性 質(zhì)的工作不加區(qū)分， 壹股腦兒地壓于所有業(yè)務(wù)員身上， 對 業(yè)務(wù)人員的“混合使用”，導(dǎo)致市場產(chǎn)出效率低下。這種“塊塊化”的裂土封疆模式，使人人均當(dāng)官、個 個干不好。給業(yè)務(wù)員強(qiáng)加全方位職責(zé)的后果，使企業(yè)、管理干部、 業(yè)務(wù)人員三方均嘗到了效率低下的苦果。高效使用業(yè)務(wù)員 :學(xué)會“三級分類原則”和“塊塊化”組織模式相應(yīng)的是“條條化”管理。簡單講，就是對業(yè)務(wù)人員各取所長，形成專業(yè)化分工， 提高總體效率。根據(jù)業(yè)務(wù)人員價值，能夠劃分由低到高三種級別，于 使用上應(yīng)采用“三級分類原則”。初級業(yè)務(wù)員（牛型）：主要干服務(wù)。對

9、業(yè)務(wù)員個人能力要求不高，關(guān)鍵見其工作態(tài)度。服 務(wù)類工作做得好的， 大多是那種勤勤懇懇的“老黃?！毙?業(yè)務(wù)員。中級業(yè)務(wù)員（魚型）：主要干管理。對個人能力要求較高，關(guān)鍵見其工作經(jīng)驗(yàn)。管理類工 作做得好的，大多經(jīng)過多年實(shí)戰(zhàn)，協(xié)調(diào)能力強(qiáng)，是那種于 市場上如魚得水、游刃有余的業(yè)務(wù)員。高級業(yè)務(wù)員（鷹型）：主要做創(chuàng)新、指導(dǎo)。對個人能力要求很高，關(guān)鍵見其創(chuàng)新能力。指導(dǎo)性工 作做得好的，大多經(jīng)過前倆個階段磨煉，是舉壹反三、能 文能武的人。目光敏銳，能夠發(fā)現(xiàn)問題、積極行動能夠解 決問題。使用業(yè)務(wù)員的目的，就是讓鷹去飛翔，而不是去耕地； 讓魚去游泳，而不是硬要飛翔；讓牛去耕地，防止它跑去 游泳。具休方法上，就是建立

10、“條條化”的專項(xiàng)管理。使工 作得到集中化處理，使個人成為某壹方面的專家。這首先必須打破“塊塊化”的大區(qū)舊有模式?！皦K塊 化”按區(qū)域，“條條化”則按職能。業(yè)務(wù)人員全部由營銷 部門統(tǒng)壹使用，不再分區(qū)域，而是依據(jù)其特長，形成“促 銷組”、“管理組”、“服務(wù)組”、“招商組”等各戰(zhàn)斗 分隊(duì)。原有渠道的日常管理工作主要由“管理組”和“服務(wù) 組”承擔(dān)，新興渠道或樣板市場則由“招商組”和“促銷 組”等進(jìn)行攻堅(jiān)。筆者曾經(jīng)于某中等規(guī)模藥業(yè)企業(yè)進(jìn)行試點(diǎn)O采用新模式后， 業(yè)務(wù)人員由原來的 40 人減少到 25 人， 但年度業(yè)績提升超過 30% 。該企業(yè)于全國原有 800 家壹級代理商，過去分為 8 個 大區(qū)去管， 每

11、個區(qū)域 5 個人仍覺得忙不過來。 按職能進(jìn)行 重新分工后， 業(yè)務(wù)人員對工作的熟練程度明顯增加， 工作 效率大幅提升。管理組、 服務(wù)組平均 30 秒內(nèi)即可完成接聽電話、 解答 代理商問題的全過程。 而過去， 如果碰上區(qū)域業(yè)務(wù)代表剛 接手，可能半天下來均搞不清楚代理商的真正需求是什 么。和此同時，促銷組、招商組業(yè)務(wù)人員也從不熟練到精 通。由于大家經(jīng)常集中討論方法，形成相互促進(jìn)，創(chuàng)新思 路層出不窮。 做第壹個市場時是外行， 第二次就有了經(jīng)驗(yàn)， 第三次就成了專家。于此模式下，業(yè)務(wù)人員的個人發(fā)展也有了清晰規(guī)劃， 從服務(wù)型向管理型、指導(dǎo)型階梯邁進(jìn)。企業(yè)原有工資獎金體系也相應(yīng)重建。高附加值的工作 獎勵力度更

12、大， 不但要好鋼用到刀刃上， 而且重獎發(fā)到了 最能創(chuàng)造業(yè)績的人身上。創(chuàng)新管理模式：條塊結(jié)合當(dāng)然，“條條化”按職能管理也且非完美，只不過是 中小企業(yè)能夠參考的壹個方式而已。當(dāng)企業(yè)渠道發(fā)展到壹定規(guī)模時，事事均等總部決策、 靠總部千里之外派兵救火， 也會有貽誤戰(zhàn)機(jī)的可能。 這時 候，企業(yè)外設(shè)分公司或辦事處， 實(shí)行區(qū)域“自治”成為必 然選擇，而且必然又會走到“塊塊化”管理的老路上去。筆者認(rèn)為，即使于這種情況下也要“條塊結(jié)合”，比 如，區(qū)域能夠化為塊狀，但區(qū)域內(nèi)則是條狀，或服務(wù)型機(jī) 構(gòu)是“塊”而市場開拓職能為“條”（如招商隊(duì)伍），形 成職能的專業(yè)分工。于四種情況下，不可輕率盲動。1人才準(zhǔn)備不足。實(shí)行“塊

13、塊化”管理，首先要求企業(yè)有壹批能擔(dān)當(dāng)方 面之任的將才。 這件事情急不得， 培養(yǎng)和招聘均要有個過 程。不管是分公司經(jīng)理仍是大區(qū)經(jīng)理，其任職條件實(shí)際上 應(yīng)相當(dāng)嚴(yán)格。這要求其必須是“全才”，至少服務(wù)類、管 理類、 指導(dǎo)類工作均于總部歷練過， 市場上“吃喝拉撒”的事要全懂。 否則， 其個人能力的短板會因無人制約而產(chǎn) 生放大作用?！景咐吭?jīng)有壹家快消品企業(yè)，抽調(diào)壹名管理后勤的干部擔(dān) 任大區(qū)經(jīng)理， 雖然此人服務(wù)型工作做得很好， 也深得公司 信任，但對渠道管理、市場促銷壹竅不通。為建立威信， 他強(qiáng)迫下屬采用自己“創(chuàng)新”的運(yùn)作方法，接手壹年后， 區(qū)域銷量所剩無幾。2資源準(zhǔn)備不足。實(shí)行“塊塊化”管理， 會導(dǎo)致

14、企業(yè)有限的資源被分散， 資源不足時不可分兵。整體上是強(qiáng)勢的企業(yè)，如果把人、財(cái)、物分散到區(qū)域 市場，也可能出現(xiàn)局部劣勢， 那就很可能被對手各個擊破?！景咐磕抄h(huán)保產(chǎn)品企業(yè)，壹直是行業(yè)中的強(qiáng)勢品牌。當(dāng)人員 集中使用、 費(fèi)用集中使用時， 始終保持著較高的市場占有 率。為進(jìn)壹步拓展全國市場，他們把近 1000 萬元的廣告 費(fèi)用分成 7 大區(qū)域投放， 市場干部各管壹片。 結(jié)果分別受 到不同競爭對手和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的反擊，不但新市場沒能開拓，連原有的重點(diǎn)市場也丟了， 各區(qū)域銷售均處于進(jìn)退倆 難的境地。3管理基礎(chǔ)不足。實(shí)行“塊塊化”管理，仍要求企業(yè)必須有健全的內(nèi)部 管理制度。把人、財(cái)、物各項(xiàng)權(quán)力下放到區(qū)域市場，企

15、業(yè)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn) 生乘數(shù)效應(yīng)。 不論怎樣嚴(yán)格抽查， 靠事后發(fā)現(xiàn)管理漏洞是 不行的，如果缺少事先防范，企業(yè)傾覆可能只于壹瞬間。【案例】某保健品企業(yè)，當(dāng)銷售大幅增長時為搶占市場，壹個 月內(nèi)于全國設(shè)立了 20 多家分公司。 雖然業(yè)績攀升到了 10 個億， 但全年下來企業(yè)凈利潤竟只有幾百萬元。 公司馬上 成立了內(nèi)部審計(jì)部門， 全國巡查后發(fā)現(xiàn)， 不少分公司均有 吃廣告回扣、坐收坐支、盜賣產(chǎn)品的現(xiàn)象。雖然事后健全 了財(cái)務(wù)制度，對違規(guī)者進(jìn)行了處理，但企業(yè)后繼乏力，從 此壹蹶不振。4渠道數(shù)量不足?！皦K塊化”管理有壹個前提條件，就是區(qū)域的工作量 足夠大，業(yè)務(wù)人員不會“被迫清閑”。于企業(yè)市場初創(chuàng)時期，渠道建設(shè)工作尚未完成。這時 候市場上的主要工作是招商， 而非管理和服務(wù)。 如果把業(yè) 務(wù)人員按區(qū)域劃分下去， 那么招商的工作形不成合力， 渠 道數(shù)量過少，管理和服務(wù)根本無從談起?！景咐磕称髽I(yè)，剛剛組建營銷中心就把業(yè)務(wù)員全部“放養(yǎng)” 出去。每個重點(diǎn)地級市場均派壹個人， 期望他們自己招商、 自行管理。 結(jié)果有的業(yè)務(wù)員招商能力很差， 工作中產(chǎn)生畏 難情緒，索性躲于壹旁享清閑；而招商能力強(qiáng)的人，招到 了商自己又管不過來， 忙于應(yīng)付日常事務(wù)。 全年銷量始終 少得可憐?？傮w而言，實(shí)行“塊塊化”管理，是有諸多前提條件 的.有些企業(yè)對營銷工作缺乏概念，先是拼命