{信息化知識}企業(yè)信息化的七鑰匙

1、信息化知識）企業(yè)信息化的七鑰匙企業(yè)信息化 7 把鑰匙對于企業(yè)信息化而言，成功的經(jīng)驗(yàn)大抵相同，失敗的原因各有不同。 本報歷時 5 年探尋了 200 多家國內(nèi)各地的大中型企業(yè)于信息化方面的 故事，總結(jié)出 7 條具有共性的經(jīng)驗(yàn)，希望和讀者共享，且相信通過領(lǐng) 會這些經(jīng)驗(yàn)且找出適合企業(yè)用戶自身特點(diǎn)的解決辦法將成為保障企 業(yè)信息化成功的鑰匙。這些經(jīng)驗(yàn)分別是：制定信息戰(zhàn)略、機(jī)制和體制 保障、診斷咨詢、慎選合作伙伴、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理和挖掘、項(xiàng)目管理、 建立學(xué)習(xí)型組織和知識管理。制定信息戰(zhàn)略IT 不是萬能的，沒有 IT 是萬萬不能的。哪些 IT 對提高企業(yè)競爭力和 管理水平是有用的，哪些作用是有限的，這既是企業(yè)高層

2、決策者于戰(zhàn) 略上需要思索的問題，也是于制定企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)信息戰(zhàn)略時需要考 慮的。美國 Kearney 咨詢公司曾對 40 家最成功的企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查， 結(jié)果發(fā) 現(xiàn)：只有 11% 的公司沒有企業(yè)戰(zhàn)略計劃，而 70% 的公司既有企業(yè)戰(zhàn) 略計劃、又有企業(yè)信息系統(tǒng)計劃，其余的公司至少有其中之壹。對于 成功的企業(yè)來說，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)信息戰(zhàn)略規(guī)劃幾乎是同等重要 的。美國 Kmart 公司于業(yè)績不佳時，決定關(guān)閉其下屬的幾十家店鋪， 而列入裁員名單的第 1 個人就是公司的 CIO 。盡管他為公司做出過很 大貢獻(xiàn)，可是，因?yàn)槠髽I(yè)信息戰(zhàn)略的失誤導(dǎo)致了企業(yè)業(yè)績大幅度下滑， 他便不得不為此承擔(dān)責(zé)任。從企業(yè)戰(zhàn)略的角度

3、來見，首先應(yīng)當(dāng)明確企業(yè)的任務(wù)、使命以及長遠(yuǎn)的 發(fā)展目標(biāo)。其次，要定義企業(yè)和外部運(yùn)營環(huán)境的關(guān)系，明確基本的對待外部競爭勢力的方法。例如：企業(yè)的資金從哪里獲得，企業(yè)的客戶是誰？合作伙伴是誰？另外，企業(yè)仍應(yīng)當(dāng)明確實(shí)現(xiàn)之上目標(biāo)的指導(dǎo)性原則、政策，能夠起到統(tǒng)壹各種意見的作用，成為企業(yè)內(nèi)部眾人作決 策的指針。這也包括了企業(yè)特殊的管理政策，資金政策，招聘員工的 政策等隨著信息技術(shù)的迅猛發(fā)展和普及，新世紀(jì)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)已經(jīng)離不開 信息技術(shù)。美國管理戰(zhàn)略專家、哈佛大學(xué)教授波特曾經(jīng)指出：壹個企 業(yè)所面臨的基本競爭勢力有 5 種：來自于同行業(yè)的競爭對手；來自于 客戶的競價能力；來自于供應(yīng)商的競價能力；來自于潛于的競

4、爭者； 來自于替代商品。而信息技術(shù)正能夠于企業(yè)和這些外部環(huán)境因素的競 爭活動中能夠發(fā)揮作用。正因?yàn)樾畔⒓夹g(shù)對企業(yè)戰(zhàn)略的影響關(guān)系重 大，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)有明確的信息戰(zhàn)略。企業(yè)信息戰(zhàn)略能夠以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)來制定，也能夠和企業(yè)戰(zhàn)略的某 些重要部分整合起來，或者完全和企業(yè)戰(zhàn)略合為壹體。這要根據(jù)具體 的業(yè)務(wù)內(nèi)容和信息技術(shù)運(yùn)用的程度來確定。和企業(yè)戰(zhàn)略類似，企業(yè)信息戰(zhàn)略也應(yīng)當(dāng)有其發(fā)展目標(biāo)和遠(yuǎn)景，同時有 對企業(yè)信息基礎(chǔ)設(shè)施的規(guī)劃， 以及近期的工作目標(biāo)、 信息部門的職責(zé)、 企業(yè)的信息政策等。為了做好企業(yè)的信息戰(zhàn)略規(guī)劃， 企業(yè)應(yīng)當(dāng)由 CIO 負(fù)責(zé)，組織相應(yīng)的人 力，于專家的指導(dǎo)下進(jìn)行細(xì)致的調(diào)查和深入的討論。也能夠先制

5、定幾 個不同的方案，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和資源投入的計劃，最終選出合 適的方案。于此過程中，能夠從方案所需要的成本、實(shí)現(xiàn)時間、所需要的資源，以及參考行業(yè)內(nèi)基準(zhǔn)信息，考慮企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)等方面 進(jìn)行論證，最后確定且實(shí)施。機(jī)制和體制保障如何給予 CIO 相應(yīng)的權(quán)限且保持傳統(tǒng)企業(yè)的 IT 隊(duì)伍相對穩(wěn)定？關(guān)鍵 于于壹個合理、靈活的保障機(jī)制和體制。于我國企業(yè)中，過去壹般有 計算中心等關(guān)聯(lián) IT 部門，且設(shè)置計算中心主任等信息技術(shù)部門領(lǐng)導(dǎo)職 位?？墒沁@些 IT 部門領(lǐng)導(dǎo)者的工作職責(zé)主要是負(fù)責(zé)信息系統(tǒng)的正常運(yùn) 行和維護(hù)，建立和實(shí)施企業(yè)內(nèi)信息系統(tǒng)使用的指南和規(guī)程，向企業(yè)中 的各部門提供信息技術(shù)服務(wù)，開展對于新項(xiàng)

6、目的學(xué)習(xí)、研究和開發(fā)等 技術(shù)性工作。而 CIO 的管理范圍更寬， 責(zé)任更為重大。 CIO 不僅要對計算資源的運(yùn) 用、計算中心的正常運(yùn)行負(fù)責(zé)，更重要的是要參和企業(yè)的核心管理層 的決策，決定企業(yè)的信息戰(zhàn)略，保證信息戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略相配合，且 對企業(yè)信息化的發(fā)展做出長遠(yuǎn)規(guī)劃。由于這些工作是于決策層的活 動，因此 CIO 必須對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)有清楚的理解， 同時 懂得信息技術(shù)于企業(yè)中的作用，才能做好企業(yè)信息戰(zhàn)略的設(shè)計工作。 CIO 必須有相應(yīng)的權(quán)限，才能對企業(yè)的信息資源進(jìn)行全面的管理。因 此， CIO 和計算中心主任最大的不同是：計算中心主任的工作是服務(wù) 性的，其服務(wù)的對象是企業(yè)各個職能部門，

7、其管理的對象是信息技術(shù) 部門。而 CIO 的工作是決策性的， 他要為企業(yè)整體的信息化的發(fā)展負(fù) 責(zé)，其管理的對象是整個企業(yè)。實(shí)際上，對于那些真正實(shí)現(xiàn)了集成化 的信息管理的企業(yè)來說，負(fù)責(zé)企業(yè)信息管理的人往往自然而然地就是 企業(yè)的 CIO 。于另外壹些企業(yè)、特別是 IT 企業(yè)中， CIO 不但負(fù)責(zé)本 企業(yè)的信息戰(zhàn)略，同時，仍負(fù)責(zé)公司的主要業(yè)務(wù)，例如壹些 ISP 公司 面向社會提供信息服務(wù)，企業(yè)的 CIO 負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行。 我國不少企業(yè)已經(jīng)設(shè)置了 CIO 職位，但且不能肯定保證 CIO 有相應(yīng) 的權(quán)力和職責(zé)。 如果 CIO 僅僅是壹個名義， 而他做的工作卻是負(fù)責(zé)計 算機(jī)技術(shù)工作和數(shù)據(jù)處理工作

8、， 那么 CIO 職位就形同虛設(shè)。 根據(jù)我們 的調(diào)查， 許多企業(yè)中 CIO 仍然只是技術(shù)主管的角色， 他們對于企業(yè)的 信息化建設(shè)沒有決策權(quán)和資金控制權(quán)， 這和 CIO 原本的意義有很大的 差距。體制保障的另外壹個重要方面是， 于中國 IT 行業(yè)的生產(chǎn)力和效率普遍 高于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)平均值的局面下，企業(yè)需要壹個靈活的體制來穩(wěn)定 IT 隊(duì)伍。從國內(nèi)很多信息化效果不錯的企業(yè)均進(jìn)行了各具特點(diǎn)的嘗試： 有的傳統(tǒng)企業(yè)對 IT 部門實(shí)行了傾斜的政策，有的則讓整個 IT 部門進(jìn) 行公司化的運(yùn)作。診斷咨詢 于企業(yè)信息化領(lǐng)域，企業(yè)自身要全面了解有關(guān)知識需要較高的成本， 咨詢顧問能夠提供科學(xué)指導(dǎo)和完整的方案，使企業(yè)能借助

9、“外腦”的 豐富知識和經(jīng)驗(yàn)來順利實(shí)施系統(tǒng)，提高自身的管理水平和競爭能力。 尤其于中國加入 WTO 的今天，企業(yè)面臨更加嚴(yán)峻的競爭，診斷咨詢 的意義和作用正于被越來越多的企業(yè)家認(rèn)識和接受，且隨著企業(yè)信息 化進(jìn)程的深入越來越重要。像ERP、CRM、SCM 和 PLM 這樣的大型管理軟件，其咨詢和實(shí)施 要求比壹般信息系統(tǒng)更高，范圍更廣，時間更長，往往要持續(xù)到軟件 生命周期的最后。尤其是項(xiàng)目設(shè)施之前壹系列的重要工作需要用戶和 廠商雙方完成，如項(xiàng)目計劃書、系統(tǒng)總體規(guī)劃、需求分析、企業(yè)診斷 和業(yè)務(wù)重組、系統(tǒng)分析等。這對用戶企業(yè)有較高要求，需要有專業(yè)人 員，既熟悉企業(yè)管理現(xiàn)狀，又了解信息系統(tǒng)技術(shù)，才能提出全

10、面的需 求；對軟件廠商的人員的素質(zhì)要求更高，必須擁有熟悉行業(yè)情況的高 級系統(tǒng)分析員和壹支售前咨詢隊(duì)伍。于這倆方面要求均不盡如人意的 情況下，作為第三方的診斷咨詢顧問介入是順理成章的。 企業(yè)于推進(jìn)信息化中向外部“借腦” ，這是壹個十分可喜的現(xiàn)象。這 說明企業(yè)認(rèn)識到信息化是壹項(xiàng)知識性強(qiáng)、牽涉面廣的復(fù)雜工作，僅僅 投入資金和資源是不夠的，聘請專家從壹開始就對信息化過程提出重 要的建議和幫助，這是少走彎路的壹個好方法?？墒牵承┢髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo) 覺得自己對于信息化是外行，而將信息化規(guī)劃完全委托給外部專家， 自己只想照專家意見來實(shí)行，這實(shí)際上也不是壹種明智之舉。 盡管企業(yè)信息化顧問是信息化的專家，但他們通常對企

11、業(yè)的外部環(huán) 境、管理方法以及特定的業(yè)務(wù)活動等均不夠了解，對企業(yè)的員工也不 熟悉。因此，如果讓他們做企業(yè)信息戰(zhàn)略規(guī)劃，他們通常要花很多時 間來了解這些對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說是早已了如指掌的情況。即使他們花 了很大力氣了解了企業(yè)壹般的業(yè)務(wù)和組織情況，但也可能不了解企業(yè) 的外部環(huán)境中錯綜復(fù)雜的關(guān)系，因此他們寫出的信息化規(guī)劃是否和企 業(yè)戰(zhàn)略相匹配，通常是難以保證的。另外，制定企業(yè)信息戰(zhàn)略和信息化規(guī)劃且不是壹錘子買賣，也不是能夠壹步到位的工作。企業(yè)需要根據(jù)自己所于的行業(yè)的情況、企業(yè)內(nèi)部 的發(fā)展變化，不斷對信息化戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。如果將所有的工作均委托 給外部顧問，就等于失去了自己做信息化規(guī)劃的學(xué)習(xí)機(jī)會，于今后的

12、新的運(yùn)營環(huán)境中仍然對此問題棘手，結(jié)果是每次均只能請教外部顧 問。因此，我們的建議是：企業(yè)應(yīng)當(dāng)和外部診斷咨詢顧問壹起來做信息化 規(guī)劃，企業(yè)壹把手要盡可能地過問這項(xiàng)工作，積極參和到其中。企業(yè) CIO 應(yīng)當(dāng)主導(dǎo)這項(xiàng)工作。同時，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)仍要有以下的認(rèn)識：不 要把所有的信息化規(guī)劃工作均交給外部顧問，而是和外部顧問壹起討 論壹個工作方案，讓企業(yè)自己的員工也參加到該項(xiàng)目之中。讓企業(yè)自 己的員工于和外部顧問壹起工作的目的不僅僅是讓他們學(xué)習(xí)到有關(guān) 信息化的關(guān)聯(lián)知識、技能等，而是因?yàn)榻窈笠幸紓€推進(jìn)信息化的核 心團(tuán)隊(duì)，因此要從關(guān)聯(lián)部門中選擇那些將成為以后核心人員的成員參 加信息化規(guī)劃項(xiàng)目。慎選合作伙伴企業(yè)和

13、IT 廠商的合作很像是找對象。 如果于戀愛期間將自己的弱點(diǎn)掩 蓋起來，那么于結(jié)婚后必定會暴露出來。西方有句俗語說： “ Easycomeeasygo ”好，萊塢的許多電影明星的婚姻均是以閃電般 的宣告開始，以不幸的離婚收場。 企業(yè)于實(shí)施信息戰(zhàn)略時和 IT 廠商的 合作似乎也是如此。于經(jīng)濟(jì)學(xué)上，企業(yè)和 IT 廠商于信息化方面所掌握的知識是不對稱的， 而雙方又要于建立合約的基礎(chǔ)上進(jìn)行合作。從企業(yè)的角度來說，由于 掌握的信息技術(shù)知識遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于 IT 廠商，因此面臨的風(fēng)險是無法判斷請 哪個開發(fā)商為他開發(fā)系統(tǒng)最合適。這時，他只能根據(jù)開發(fā)商過去的業(yè) 績，或者同行業(yè)企業(yè)的介紹，或者根據(jù)某些信譽(yù)方面的認(rèn)證來判斷

14、開 發(fā)商的實(shí)力?？墒?，這些信息和信譽(yù)方面的認(rèn)證且不能提供法律上和 技術(shù)上的保證。即使企業(yè)選擇的開發(fā)商是有實(shí)力的，但如果開發(fā)商有 利潤更大的項(xiàng)目，為了自身的利益，他也可能不為企業(yè)提供良好的開 發(fā)服務(wù)。這也就是說：代理人可能于損害委托人利益的前提下實(shí)現(xiàn)自 己的效用最大化。這時企業(yè)的問題是無法控制開發(fā)商，因?yàn)橛谡麄€項(xiàng) 目實(shí)施過程中，他和開發(fā)商的知識處于不對稱狀態(tài)，因而無法了解和 控制開發(fā)商的工作狀態(tài)。從開發(fā)商的角度來說，雖然從掌握信息技術(shù) 知識的角度來說處于有利的地位，可是其風(fēng)險于于能否于合約規(guī)定的 條件下真正完成用戶委托的任務(wù)。從現(xiàn)實(shí)情況來見，由于許多項(xiàng)目無 法于事前詳盡地說明，開發(fā)商往往為了拿到

15、項(xiàng)目就給和過高的承諾， 結(jié)果卻只能交出壹個低質(zhì)量的系統(tǒng)。另外，企業(yè)于和開發(fā)商合作的過 程中，通過對信息化的逐漸了解， 也會越來越懂得自己的需求。 這時， 企業(yè)有可能不斷提出新的要求，也就是委托人不顧代理人的能力和其 他條件的約束，不斷提高對代理人的任務(wù)要求，這樣代理人也無法實(shí) 現(xiàn)當(dāng)初的承諾。 因此，通過嚴(yán)格和詳細(xì)的合同條約來約束雙方的行為， 是壹種必要而有效的方法。找到了理想的 IT 合作伙伴后，簽訂壹份條款嚴(yán)格的信息化合同也是十 分必要的。通常于壹份信息系統(tǒng)項(xiàng)目合同中，應(yīng)該對信息化的目標(biāo)、 系統(tǒng)實(shí)施的日程計劃、甲乙雙方于實(shí)施過程中的權(quán)利和義務(wù)、項(xiàng)目實(shí) 施中的具體任務(wù)分配，以及實(shí)施后的系統(tǒng)支持

16、維護(hù)、人員培訓(xùn)等事項(xiàng) 做出清晰的規(guī)定。例如，項(xiàng)目做到什么狀態(tài)算是完成了？這要于項(xiàng)目 實(shí)施目標(biāo)中明確規(guī)定。于項(xiàng)目實(shí)施過程中，項(xiàng)目小組是怎樣組成的？ 開發(fā)商要向企業(yè)提供哪些方案和資料？企業(yè)對開發(fā)商的調(diào)研要提供 哪些支持？雙方對于對方的商業(yè)秘密有哪些保密義務(wù)？這些均需要 于“權(quán)利和義務(wù)”中予以詳細(xì)規(guī)定。信息化合同雖然于起草時非常費(fèi) 力，可是壹旦雙方達(dá)成了共識，就為今后的工作打下了良好的基礎(chǔ)， 雙方的合作就有所依據(jù)，推諉扯皮的事情就會少了很多。因此，花壹 些時間和心血來做這項(xiàng)工作是非常值得的。于合作的過程中，最理想的情況是設(shè)計壹種激勵機(jī)制，使得雙方能夠 自覺地配合對方達(dá)到合作的目的。這種激勵機(jī)制的關(guān)鍵

17、是要實(shí)現(xiàn)倆個 目標(biāo)：壹是要讓 IT 開發(fā)商不會對企業(yè)隱蔽信息， 讓開發(fā)商懂得 “說假 話”的后果是得不償失。二是要掌握開發(fā)商的真實(shí)工作情況，讓開發(fā) 商報喜也報憂，且努力為完成項(xiàng)目工作。如果這倆個目標(biāo)能夠得以實(shí) 現(xiàn)，那么企業(yè)就能夠?qū)㈤_發(fā)中所冒的風(fēng)險降至最低。項(xiàng)目管理 于信息系統(tǒng)實(shí)施中對各種有關(guān)因素進(jìn)行有效的管理，且不是壹件容易 的事情。根據(jù) StandishGroup 對財富 500 強(qiáng)企業(yè)的 IT 項(xiàng)目連 續(xù) 6 年的調(diào)查數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)， 只有 26% 的 IT 項(xiàng)目完全成功， 而 28% 的項(xiàng) 目則完全失敗，其余 46%的項(xiàng)目則超過了預(yù)算或工期。 而很多國內(nèi)企 業(yè)也是因?yàn)椴欢萌绾螌π畔⒒こ踢M(jìn)行

18、有效的管理和控制，結(jié)果于 信息化的過程中被動地應(yīng)付各種事件，造成工程拖期、資金超過預(yù)算 等問題頻頻發(fā)生。這就告訴我們：項(xiàng)目管理對于企業(yè)信息化是十分重 要，很多企業(yè)信息系統(tǒng)的失敗于于項(xiàng)目管理的失敗。 美國項(xiàng)目管理學(xué)會（ PMI ）提出關(guān)于壹個有效的專業(yè)項(xiàng)目管理者必須 具備的幾個方面的基本能力，它們是范圍管理、人力資源管理、溝通 管理、進(jìn)度管理、風(fēng)險管理、采購管理、成本管理、質(zhì)量管理和綜合 管理等幾個組成部分。我們必須指出：于信息化項(xiàng)目管理中應(yīng)當(dāng)以人 為本，而不能用想象的計劃來硬套實(shí)際。信息化中的項(xiàng)目管理且不是 “剛性”的照計劃行事，而是帶有“知識轉(zhuǎn)移”特點(diǎn)的過程 通常的工程項(xiàng)目常具有這樣幾個特點(diǎn)

19、：第壹必須于壹定的時間范圍內(nèi) 完成；第二受到人力、財力和物力等資源的限制；第三，它需要施工 隊(duì)伍的人員按照壹定的計劃進(jìn)行有效的合作。信息化建設(shè)同樣具有這 幾個特點(diǎn)?？墒菓?yīng)當(dāng)見到，信息化項(xiàng)目的目標(biāo)更難以清晰定義，項(xiàng)目 所應(yīng)達(dá)到的質(zhì)量要求于項(xiàng)目開始時往往不明確，客戶的要求也可能會 變化。而信息化項(xiàng)目管理和傳統(tǒng)工程的項(xiàng)目管理的壹個重大差別是： IT 項(xiàng)目是以無形的智力產(chǎn)品為項(xiàng)目目標(biāo)； 而工程建造項(xiàng)目則是以有形 的建造物為項(xiàng)目目標(biāo)。 從這個意義上講，IT 項(xiàng)目的實(shí)質(zhì)是“知識轉(zhuǎn)移”， 而建造項(xiàng)目的實(shí)質(zhì)是“資源消耗” 。傳統(tǒng)項(xiàng)目中的物質(zhì)資源約束 （ 如材 料約束、機(jī)械工時約束和勞動力約束 ）于 IT 項(xiàng)目

20、中幾乎是非決定因素； 而于資源消耗型項(xiàng)目中，資源消耗多少、何時消耗、如何配置，既會 影響項(xiàng)目成本，也會影響項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量。另外傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理中， 質(zhì)量是可見的 （即便隱蔽工程也具有可見的屬性 ） 、可檢驗(yàn)的、可度量 的。傳統(tǒng)項(xiàng)目的建造質(zhì)量能夠和項(xiàng)目運(yùn)營相對剝離來衡量。 IT 項(xiàng)目的 “質(zhì)量”，則必須和運(yùn)營結(jié)合起來，才能得出有價值的結(jié)論。 IT 項(xiàng)目 的價值，不能僅僅通過“建設(shè)”來體現(xiàn)，而必須通過應(yīng)用來衡量。因 此，信息化項(xiàng)目管理比起壹般的工程項(xiàng)目管理來更為困難。 隨著軟件技術(shù)的進(jìn)步，當(dāng)下項(xiàng)目管理小組能夠用現(xiàn)成的項(xiàng)目管理軟件 包，來幫助我們很好地控制信息化工程中的各種關(guān)聯(lián)活動，用 PERT 圖、

21、Gantt 圖等圖形能夠?qū)㈥P(guān)聯(lián)的活動首尾之間的銜接關(guān)系以及哪些 活動是“關(guān)鍵活動”等清晰地表示于屏幕上。盡管項(xiàng)目管理軟件包能 夠幫助我們提高項(xiàng)目管理的效率，但實(shí)際上信息化項(xiàng)目仍牽涉到許多 復(fù)雜的因素。對于項(xiàng)目主管來說，保證于預(yù)定的時間內(nèi)完成項(xiàng)目是壹 個基本的目標(biāo)。但同時仍必須考慮到信息化項(xiàng)目中的其他目標(biāo)，而且 這些目標(biāo)往往是相互制約的。為了保證工程按期完成，將壹些表面上 不重要的工作省略，就可能使得最終開發(fā)出來的系統(tǒng)質(zhì)量降低。因?yàn)?開發(fā)工程超過了計劃時間，動用更多的程序員來加速開發(fā)，卻可能使 得開發(fā)費(fèi)用超過預(yù)算。因此，信息化項(xiàng)目主管通常應(yīng)考慮影響項(xiàng)目進(jìn) 展的多種因素?；A(chǔ)數(shù)據(jù)整理和挖掘 很多企

22、業(yè)于信息系統(tǒng)的實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理是最耗時、煩 瑣的過程，很多企業(yè)的物料編碼就有幾萬條甚至幾十萬條，整理工作 量極大，甚至不少企業(yè)因?yàn)闊o法堅持這壹枯燥的過程而前功盡棄，使 系統(tǒng)上線均化為了泡影，而有的企業(yè)只是做了部分基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理勉 強(qiáng)上線，但卻導(dǎo)致了大量冗余或垃圾數(shù)據(jù)的產(chǎn)生。同時沒過基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 整理這壹關(guān)，也意味著數(shù)據(jù)挖掘也就成了壹句空話。其實(shí)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是企業(yè)寶貴的財富， IT 軟硬件是能夠買的，可是數(shù)據(jù)是 買不回來的。數(shù)據(jù)挖掘是從海量數(shù)據(jù)中提取隱含于其中的有用信息和 知識的過程。它能夠幫助企業(yè)對數(shù)據(jù)進(jìn)行微觀、宏觀的統(tǒng)計、分析、 綜合和推理，從而利用已有數(shù)據(jù)預(yù)測未來，幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢

23、。 例如，利用數(shù)據(jù)挖掘能夠?qū)ζ髽I(yè)的海量數(shù)據(jù)進(jìn)行客戶分析，包括客戶 類型、各類客戶的需求傾向、貸款償仍預(yù)測和客戶信用政策分析、客 戶流失分析等；進(jìn)行市場研究，包括商品市場占有率預(yù)測、市場拓展 計劃仿真； 進(jìn)行運(yùn)營策略研究， 包括運(yùn)營成本和收入分析、 風(fēng)險控制、 欺詐行為甄別等。要做到數(shù)據(jù)挖掘主要有以下 4 個步驟。 首先，要踏踏實(shí)實(shí)做好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫的建設(shè)。壹個企業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)挖掘的 前提和基礎(chǔ)是擁有大量、真實(shí)的數(shù)據(jù)積累。沒有數(shù)據(jù)積累，數(shù)據(jù)挖掘 將無用武之地。 壹般用于挖掘的數(shù)據(jù)有倆種來源： 數(shù)據(jù)倉庫或數(shù)據(jù)庫。 目前，基于數(shù)據(jù)倉庫的數(shù)據(jù)挖掘逐漸被人們所推崇，它有三點(diǎn)顯著優(yōu) 勢：壹，數(shù)據(jù)挖掘必須要對數(shù)據(jù)進(jìn)

24、行抽取、清洗、轉(zhuǎn)換和裝載，這個 過程很耗時。如果基于數(shù)據(jù)倉庫，數(shù)據(jù)倉庫已經(jīng)做好之上工作，就能 避免挖掘時每次對數(shù)據(jù)進(jìn)行抽取、清洗等。二，數(shù)據(jù)倉庫的數(shù)據(jù)是按 主題組織的，這為數(shù)據(jù)挖掘選擇合適的數(shù)據(jù)源提供了方便。三，數(shù)據(jù) 庫不能存放歷史數(shù)據(jù)，因此直接于數(shù)據(jù)庫中挖掘，許多知識無法挖掘 出來，如預(yù)測型應(yīng)用；相反，數(shù)據(jù)倉庫卻能。 其次，企業(yè)要有比較明確的挖掘目標(biāo)。 盲目的數(shù)據(jù)挖掘是很難成功的。再次，數(shù)據(jù)挖掘必須由來自不同領(lǐng)域的人員共同參和， 包括行業(yè)專家、 數(shù)據(jù)管理員、數(shù)據(jù)分析人員、業(yè)務(wù)分析人員、數(shù)據(jù)挖掘?qū)＜业?。大?需要通力合作，尋找壹套適合自己企業(yè)的開發(fā)方法，且逐步建立起挖 掘的模型庫。最后，構(gòu)建數(shù)據(jù)挖掘系統(tǒng)，而挖掘結(jié)果是供決策層決策使用的，因此 必須得到最高決策管理層的支持、認(rèn)可和參和。建立學(xué)習(xí)型組織和知識管理IT 培訓(xùn)是企業(yè)信息化成功實(shí)施的必要步驟，而 IT 廠商的演示、方案 會和信息化研討會以及到已實(shí)施信息系統(tǒng)的企業(yè)去觀摩均是信息化 知識轉(zhuǎn)移的表現(xiàn)形式。而從廣義而言，如果把培訓(xùn)的高度上升到建立 學(xué)習(xí)型組織和知識管理層次，除了能夠推進(jìn)企業(yè)信息化進(jìn)程外，仍對 企業(yè)的管理和創(chuàng)新往往也有事半功倍之效。