以“高承諾”突破我國高新企業(yè)HRM的瓶頸精品.doc

1、【關(guān)鍵字】建議、情況、道路、方法、進展、成就、空間、質(zhì)量、模式、增長、計劃、傳統(tǒng)、 基層、問題、戰(zhàn)略、系統(tǒng)、機制、有效、大力、自主、主動、深入、整體、現(xiàn)代、良好、公 平、合作、溝通、執(zhí)行、發(fā)展、建設(shè)、建立、制定、發(fā)現(xiàn)、掌握、了解、研究、措施、特點、 突岀、關(guān)鍵、安全、穩(wěn)泄、理想、思想、力量、精神、基礎(chǔ)、需要、氛囤、利益、權(quán)利、素 質(zhì)、環(huán)境、政策、工程、資源、體系、能力、制度、主導(dǎo)、方式、結(jié)構(gòu)、水平、任務(wù)、關(guān)系、 增強以咼承諾突破我國咼新企業(yè)H R M的瓶頸摘要21世紀知識經(jīng)濟的到來，人才成為最重要的戰(zhàn)略性資源。 然而，我國高新企業(yè)的人力資源管理存在很大的問題，如員工流動性 高，企業(yè)缺乏技術(shù)創(chuàng)新

2、等等，這些都源于企業(yè)缺乏一套系統(tǒng)科學(xué)的人 力資源管理方法。通過對高承諾人力資源管理理論以及我國高新企業(yè) 人力資源管理現(xiàn)狀的分析，發(fā)現(xiàn)高承諾人力資源管理中的一些方法正 好可以解決這些問題。因此，總結(jié)出一些方法，希望能夠為我國高新 企業(yè)的發(fā)展指明道路。關(guān)鍵詞高承諾人力資源管理高新企業(yè)員工一、高承諾人力資源管理的理論回顧高承諾人力資源實踐是由一些一流的日木企業(yè)創(chuàng)造實施的一種管 理模式，是全面質(zhì)量管理的有機組成部分，是一種開放式管理方式。 盡管對于高承諾人力資源實踐還沒有一個明確的定義，但通常認為， 高承諾人力資源管理的管理體系由幾個重要部分組成：形成獨特鮮明 的企業(yè)文化；按照嚴格的招聘原則執(zhí)行較復(fù)雜

3、的甄選程序；在員工在 職期間進行廣泛的員工培訓(xùn)和人力資源開發(fā)活動；基于績效的薪酬政 策；及良好的溝通環(huán)境與積極的員工參與等。高承諾人力資源管理的目標(biāo)是建立一個讓員工愿意對組織或公司 具有高度認同的人力資源管理體系。為此，企業(yè)要提供一個可以讓員 工安心工作的環(huán)境，包括工作保障、良好的工作環(huán)境、以及更多的發(fā) 展機會。員工感受到企業(yè)的關(guān)懷后，會愿意用更多的工作努力來回報 公司，員工與公司之間形成一個良性的、有效率的雇傭關(guān)系。高承諾人力資源管理，主要在追求員工的全心投入、創(chuàng)造力與適 應(yīng)能力。企業(yè)為從員工身上取得這一切，必須給予員工更多的自主權(quán)、 安全感、資訊和股份。我國高新企業(yè)進行高承諾人力資源管理措

4、施建議可以從此十一個 管理特征著手。二、我國高新企業(yè)的人力資源管理的現(xiàn)存問題一一我國高新企業(yè) 進行高承諾人力資源管理的意義1. 我國高新企業(yè)的人力資源管理的現(xiàn)存問題現(xiàn)代企業(yè)的人才流動率很高，員工經(jīng)常為了更高的薪水跳槽；特 別是高科技行業(yè)，員工很容易被企業(yè)分紅所誘惑而跳槽。同時，人才 爭奪激烈，員工流失率較高。知識型員工出于對自己職業(yè)感覺和發(fā)展 前景的強烈追求，人才流動成為知識型企業(yè)的普遍現(xiàn)象。正如美國思 科公司總裁所言：“與其說我們在購并企業(yè)，不如說我們在購并人才。”員工追求自主性，富有創(chuàng)新精神，追求自我價值的實現(xiàn)。他們對 自身的成長發(fā)展具有高期望值。知識管理專家瑪漢坦姆仆經(jīng)過大量 研究后認為

5、，激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長并實現(xiàn) 自我價值（約占總量的34%）、工作自主（約占31%）、創(chuàng)造階段性業(yè)務(wù)成 就（約占28%）、獲得金錢財富（約占7%） o但是我國的高新企業(yè)往往不 能為員工提供這樣的環(huán)境。缺乏科學(xué)、高效、適應(yīng)現(xiàn)代管理的用人制度、分配制度和激勵制 度。很多高科技企業(yè)仍然沿用傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗判斷為主的考核評估手 段，缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考評體系，使考核缺乏客觀性和公 平性。激勵機制不完善等問題也比較突出。采取以技術(shù)為導(dǎo)向的管理思維進行管理，管理缺乏柔性；欠缺以 獨特鮮明企業(yè)文化為主導(dǎo)的組織文化，員工對公司歸屬感不強；欠缺 以團隊總體績效為主的激勵機制；欠缺以利

6、潤分享為主的薪酬體系規(guī) 劃；欠缺長遠員工生涯發(fā)展規(guī)劃等等。2. 我國高新企業(yè)進行高承諾人力資源管理的意義對于管理者而言，了解員工的組織承諾對于制定政策和改進管理 至關(guān)重要。在這一方而，國外的高新技術(shù)企業(yè)比我們要進步很多。沃 特壞亞特公司的一份對美國7500員工的調(diào)查顯示，擁有高承諾員工 的公司三年內(nèi)對股東的總體回報(112%)要遠大于員工承諾水平低的 公司(76%) (Whitener, 2001),可見，員工對組織的承諾對公司是何 等的重要。同時，惠普(HP)和豐田(Toyota)公司也是很好的先例和 高承諾人力資源管理實施的典范。這兩個公司在高承諾人力資源的指 導(dǎo)下形成了一流的生產(chǎn)，精簡生

7、產(chǎn)系統(tǒng)及近年來的流程再造和較低的 人才流失。國際調(diào)查研究公司(ISR)用“員工是否愿意留在自己的組織內(nèi)”以 及“是否樂意把自己的公司推薦給他人”作為衡量“承諾”的程度。 ISR選擇40家著名的跨國公司作為研究的樣木，發(fā)現(xiàn)具有高度員工 承諾的組織在毛利和凈利兩方而都取得了顯著的增長。根據(jù)ISR的研究報告顯示：成功的跨國公司內(nèi)的員工對自己的組 織都有著 較高的承諾，并由此推論出員工對組織的承諾和認同感是組 織績效的關(guān)鍵驅(qū)動因素。我們可以這樣認為：高承諾企業(yè)組織是以員 工對企業(yè)的高度承諾為核心競爭優(yōu)勢的企業(yè)組織。高承諾員工對企業(yè) 具有很高的感情承諾，他們愿意接受靈活而又具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，能 夠在深入

8、領(lǐng)會企業(yè)利益的基礎(chǔ)上，更好地為企業(yè)的利益工作。對于我們國家的高新企業(yè)，高承諾人力資源管理顯得尤為重要， 但是它對我們來講應(yīng)該還是一個比較新的管理理念，要融入我國高新 企業(yè)還需要很長一段時間，需要走很長一段路。因為這個可能涉及到 與我國的文化背景和社會現(xiàn)實存在沖突。在這個時候，我們能不能將 高承諾人力資源管理與我國高新企業(yè)傳統(tǒng)的人力資源管理相結(jié)合，用 之精華去之糟粕，換句話說就是結(jié)合我國高新企業(yè)的具體情況揚長避 短。以此來突破我國高新企業(yè)的人力資源管理的瓶頸。三、我國高新企業(yè)進行高承諾人力資源管理措施建議1. 企業(yè)文化在高新企業(yè)一定要有鮮明的企業(yè)文化抓住每個員工的心。例如： 惠普公司認為對于公司

9、內(nèi)部的各個單位來講，強烈的協(xié)作和合作精神 是不可或缺的，這種精神被認定為惠普方略的基石；在IBM公司，其 核心理念就是團結(jié)、合作與奉獻。我國高新企業(yè)應(yīng)該嘗試在工作的設(shè) 計過程中就應(yīng)該更多地將“競爭”與“合作”結(jié)合了起來，大力提倡 工作自主和決策參與，使員工形成對組織的“感情承諾”、“理想承諾” 和“機會承諾”幾乎所有的“高承諾企業(yè)組織”都有著自己鮮明的企業(yè)價值觀， 每個組織也都有自己的一套獨特的處事風(fēng)格。總體說來，“高承諾企業(yè) 組織”內(nèi)部的人際關(guān)系是在平等、信任、相互關(guān)懷的氛圍下形成的。 另外，“高承諾企業(yè)組織”鼓勵員工長期地為企業(yè)服務(wù)，也從各方面力 爭為員工提供長期穩(wěn)定的就業(yè)環(huán)境。我國高新企

10、業(yè)應(yīng)該更加重視個性 鮮明的企業(yè)文化的建立，建設(shè)同舟共濟的“合伙制”，團結(jié)親密的同事 關(guān)系和長期的工作保障制度，為員工提供一個溫馨、友善、催人奮進 的工作環(huán)境，主要從“理想承諾”和“感情承諾”兩個方而滿足員工 的需要。2. 薪酬與績效體系“高承諾企業(yè)組織”的薪酬結(jié)構(gòu)包插三大部分：基本工資、績效 工資和福利津貼。其中基本工資部分是對員工基本素質(zhì)的一種肯定； 福利津貼是對員工的一種關(guān)懷；績效獎金是對員工績效激勵的核心部 分?！案叱兄Z企業(yè)組織”的薪酬體系設(shè)計的核心思想是“分享”，每個 人對企業(yè)的成功和失敗負有責(zé)任，每個人分享企業(yè)的利潤和損失。我國高新企業(yè)應(yīng)該在用高福利使員工具有“高歸屬”的同時，也 利

11、用績效獎金和利潤分享將員工的利益與公司整體的利益緊緊聯(lián)系在 了一起，實現(xiàn)了 “高分享”，從“經(jīng)濟”、“規(guī)范”、“感情”三方面同時 提高員工的組織承諾。3. 培訓(xùn)與發(fā)展體系“高承諾企業(yè)組織”的培訓(xùn)與發(fā)展體系有三個特點:重視培訓(xùn)；實 踐導(dǎo)向；內(nèi)部優(yōu)先晉升與雙梯晉升。“高承諾企業(yè)組織”在員工培訓(xùn)和發(fā)展方而充當(dāng)著指導(dǎo)、輔助和 支持的角色，還允許員工根據(jù)自己的需要來選擇培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)形式。 同時，對于新來的員工，“高承諾企業(yè)組織”都會要求他們從基層做起, 全而地了解組織的運作；努力給年輕的管理人員輪崗的機會，讓他們 全而了解組織的構(gòu)架和運作?！案叱兄Z企業(yè)組織”在選拔人才的過程中， 堅持便于全方位了解的“

12、個人接觸”方式來進行了解、評估。另外幾 乎所有“高承諾企業(yè)組織”都堅持執(zhí)行“內(nèi)部優(yōu)先晉升”制度，“多梯 晉升制度”為專業(yè)技術(shù)人員專門設(shè)計一套晉升體系和薪酬路徑。綜上所述，我國高新企業(yè)應(yīng)該根據(jù)員工自身特點制定詳細 周密的培訓(xùn)發(fā)展計劃，提供豐富、有效的培訓(xùn)發(fā)展課程，提倡員工的 主動精神，允許他們根據(jù)自身需要進行進一步的選擇；在員工的實踐 指導(dǎo)方面也要有一套有效做法，例如，安排多樣化的實踐和輪崗機會, 讓員工掌握實戰(zhàn)的技能。我國高新企業(yè)也應(yīng)該盡量堅持內(nèi)部優(yōu)先晉升 制和雙梯晉升制，為內(nèi)部人員和專業(yè)技術(shù)人員的發(fā)展開辟了廣闊的空 間。通過這些方面的改進，我國企業(yè)可以從“機會承諾”、“規(guī)范承諾” 和“感情承

13、諾”三方面來增強員工的組織承諾度。4. 領(lǐng)導(dǎo)體系“高承諾企業(yè)組織”中的領(lǐng)導(dǎo)人善于用精神的力量感召員工，而 不是單純使用金錢來引誘員工。他們總是試圖激發(fā)的是員工的責(zé)任感 和事業(yè)心，以及對永恒價值的追求。我國高新企業(yè)也應(yīng)倡導(dǎo)轉(zhuǎn)化型的 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，這種風(fēng)格提倡身作則、精神感召、廣泛溝通、積極思考和 正向鼓勵、坦誠批評，通過培育員工成長、認可員工的進步和成就來 激勵員工，以價值追求來鼓舞員工。提高員工的“理想承諾”、“感情 承諾”、“機會承諾”和“規(guī)范承諾”。5. 其他在企業(yè)內(nèi)部要形成員工自主參與管理的風(fēng)氣，賦予員工一定的自 治權(quán)利，使員工感到自己真正是這個組織的一份子；與員工形成一種 長期性的雇傭關(guān)系

14、，為員工提供穩(wěn)定安全的工作環(huán)境；內(nèi)部優(yōu)先晉升, 營造一種競爭和合作兼有的工作氛圍，也使員工感到自己受到重視。四、結(jié)語總的來說，我國高新企業(yè)現(xiàn)存的很多問題正好是高承諾人力資源 管理可以解決的，當(dāng)然，考慮到我國的人力資源管理的大環(huán)境，將高 承諾人力資源管理進行靈活性的調(diào)整，能夠促進高新企業(yè)的跨越發(fā)展。參考文獻：1 James N. Baron & David M. Kreps(2003):StrategicHuman: Resources-Framework for General Managers. 0-471-07253-22 Jones, G. R:Socialization tactics, efficacy, and newcomeradjustments to organizations J. Academy of Management Jounral, 1986, (29) :2622793 趙微趙曙明：員工影響模式研究A.趙曙明，馮芷艷，劉洪