企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

1、最新 精品 Word 歡迎下載 可修改人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃無論是國家、地區(qū)還是企業(yè)，要想維持自身的生存與發(fā)展，要在激烈的國際經(jīng)濟(jì)競爭中立于不敗之地，一定要有一支高素質(zhì)的人力資源隊伍。而人力資源隊伍的建設(shè)，特別是人才隊伍的建設(shè)，不是一朝一夕的工作。高新技術(shù)的發(fā)展對人的素質(zhì)及任何組織體都提出了新的要求。要保證經(jīng)濟(jì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，就必須對經(jīng)濟(jì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)中人力資源的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行研究，就必須對未來人力資源工作的重點、人力資源的需求情況、人力資源的供給情況進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測和規(guī)劃，以保證經(jīng)濟(jì)組織在需要人力資源的時候，能及時得到各種人才。要做到這一點，任何經(jīng)濟(jì)組織，都應(yīng)該經(jīng)常分析員工的狀況，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)

2、劃，實施人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)回收，而企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃則強(qiáng)調(diào)人才的高質(zhì)量培養(yǎng)與儲備，使企業(yè)在國內(nèi)、外市場的競爭中始終保持擁有一支高素質(zhì)的人才隊伍。從而為實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)做出根本性的保證。第一節(jié) 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃概述一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的涵義 “戰(zhàn)略”一詞，原為軍事用語，指對戰(zhàn)爭全局的統(tǒng)籌和指導(dǎo)。在經(jīng)濟(jì)管理領(lǐng)域里，戰(zhàn)略應(yīng)取其泛指重大的、帶全局性的或決定性的謀劃之意，其涵義為具有統(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、決定勝敗的謀略、方案和決策。所謂規(guī)劃，就是指從戰(zhàn)略的高度上對未來時期事物發(fā)展的總體構(gòu)想和規(guī)定，是比較全面的長遠(yuǎn)設(shè)想或藍(lán)圖。所謂戰(zhàn)略規(guī)劃是指由組織中高層管理者制訂的，只要對路線、方針、

3、政策等重大問題的計劃。它帶有明顯的全局性、整體目標(biāo)性和長期性。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃這一概念是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略，組織目標(biāo)及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測未來組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的過程。包括分析人力資源的現(xiàn)狀，預(yù)測組織未來人力資源的供求狀況，制定行動計劃及實施和評估計劃等內(nèi)容。二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃工作包括選擇方向、明確目標(biāo)、擬定實現(xiàn)目標(biāo)的途徑、方法、程序、政策等內(nèi)容。從整體上看主要包含人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施兩大部分或環(huán)節(jié)。從具體的工作上看，人力資源的規(guī)劃包括總體規(guī)劃，旨在規(guī)劃期內(nèi)人力資源管理的總目標(biāo)、總政策

4、、實施步驟何總預(yù)算的安排等內(nèi)容；包括人力資源各項業(yè)務(wù)的計劃，指人員補(bǔ)充計劃、分配計劃、提升計劃、教育培訓(xùn)計劃、薪酬計劃、保險福利計劃、勞動關(guān)系計劃、退休計劃等內(nèi)容。這些業(yè)務(wù)計劃是總體戰(zhàn)略規(guī)劃的具體化，每一項業(yè)務(wù)計劃都由目標(biāo)、任務(wù)、政策保證，實施步驟及經(jīng)費預(yù)算等項內(nèi)容組成。規(guī)劃項目具體內(nèi)容總體規(guī)劃依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，通過建立人力資源信息系統(tǒng)，預(yù)測人力資源供給和需求狀況，采取措施平衡人力資源的供給和需求人員補(bǔ)充計劃制定需補(bǔ)充人員的數(shù)量、類型、層次，擬定人員任職資格，擬招募地區(qū)、形式及甄選方法培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃擬定重點培訓(xùn)項目。有關(guān)培訓(xùn)時間、培訓(xùn)對象、培訓(xùn)教師、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)效果的保證以及與工資、獎勵、

5、晉升制度的聯(lián)系人員分配規(guī)劃規(guī)劃部門編制，擬定各職位人員任職資格，做到人適其位，并規(guī)定工作輪換的范圍與時間以及輪換人選等人員晉升規(guī)劃建立后備管理人員梯隊，規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展方向，確定晉升比例和標(biāo)準(zhǔn)，以及未提升人員的安置工資獎勵規(guī)劃進(jìn)行薪資調(diào)查和內(nèi)部工作評價，擬定工資制度，獎勵政策及績效考核指標(biāo)勞動關(guān)系規(guī)劃為了提高員工滿意度，加強(qiáng)溝通，實行全員參與管理，建立合理化建議制度等退休解聘規(guī)劃退休政策及解聘程序，制定退休解聘規(guī)定，擬定退休解聘人選表3-1 人力資源規(guī)劃內(nèi)容表三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的種類1從規(guī)劃的時間期限上看人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可分為短期規(guī)劃、中期規(guī)劃和長期規(guī)劃。2從規(guī)劃的范圍上看人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可

6、分為整體性人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、部門人力資源規(guī)劃、某項任務(wù)或工作的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。3從規(guī)劃的性質(zhì)上看人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可分為人力資源戰(zhàn)略性規(guī)劃和人力資源戰(zhàn)術(shù)性規(guī)劃。長期的人力資源規(guī)劃多屬于戰(zhàn)略性和整體性的；短期規(guī)劃多屬于戰(zhàn)術(shù)性的和策略性的。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)主要闡明組織內(nèi)人力資源需求和配置的總框架；闡明人力資源管理的重大方針、政策和原則；確定人力資源管理工作投資的預(yù)算等問題。四、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的任務(wù)與目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的任務(wù)首先是分析人力資源現(xiàn)階段的基本狀況。在此基礎(chǔ)上，預(yù)測企業(yè)人力資源的供求狀況，并制定供求平衡的措施。其次是規(guī)定各項人力資源管理活動的具體目標(biāo)、任務(wù)、政策、步驟和預(yù)算，包括人力

7、資源的補(bǔ)充、使用、培訓(xùn)等活動。再次，使人力資源管理的各項業(yè)務(wù)計劃保持平衡，并使人力資源規(guī)劃與組織其他計劃相互銜接。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)是通過規(guī)劃企事業(yè)經(jīng)濟(jì)組織內(nèi)人力資源管理的各項活動，努力使員工的需要與組織需要相吻合，形成高效率高士氣高效率的良性循環(huán)，確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。五、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義1戰(zhàn)略規(guī)劃的管理與企業(yè)的效益密切相關(guān)。美國豪斯和同事對92家企業(yè)的調(diào)查研究表明，有正式長期計劃的17家企業(yè)的銷售額、稅后利潤等指標(biāo)都優(yōu)于有非正式的長期計劃或完全沒有長期計劃的其余企業(yè)。由此可以看出，規(guī)劃與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益是密切相關(guān)的。2人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃為組織的發(fā)展提供人力資源的保證。變動的環(huán)境和戰(zhàn)

8、略需要對人力資源的數(shù)量、質(zhì)量作出相應(yīng)的調(diào)整。從組織內(nèi)部來說，員工隊伍本身就是處在變化之中，冗員或缺員都需要預(yù)先給予考慮和安排、采取相應(yīng)的措施。此外人力資源現(xiàn)有結(jié)構(gòu)是否合理，能否適應(yīng)未來組織發(fā)展需要，也需要對人力資源進(jìn)行整體分析并加以調(diào)整和改正。這些問題只有運(yùn)用人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的管理手段，才能滿足組織在發(fā)展過程中對人力資源的需要。3人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃為組織各項重大人事決策提供充分的依據(jù)和指導(dǎo)。4人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃有利于促進(jìn)人力資源的開發(fā)。通過人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實施，使組織內(nèi)各級人員了解人力資源開發(fā)上存在的問題，并將問題解決在萌芽中，可以說人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也是人力資源的開發(fā)工作。對滿足員工的需

9、要、調(diào)動員工的積極性與創(chuàng)造性有巨大作用。六、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的程序人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃一般程序如圖3-1組織總體發(fā)展戰(zhàn)略組織現(xiàn)有人力資源狀況組織外部環(huán)境分析組織人力資源供求預(yù)測人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定人力資源規(guī)劃的實施人力資源規(guī)劃的評估和調(diào)整圖3-1 人力資源規(guī)劃的一般程序七、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要求1人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃必須與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)相結(jié)合。2戰(zhàn)略規(guī)劃必須與企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合。3戰(zhàn)略規(guī)劃必須有利于吸引外部人才。4戰(zhàn)略規(guī)劃必須有利于增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部員工的凝聚力和有利于企業(yè)員工素質(zhì)的逐步提高。第二節(jié) 人力資源信息系統(tǒng)的建立一、人力資源信息系統(tǒng)的內(nèi)容與功能1人力資源信息系統(tǒng)的內(nèi)容（1）組織內(nèi)部現(xiàn)有人力資

10、源的信息，如現(xiàn)有人事記錄、報告、工作業(yè)績報告、工資記錄、潛力評價、培訓(xùn)成績等。（2）組織外部的人力資源供求信息及對這些信息的影響因素。如勞動用工制度的改變等。（3）企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)及常規(guī)經(jīng)營計劃信息，根據(jù)這些內(nèi)容可確定人力資源規(guī)劃的種類及框架。2人力資源管理信息系統(tǒng)的功能（1）為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供人力資源數(shù)據(jù)。（2）為制定人力資源規(guī)劃提供輔助手段。（3）為人事決策提供信息支持。（4）為企業(yè)管理政策的執(zhí)行效果提供信息反饋。（5）為企業(yè)經(jīng)營管理提供有關(guān)預(yù)警信息。二、人力資源管理的基礎(chǔ)信息人力資源管理的基礎(chǔ)信息通常包括以下幾類:1自然情況信息2知識學(xué)歷狀況信息3能力狀況信息4工作經(jīng)歷信息5進(jìn)修培訓(xùn)信

11、息6工作信息7收入情況信息8家庭背景及生活情況信息9黨政職務(wù)信息10專業(yè)技術(shù)職稱信息11工人技術(shù)等級信息12出國出境信息13特殊信息三、人力資源規(guī)劃的有關(guān)指標(biāo)1人力資源發(fā)展指標(biāo)系統(tǒng)它包括某類人力資源的總量、某類人力資源的當(dāng)量、某類人力資源的年齡結(jié)構(gòu)、素質(zhì)結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)、某類人力資源的發(fā)展速度、某類人力資源的自然變動、某類人力資源的作用發(fā)揮率、經(jīng)濟(jì)系數(shù)等。2人力資源工作與生活指標(biāo)系統(tǒng)它包括工作條件指標(biāo)、生活待遇指標(biāo)、繼續(xù)教育指標(biāo)、社會活動指標(biāo)等。3人力資源的環(huán)境指標(biāo)系統(tǒng)它包括人才市場的基礎(chǔ)建設(shè)、中介機(jī)構(gòu)、政治因素、法律因素、市場需求、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、人口資源情況、社會保障情況、科研情況等內(nèi)容。四人力資

12、源指標(biāo)體系設(shè)置的原則1客觀性人力資源指標(biāo)體系的建設(shè)必須以客觀事實為依據(jù)，各指標(biāo)應(yīng)描述人力資源狀況的具體特征，要適應(yīng)經(jīng)濟(jì)、社會發(fā)展的需要。2系統(tǒng)性人力資源信息系統(tǒng)包括與人力資源相互聯(lián)系的各方面的信息。3規(guī)范性指標(biāo)的名稱、含義、內(nèi)容和計算范圍、計量單位、計算方法要規(guī)范統(tǒng)一，要與國際接軌、符合國際慣例。4動態(tài)性人力資源的狀況隨時在發(fā)生變化，在指標(biāo)體系中要設(shè)置出反映整個隊伍發(fā)展變化的動態(tài)性指標(biāo)，以便對整個人力資源狀況作出科學(xué)全面的評價和準(zhǔn)確的預(yù)測。5適用性設(shè)置指標(biāo)體系的目的是為了戰(zhàn)略規(guī)劃工作的應(yīng)用，因此一定要考慮到可操作的問題和適用問題。第三節(jié) 人力資源的現(xiàn)狀分析一、人力資源現(xiàn)狀分析的內(nèi)容與一般方法1

13、人力資源現(xiàn)狀分析的內(nèi)容人力資源現(xiàn)狀的分析包括兩個方面的內(nèi)容，一是人力資源外部環(huán)境的分析，二是人力資源隊伍自身的分析。人力資源的外部環(huán)境對人力資源的發(fā)展產(chǎn)生著一定的機(jī)會或威脅；人力資源隊伍自身可能存在一定的優(yōu)勢，也可能存在著某些劣勢，通過對人力資源現(xiàn)狀的分析，就可以找出有利條件和不利因素，就可以有針對性地制定人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源的環(huán)境分析包括人力資源的宏觀環(huán)境分析、中觀環(huán)境分析和微觀環(huán)境分析。宏觀環(huán)境分析指一個區(qū)域或整個國家，乃至整個世界范圍內(nèi)的分析。中觀環(huán)境分析一般指行業(yè)內(nèi)的競爭環(huán)境分析。而微觀環(huán)境分析則是指本單位內(nèi)的具體情況的分析。2人力資源現(xiàn)狀分析的一般方法人力資源現(xiàn)狀分析所使用的

14、方法大致有兩大類，一類是一般方法，另一類是專門分析的方法。人力資源現(xiàn)狀分析的一般方法是指那些經(jīng)常使用的基礎(chǔ)性方法。（1）比較分析法就是利用對照比較的方式，對一個事物的前后過程或多個具有某種聯(lián)系的確定相同與相異之處的分析方法?？梢允遣煌瑫r間上比較，也可以是同一時間不同單位、不同地區(qū)之間的比較。（2）結(jié)構(gòu)分析法這是一種廣泛應(yīng)用于各種科學(xué)研究活動的分析方法。它從一個事物的各個部分之間的相互關(guān)系上去分析事物存在和發(fā)展的內(nèi)在根由。（3）專家分析法所謂專家分析就是利用專家的知識和經(jīng)驗對人才現(xiàn)狀進(jìn)行分析，可分為專家個人分析法和專家會議分析法。為避免專家個人分析法和專家會議分析法的不足，在人力資源現(xiàn)狀分析過程

15、中經(jīng)常使用專家調(diào)查法德爾斐法。（4）圖表分析法就是利用圖、表的形式來對人力資源的現(xiàn)狀進(jìn)行分析。 （5）綜合分析法所謂綜合分析法是指在以上兩種或多種分析方法運(yùn)用的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步進(jìn)行統(tǒng)籌分析的方法。綜合分析法多用在大型的或復(fù)雜的人力資源現(xiàn)狀分析上。二、人力資源的環(huán)境分析1人力資源的宏觀環(huán)境分析人力資源的宏觀環(huán)境分析是指對人力資源有戰(zhàn)略影響的要素所進(jìn)行的分析。其要素可分為四個部分，即：P政治要素；E經(jīng)濟(jì)要素；S社會要素；T技術(shù)要素。（1）PEST分析法以上述4個要素為根據(jù)所進(jìn)行的分析，就是PEST分析。可以說這四個要素就是四個分環(huán)境，它們對人力資源起著一定得制約作用。PEST分析法的具體要素如圖3-

16、2所示。P政治政治制度與體制民主與法制政局穩(wěn)定性對外開放人力資源的政策人力資源的立法人才市場S社會人口就業(yè)與失業(yè)教育收入分配與社會保障價值觀念與信仰文化傳統(tǒng)與生活方式社會信息化 E經(jīng)濟(jì)GNP和GDP國民收入產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)行業(yè)結(jié)構(gòu)市場需求價格體系基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè) T技術(shù)政府研究與開發(fā)支出科技人力資源科技產(chǎn)出科技政策與重點科技進(jìn)步貢獻(xiàn)率新科技商品化圖3-2 宏觀環(huán)境及其要素分析圖（2）關(guān)鍵戰(zhàn)略環(huán)境要素的評價當(dāng)關(guān)鍵要素確定后還要分析某一關(guān)鍵要素對人力資源的影響程度，即在整體影響過程中某一因素所起的作用，用權(quán)數(shù)表示。權(quán)數(shù)最大為1，最小為0，所有權(quán)數(shù)之和為1。再用5分制的形式為各要素打分，5分表示重大機(jī)會，4分表

17、示一般機(jī)會，3分表示既不是機(jī)會也不是威脅，2分表示一般性的威脅，1分表示嚴(yán)重威脅?？偧訖?quán)得分最高為5分最低為1分，平均為3分。表3-2 關(guān)鍵戰(zhàn)略要素評價模型表關(guān)鍵戰(zhàn)略環(huán)境要素權(quán)數(shù)評價值加權(quán)得分特殊的人力資源政策0.3041.20市場的人力資源的競爭0.2541.00大學(xué)畢業(yè)生人數(shù)增加0.1530.45科技轉(zhuǎn)化為商品0.3020.60合 計1.003.25通過表3-2可以看出該企業(yè)總體上有一定的機(jī)會優(yōu)勢，但很小，說明該企業(yè)技術(shù)老化，靠人力資源的優(yōu)惠政策維持現(xiàn)狀。2人力資源的中觀環(huán)境分析人力資源的中觀環(huán)境分析是指行業(yè)范圍內(nèi)的分析。一個行業(yè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化，競爭的激烈程度及獲利能力的最終潛力，是受到競

18、爭對手的強(qiáng)弱、加入者的威脅、替代品的威脅、顧客的購買力、供應(yīng)商的情況、工會組織、行業(yè)協(xié)會等多方面因素的影響。在分析各因素對人力資源系統(tǒng)的影響時，要找出那些對整個行業(yè)競爭有關(guān)鍵影響作用的因素并加以著重比較和分析。3人力資源的微觀環(huán)境分析人力資源的微觀環(huán)境分析通常是指對單位范圍內(nèi)的影響人力資源得各因素的分析。三、人力資源自身隊伍現(xiàn)狀的分析1人力資源自身隊伍現(xiàn)狀分析的涵義人力資源自身隊伍現(xiàn)狀的分析屬于人力資源現(xiàn)狀分析的內(nèi)在系統(tǒng)分析，是整體實力的評價，其目的是了解哪些因素對人力資源隊伍現(xiàn)狀和人力資源隊伍的發(fā)展產(chǎn)生作用，以及這些作用的性質(zhì)是正向還是負(fù)向。作用因素可以分為兩類：一類是支持性因素，一般稱為優(yōu)

19、勢或長處；另一類是妨礙性因素，一般稱為劣勢或弱點。找出關(guān)鍵的因素，對關(guān)鍵性因素的優(yōu)勢應(yīng)給予保持和培育，并最大程度地加以發(fā)揮。對關(guān)鍵性的劣勢，要盡可能地控制和減少，并研究如何使不足轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢。從而為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定提供依據(jù)。2人力資源工作總結(jié)的分析人力資源管理工作總結(jié)的分析，是過去的人力資源開發(fā)與管理整體工作全過程的各方面的綜合總結(jié)、評價與分析。它涉及的工作范圍廣，內(nèi)容多。包括過去的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施情況；過去的人力資源管理體制的總結(jié)與分析；過去的人力資源開發(fā)的總結(jié)與分析等。從人力資源的取得、培養(yǎng)到人力資源的使用，包括各個層面和各個環(huán)節(jié)。通過對人力資源管理工作的總結(jié)與分析，可以找出成功

20、的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)，為制定下一時期的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃提供依據(jù)。3人力資源隊伍的現(xiàn)狀分析人力資源隊伍的現(xiàn)狀分析，是整個現(xiàn)狀分析最重要的內(nèi)容之一，是最內(nèi)在的分析。它包括人力資源發(fā)展?fàn)顩r、人力資源工作狀況和人力資源的生活狀況的一系列要素。這些要素通常可用指標(biāo)的形式表現(xiàn)出來。人力資源隊伍發(fā)展?fàn)顩r的分析包括以下要素：如某類職工的總量、某類人力資源的當(dāng)量、某類人力資源的結(jié)構(gòu)及整體人力資源對比關(guān)系，某類人力資源發(fā)展的速度、某類人力資源創(chuàng)造效益情況等要素。人力資源隊伍工作狀況的總結(jié)分析包括以下要素：如任務(wù)總量、任務(wù)總值、科研經(jīng)費的總投入額、人均經(jīng)費數(shù)、經(jīng)費的投入產(chǎn)出率、經(jīng)費的來源渠道、圖書擁有量、電腦普及率、

21、電話普及率。人力資源隊伍的現(xiàn)狀分析還包括人力資源的生活狀況分析，如家庭人口、戶均人口、職工平均負(fù)擔(dān)的人口數(shù)、居住條件、工資收入情況、工資收入的構(gòu)成、通勤情況、家務(wù)負(fù)擔(dān)、醫(yī)療保健、閑暇時間等因素。對人力資源隊伍現(xiàn)狀的分析要注意兩點：一是要注意分析人力資源隊伍中的人才隊伍部分；二是要注意人力資源隊伍發(fā)展與經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的協(xié)調(diào)性分析。人力資源隊伍現(xiàn)狀的分析實質(zhì)上是人力資源實力的分析，通過分析可以明顯地找出自身優(yōu)勢與不足。四、人力資源現(xiàn)狀的綜合分析1SWOT分析法。SWOT分析法是西方廣為應(yīng)用的一種戰(zhàn)略選擇方法。SWOT是Strengths and Weaknesses和Opportunities a

22、nd Threats的縮寫。SWOT分析是指企業(yè)在選擇戰(zhàn)略方案時，對企業(yè)內(nèi)部優(yōu)劣形勢和外部環(huán)境的機(jī)會與威脅進(jìn)行綜合分析，據(jù)以上對各種戰(zhàn)略方案作出系統(tǒng)評價，選擇最適宜的戰(zhàn)略方案。SWOT分析法常將上述四類因素同列在一張十字形圖表中加以對照評價，是一種常用的戰(zhàn)略分析方法，如圖3-3所示。內(nèi)部優(yōu)勢（S）內(nèi)部劣勢（W）1.2.3.1.2.3.外部機(jī)會（O）SO戰(zhàn)略利用優(yōu)勢抓住機(jī)會WO戰(zhàn)略利用機(jī)會克服劣勢1.2.3.外部威脅（T）ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢避免/減少威脅WT戰(zhàn)略避免/減少威脅克服劣勢找出/培育優(yōu)勢1.2.3.圖3-3 SWOT分析圖在眾多影響人力資源的因素中找出屬于內(nèi)部優(yōu)勢的因素，如人力資源規(guī)模較

23、大、人力資源隊伍的結(jié)構(gòu)合理、團(tuán)隊精神較強(qiáng)、人力資源的政治素質(zhì)較好等因素；找出屬于內(nèi)部劣勢的因素，如工資水平較低且缺乏競爭意識、管理制度不健全、人力資源素質(zhì)老化、離職率逐步增加等；找出屬于外部機(jī)會的因素，如企業(yè)形象較好、企業(yè)環(huán)保達(dá)標(biāo)、在國內(nèi)同行業(yè)中有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢、國家政策有利于本企業(yè)等；找出屬于外部威脅的因素，如行業(yè)競爭激烈、新加入者的資金能力強(qiáng)、勞動生產(chǎn)率較低、產(chǎn)品無價格優(yōu)勢等。SWOT分析法的內(nèi)涵就是承認(rèn)現(xiàn)狀、發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢、克服劣勢，對于自身優(yōu)勢盡可能地發(fā)揮，對自身的劣勢盡可能地回避或變劣勢為優(yōu)勢。在應(yīng)用SWOT分析法對人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行綜合分析時，首先要列出對人力資源隊伍發(fā)展有著重大影響的外部

24、和內(nèi)部的關(guān)鍵因素，然后對這些因素進(jìn)行評價，從中判斷出外部的威脅和機(jī)會，內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢。2人力資源現(xiàn)狀的因果分析人力資源現(xiàn)狀表現(xiàn)的內(nèi)容是多方面的，各種不同的表現(xiàn)內(nèi)容之間是相互聯(lián)系和相互影響的。尋找事物之間的相互聯(lián)系的先后因果關(guān)系，找出一事物與它事物之間差別的因果關(guān)系，對人力資源現(xiàn)狀的綜合分析來說是十分必要的。這種因果分析的方法有以下幾種。（1）從各個因素的變動研究指標(biāo)變動的原因。如產(chǎn)量指標(biāo)的增加是什么原因造成的呢？可以將產(chǎn)量指標(biāo)分解為兩個要素指標(biāo)，分別為人力資源投入的數(shù)量和勞動效率兩個因素，即增加人力資源數(shù)量的投入，可增加產(chǎn)量。不增加人力資源數(shù)量投入，提高勞動生產(chǎn)效率也可以增加產(chǎn)量。若產(chǎn)量的增

25、加主要是由于勞動生產(chǎn)率的提高帶來的，則形成了明顯的因果關(guān)系。（2）從事物的邏輯關(guān)系上尋找存在問題的深層次原因。任何事物的出現(xiàn)，都有其深層次原因。人力資源管理中許多瓶頸問題，也有其深層次的原因。要想解決這些問題，只有從問題產(chǎn)生的深層次原因入手，才能從根本上解決問題。這種分析方法的步驟為：首先找出存在的問題和問題出現(xiàn)的各種動因，再對各動因進(jìn)行比較分析，找出本質(zhì)的、根本的原因并對這種原因進(jìn)行分析，最后制定解決問題的根本性的辦法。從而為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定提供科學(xué)的依據(jù)。這種分析方法在我國的戰(zhàn)略規(guī)劃中較為常見。第四節(jié) 人力資源供求預(yù)測及綜合平衡人力資源預(yù)測，是對未來一段時間內(nèi)人力資源發(fā)展趨勢的推測，

26、是根據(jù)人力資源的現(xiàn)狀，運(yùn)用科學(xué)的方法對目標(biāo)年度內(nèi)人力資源發(fā)展的狀態(tài)進(jìn)行定性與定量的估計和判斷。一、人力資源預(yù)測的一般方法1管理部門意見征詢法走訪企事業(yè)的管理部門，聽取他們對未來生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展與人才需求結(jié)構(gòu)的種種設(shè)想是獲得各級各類人才需求預(yù)測值的一種快速而又相對簡單的方法。這種預(yù)測可以由決策管理層在整個企事業(yè)單位需要時做出，也可由各部門管理層，在本部門需要時做出。值得注意的是在各部門預(yù)測人力資源需求時，如果相關(guān)的估計數(shù)沒有約束，其預(yù)測值可能偏高，以保證本部門今后一定的人員數(shù)。另一方面，部門負(fù)責(zé)人很清楚本部門各項工作的特性，以及和人力資源需求有關(guān)的預(yù)期各種發(fā)展情況。這種方法的局限性一是預(yù)測期在23年

27、間，而且必須假定沒有重大的不確定因素。二是預(yù)測值往往受到不確定性因素的影響。2數(shù)學(xué)模型法目前企事業(yè)單位應(yīng)用的人力資源需求預(yù)測模型，大多采用常用的統(tǒng)計方法。其類型分為兩大類：一種是按人力資源變化趨勢外推的單變量模型單變量模型；另一種是人力資源需求與組織及周圍環(huán)境相關(guān)的各種因素的模型多變量模型。單變量模型由于只考慮需求本身的發(fā)展?fàn)顩r，而不分析各種相關(guān)因素對人力資源需求的影響，因此其預(yù)測值的信度往往不能令人滿意。多變量模型是把人力資源需求量作為各種變量的一個函數(shù)，并明確地利用數(shù)學(xué)關(guān)系加以表示。（1）線性回歸模型 在人力資源需求回歸模型中，用公式表示了需求量和決定需求量的多個變量之間的定量關(guān)系。若人力

28、資源需求量由q各取決于時間的變量確定，則有模型如下：式中：， ，在時刻t時的各個自變量；帶有通常統(tǒng)計特性的誤差項；，,常數(shù)項和自變量相應(yīng)的系數(shù)。（2）指數(shù)回歸預(yù)測模型 如果預(yù)測對象的散點呈指數(shù)曲線型或基本成為指數(shù)曲線趨勢，就可以運(yùn)用指數(shù)回歸預(yù)測模型y=a進(jìn)行預(yù)測。式中的Y為預(yù)測對象，t為時間變量，a，b為該模型的兩個參數(shù)。3德爾斐專家意見征詢法德爾斐法是美國蘭德公司于20世紀(jì)40年代后期首先用于技術(shù)預(yù)測的。這種方法是依靠專家的知識、經(jīng)驗與判斷能力，對未來發(fā)展趨勢做出定性估測，然后將定性資料轉(zhuǎn)換成定量的估計值。德爾斐法的基本特點是匿名性、反饋性和統(tǒng)計性。德爾斐法的實施步驟是：（1）選擇2030名

29、專家，提供預(yù)測背景資料。（2）設(shè)計調(diào)查表，即將人才結(jié)構(gòu)預(yù)測的各項參數(shù)歸結(jié)為十分明確的問題。（3）進(jìn)行第一輪調(diào)查，將調(diào)查表送請專家填寫，對專家的意見采用統(tǒng)計平均法、四分位法及加權(quán)平均值進(jìn)行綜合處理。（4）把第一輪處理結(jié)果劃分為若干檔，制成第二輪咨詢表，請專家在第二輪調(diào)查中對咨詢表開列的選擇方案評分。（5）用總分值及等級和的計算方法對第二輪征詢表進(jìn)行處理，總分值最高、等級和最低的即為最佳方案，第二輪的結(jié)果使專家們的意見進(jìn)一步集中了。（6）根據(jù)第二輪結(jié)果再擬出第三輪咨詢表，第三輪表僅提供3種人才結(jié)構(gòu)比例方案，數(shù)據(jù)處理采用加權(quán)平均法，便可得到滿意的方案。4崗位工作分析法這種方法指對企事業(yè)各類崗位工作的

30、性質(zhì)、內(nèi)容、任務(wù)與工作方法，以及上崗人員的知識、能力與經(jīng)驗要求進(jìn)行系統(tǒng)的分析研究。其進(jìn)行的步驟為：（1）定出工作計劃和要求，決定采用的分析方法，并設(shè)計相應(yīng)調(diào)查表、問卷或提綱。（2）選擇通曉企業(yè)生產(chǎn)過程和組織結(jié)構(gòu)的人員，作為工作分析的調(diào)查人員，并進(jìn)行必要的培訓(xùn)。（3）將所取得的資料加以歸納與整理，寫出崗位工作說明書說明每一崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)、任務(wù)、責(zé)任、工作方法以及工作人員上崗的資格條件和工作規(guī)范。5國際比較法其基本方法是通過利用發(fā)達(dá)國家同企業(yè)事業(yè)單位不同生產(chǎn)或勞務(wù)水平下人力資源時間序列資料，來預(yù)測本國企業(yè)事業(yè)單位某一時期的人力資源配置和需求情況。二、人力資源需求預(yù)測人力資源的需求預(yù)測，是指以

31、組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、工作任務(wù)為出發(fā)點，綜合考慮各種因素的影響，對組織未來人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和時間等進(jìn)行估計的活動。影響人力資源需求的因素主要是企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部的因素及人力資源隊伍自身狀況。實際工作中不必對每個因素都一律給予同樣的重視，可根據(jù)需要確定預(yù)測的精確度。其預(yù)測技術(shù)的精度可分為四級，如圖3-4：主觀估計年度計劃預(yù)測簡單預(yù)測系統(tǒng)預(yù)測組略的、短期的人力資源需求的主觀估計與經(jīng)營計劃平衡的、準(zhǔn)確的、人力資源的年度計劃由計算機(jī)完成的人力資源管理，日常事務(wù)的處理及簡單的預(yù)測采用數(shù)學(xué)模型或其它計算機(jī)仿真模型來預(yù)測人員流動，建立系統(tǒng)完整的人力資源信息系統(tǒng)和其結(jié)構(gòu)，隨時交換各種人力資源的信息圖3-4

32、人力資源預(yù)測等級圖常用的人力資源需求預(yù)測的方法有以下幾種。1生產(chǎn)函數(shù)預(yù)測法最典型的生產(chǎn)函數(shù)模型是柯布道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)模型。該模型是美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家（CharlesCobb和PaulDouglas）根據(jù)大量歷史統(tǒng)計資料分析歸納得出來的。其模型為Y=。其中：總產(chǎn)量；人力資本投入；資本投入；技術(shù)水平，參數(shù)，又稱彈性系數(shù)。將上式變形為：,于是有：L=。一旦先預(yù)測出企業(yè)在時間的產(chǎn)出水平和資本總額，即可得到企業(yè)人力資源的需求量。2統(tǒng)計推斷模型在此類模型中，人力資源需求被設(shè)定為多個變量的函數(shù)，這些變量可以是影響人力資源需求的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動及工藝技術(shù)等。統(tǒng)計推斷模型可分為以下兩類：（1）簡單模型 這一模型假設(shè)人

33、力資源需求與企業(yè)的產(chǎn)出水平成比例：，即在獲得人員需求的實際值及未來時間t的產(chǎn)出水平后，可算出t時間段的人員需求值。這里并非指現(xiàn)有人員數(shù)，而指現(xiàn)有條件及生產(chǎn)所對應(yīng)的人員數(shù)。它通常是在現(xiàn)有人員數(shù)的基礎(chǔ)上，根據(jù)管理人員的意見或參考同行業(yè)情況修正估算而得出的。使用該模型的前提是：產(chǎn)出水平同人員需求量的比例一定，否則應(yīng)該用另一種復(fù)雜的模型。（2）復(fù)雜模型 它是根據(jù)人力資源需求的當(dāng)前值和以往值及產(chǎn)出水平的變化而建立，公式為式中為基期前一期的人員數(shù)，為基期前一期的產(chǎn)出水平。該模型與第一種相比，由于考慮了勞動生產(chǎn)率的變化，更具有實用性。3勞動定額法定額是對勞動者在單位時間內(nèi)應(yīng)完成工作量的規(guī)定。在已知企業(yè)計劃任

34、務(wù)總量及制定了科學(xué)合理的勞動定額的基礎(chǔ)上，運(yùn)用勞動定額法能較準(zhǔn)確地預(yù)測企業(yè)人力資源需求量。其公式為,式中：, 為企業(yè)技術(shù)進(jìn)步引起的勞動生產(chǎn)率提高系數(shù)；為由于經(jīng)驗積累導(dǎo)致的生產(chǎn)率提高系數(shù)；為由于年齡增大及某些社會因素引起的生產(chǎn)率下降系數(shù)。4經(jīng)驗比例法企業(yè)中某些人員，如醫(yī)護(hù)人員、炊事人員、政工干部或其他服務(wù)人員與企業(yè)人員總數(shù)有直接關(guān)系，對這部份人員的預(yù)測可按經(jīng)驗比例法進(jìn)行。公式為：，F(xiàn)為服務(wù)對象總?cè)藬?shù)，m為定員標(biāo)準(zhǔn)比例。5任務(wù)分析法 將某部門所承擔(dān)的任務(wù)分為A,B,C三類，A類為日常性工作，幾乎天天發(fā)生；B類為周期性工作，這類工作到指定的日期才會發(fā)生；C類為臨時的、突發(fā)性工作，雖然具有不確定的特性

35、，但可以估計和推測。部門總需求人數(shù)為。式中的，q為每個員工實際工作時間定額。工作量可按小時或工作日計算。三、人力資源供給預(yù)測人力資源供給包括內(nèi)部和外部兩個方面。人力資源供給預(yù)測首先從內(nèi)部開始，弄清計劃期內(nèi)現(xiàn)有人力資源能夠滿足企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需要的程度。這就要考慮到計劃期內(nèi)人員的流動及適應(yīng)未來工作的狀況。企業(yè)內(nèi)部人力資源供給最常用的方法有馬爾可夫模型和人員接替模型。1馬爾可夫模型操作人員（需充沛精力）領(lǐng)導(dǎo)干部技術(shù)人員管理人員操作人員（不需充沛精力）外來內(nèi)部提升調(diào)出或退休提升晉升表現(xiàn)出一定的管理才能年齡、精力體力不適合制度性退出C為外部招聘人員招工圖3-5 企業(yè)人員轉(zhuǎn)移流向圖這里不僅有操作人員向技術(shù)人

36、員、管理人員晉升，有技術(shù)人員、管理人員向領(lǐng)導(dǎo)干部的晉升，也有技術(shù)與管理人員之間、不同類別操作人員之間的轉(zhuǎn)移。除上述企業(yè)內(nèi)部的轉(zhuǎn)移，人員的進(jìn)出可視作一種轉(zhuǎn)移。如果我們通過歷史數(shù)據(jù)能掌握各類人員之間的轉(zhuǎn)移比率的概率，則可利用馬爾可夫模型推斷未來的人員分布。設(shè)定：時間t時i類雇員人數(shù)；從j類向i類的轉(zhuǎn)移概率；在時間t-1，t內(nèi)i類所補(bǔ)充的人數(shù)。因而有：式中：k為職務(wù)分類數(shù)。為將上式寫成向量形式，再假定：為時刻t時人數(shù)的行向量；為在（t-1，t）時間中補(bǔ)充人數(shù)的行向量；是各類人員的轉(zhuǎn)移概率矩陣。這樣上面公式就可寫成：馬爾可夫模型的關(guān)鍵是確定轉(zhuǎn)移概率。如果轉(zhuǎn)移概率確定，則運(yùn)用模型預(yù)測較簡單；如果轉(zhuǎn)移概率

37、未知，則用下述公式估算轉(zhuǎn)移概率值。設(shè)為時間（）內(nèi)從i類轉(zhuǎn)移到j(luò)類人員數(shù)量。則轉(zhuǎn)移概率為：。式中：T一般取3或4即可，不宜過長。2管理人員接替模型企業(yè)未來人力資源需求的滿足，應(yīng)優(yōu)先考慮內(nèi)部人力資源。影響企業(yè)內(nèi)部人力資源供給的因素包括，企業(yè)職工的自然流失，內(nèi)部流動。企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測可采用管理人員替換模型。它主要是針對管理人員供給預(yù)測的一種簡單而有效的方法。無論對大、小企業(yè)管理者的未來供給預(yù)測均有實用性。例如可將管理職位分成幾個不同的層次，后備人員在每年鑒定考評后由主管確定下一年度是否提升，形成的如圖3-6所示的接替模型。A為現(xiàn)有人員 B可提升人員 C為外部招聘F G 退休辭職E提升上來的C

38、為外部招聘B提升受阻提升走的提升受阻圖3-6 接替模型圖3企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測企業(yè)職位空缺不可能完全通過內(nèi)部供給解決，企業(yè)人員因各種主觀或自然原因退出工作崗位是不可抗拒的規(guī)律，這必然需要企業(yè)不斷地從外部補(bǔ)充人員。企業(yè)外部人力資源供給的渠道主要有：大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生、復(fù)轉(zhuǎn)軍人、技職校畢業(yè)生、事業(yè)人員、其他組織人員、流動人員等。大、中專院校及技職校應(yīng)屆畢業(yè)生的供給較為確定，主要集中于夏季，且其數(shù)量和專業(yè)、層次、學(xué)歷均可通過各級教育部門獲取，預(yù)測工作容易。復(fù)轉(zhuǎn)軍人也較容易預(yù)測。比較困難的是城鎮(zhèn)事業(yè)人員和流動人員預(yù)測，在預(yù)測過程中須綜合考慮城鎮(zhèn)事業(yè)人員的就業(yè)心理、國家就業(yè)政策、政府對農(nóng)村勞動力進(jìn)

39、城務(wù)工的控制程序及其他一些因素。對于其他組織在職人員的預(yù)測則需考慮諸如社會心理、個人擇業(yè)心理、組織本身的經(jīng)濟(jì)實力及同類組織人員的福利、保險、工資、待遇等因素。企業(yè)應(yīng)在本單位可能提供的待遇基礎(chǔ)上，科學(xué)地預(yù)測外部人員的可供給量。在勞動力市場上，供給曲線顯示著隨著工資率的提高，勞動力供給必然增加。如圖3-7所示。勞動工時或雇用人數(shù)工資率圖3-7 勞動力市場供給曲線圖另外還要考慮到影響勞動力供給的主要因素，如人口政策及人口現(xiàn)狀、勞動力市場的發(fā)育程度、社會就業(yè)意識及擇業(yè)心理偏好等。嚴(yán)格的戶籍制度也制約著企業(yè)內(nèi)部人員的供給。四、人力資源供求的綜合平衡人力資源供求平衡是企業(yè)人力資源規(guī)劃的目的，人力資源供求預(yù)

40、測是為制定具體的供求平衡規(guī)劃而服務(wù)的。企業(yè)人力資源供求共有三種可能：（1）人力資源供求總量平衡，結(jié)構(gòu)不平衡。（2）人力資源供大于求。（3）人力資源供小于求。1企業(yè)人力資源總量平衡，結(jié)構(gòu)不平衡的措施應(yīng)根據(jù)具體的情況制定針對性較強(qiáng)的各種業(yè)務(wù)計劃，如晉升計劃，培訓(xùn)計劃等。2企業(yè)人力資源供不應(yīng)求的措施預(yù)測企業(yè)的人力資源未來可能發(fā)生短缺時，可根據(jù)具體情況選擇下列不同方案以解決不足。（1）將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人員調(diào)往空缺職位。（2）如果高技術(shù)人才出現(xiàn)短缺，擬定培訓(xùn)與晉升計劃，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部無法滿足時，再擬定外部招聘計劃。（3）如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且本企業(yè)員工又愿意延長工作時間，則可根據(jù)勞動法的有

41、關(guān)規(guī)定，制定延長工時適當(dāng)增加超時工作報酬計劃。這只是一種短期應(yīng)急措施。（4）重新設(shè)計工作以提高員工的工作效率，形成機(jī)器替代人力資源的格局。（5）制定聘用非全日制臨時用工計劃。（6）制定聘用全日制臨時用工計劃。（7）制定招聘政策，向企業(yè)外進(jìn)行招聘。3企業(yè)人力資源供大于求的措施（1）依法永久性辭退那些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀(jì)律觀念不強(qiáng)的職工。（2）關(guān)閉或臨時關(guān)閉一些不盈利的分廠或車間，撤并某些臃腫的機(jī)構(gòu)。（3）鼓勵提前退休或內(nèi)退。（4）加強(qiáng)培訓(xùn)工作，提高員工的整體素質(zhì)。（5）加強(qiáng)培訓(xùn)，使員工掌握多種技能，撥出部分資金支持員工轉(zhuǎn)崗，從事第三產(chǎn)業(yè)等。（6）減少員工的工作時間，隨之降低工資水平。（

42、7）由兩個或兩個以上的員工分擔(dān)一個崗位的工作，并相應(yīng)減少工資。第五節(jié) 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實施一、制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)注意的問題1全局性人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定應(yīng)從全局的角度考慮問題，應(yīng)具有全局的思想，應(yīng)概括總體及各局部之間聯(lián)系的宏觀問題。對影響總體或全局的某些重要局部問題也應(yīng)包括在其中。2長期性人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定應(yīng)著眼于解決相當(dāng)長時期發(fā)展的問題，而不是短期內(nèi)的發(fā)展問題。有些問題眼前看起來是有利的，但長遠(yuǎn)看起來可能是有害的，應(yīng)堅持長遠(yuǎn)利益的思想。3重點性人力資源的發(fā)展是多方面的，而我們規(guī)劃的工作應(yīng)該是重要的工作內(nèi)容。要抓住人力資源發(fā)展的主要矛盾的主要方面，即關(guān)鍵的問題、關(guān)鍵的環(huán)節(jié)、關(guān)鍵

43、的內(nèi)容。只要抓住關(guān)鍵要素，人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃才能發(fā)揮作用。4層次性人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是有層次的，總戰(zhàn)略規(guī)劃下面應(yīng)有子戰(zhàn)略及單元戰(zhàn)略。只有分清層次，才能使其成為目標(biāo)一致的一個系統(tǒng)。5發(fā)展性人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)體現(xiàn)出總體發(fā)展的特征，任何工作都是在不斷向前發(fā)展的，人力資源的工作也是如此。因此戰(zhàn)略規(guī)劃的各層次都應(yīng)體現(xiàn)出發(fā)展。6指導(dǎo)性人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是今后人力資源工作的方向和目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的途徑和對策，從而指導(dǎo)著人力資源的宏觀實踐工作。7創(chuàng)新性人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃是未來人力資源宏觀工作的指導(dǎo)，而未來組織內(nèi)外的影響因素都不可能與過去一致，所以每一期的戰(zhàn)略規(guī)劃都應(yīng)該具有創(chuàng)新性，以適應(yīng)新環(huán)境或新時期的要求。8穩(wěn)定

44、性作為戰(zhàn)略規(guī)劃被確定下來后，在總體上應(yīng)保持相對的穩(wěn)定性，不能任意調(diào)整，朝令暮改。因為戰(zhàn)略調(diào)整的代價是昂貴的。只有相對穩(wěn)定，才便于執(zhí)行。9適應(yīng)性人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃要適應(yīng)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。當(dāng)社會經(jīng)濟(jì)整體上的形勢處于大發(fā)展時期，相關(guān)的政策、法規(guī)等環(huán)境都有利于發(fā)展戰(zhàn)略的實施，這時組織的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)與之適應(yīng)以求得較大的發(fā)展。10可行性任何的戰(zhàn)略規(guī)劃都要實施，只有在制定規(guī)劃時保證它的可行性，戰(zhàn)略規(guī)劃才不致于成為美好的幻想。二、對企、事業(yè)等組織戰(zhàn)略規(guī)劃的分析人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的前提是企業(yè)要有戰(zhàn)略規(guī)劃，要有明確的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是總戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃是子戰(zhàn)略規(guī)劃。它必須以總戰(zhàn)略規(guī)劃為根據(jù)。要

45、使人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃有意義，必須以企業(yè)的總目標(biāo)為出發(fā)點，與企業(yè)不同層次的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，這樣的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃才能具有整體性。人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃要與企、事業(yè)等組織的戰(zhàn)略規(guī)劃整合。為此，有必要對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行分析。1企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃確定后，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)將被明確地確定。為了確保人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，可借助魚骨圖進(jìn)行分析。首先將企業(yè)的總發(fā)展目標(biāo)作為總骨干。其次將這個大的目標(biāo)分解為幾個具體的分目標(biāo)作為魚刺，落實到每個部門。最后，每個部門再將各自的部門目標(biāo)分解落實到每個職位上，這樣企業(yè)制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃就有了明確的要求。通過魚骨圖的形式使企業(yè)的目標(biāo)從上到下，

46、從大到小形成一個完整的體系。2人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的要求人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃通常包含的具體內(nèi)容有總規(guī)劃和各項子規(guī)劃。為了保證人力資源總體規(guī)劃與企業(yè)總戰(zhàn)略規(guī)劃的一致，在人力資源的各項子規(guī)劃中也應(yīng)充分考慮企業(yè)總戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，即在人員補(bǔ)充規(guī)劃、人員分配規(guī)劃、人員培訓(xùn)和開發(fā)規(guī)劃、人員晉升規(guī)劃等子規(guī)劃中加以體現(xiàn)。三、企業(yè)在不同階段的人力資源戰(zhàn)略選擇人力資源的戰(zhàn)略既是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，又是一項包含多方面人力資源管理工作的總戰(zhàn)略。例如招人戰(zhàn)略、留人戰(zhàn)略、開發(fā)戰(zhàn)略、冗員戰(zhàn)略等子戰(zhàn)略。企業(yè)在不同的發(fā)展階段應(yīng)制定不同的人力資源開發(fā)、培養(yǎng)和使用的戰(zhàn)略，以適應(yīng)工作的需要。1創(chuàng)業(yè)階段的人力資源戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展的第一階段即使

47、它的初創(chuàng)階段。這一階段企業(yè)的人力資源具有以下4個特點：（1）共同的事業(yè)是人力資源走到一起的根本原因。（2）對未來充滿希望，彼此之間具有較強(qiáng)的信任度。（3）事業(yè)上的相互依賴和情感上的融和是構(gòu)建企業(yè)人際關(guān)系的基礎(chǔ)。（4）企業(yè)的決策和指令主要由高層決策者來做出，組織機(jī)構(gòu)不健全。因此這一階段的人力資源管理主要是依靠情感的投入，以激發(fā)人力資源的想象力、創(chuàng)造力和工作的能動性。在人力資源的使用上主要是依靠營造和諧的工作環(huán)境來推動和維持人力資源的工作熱情，而在人力資源的培養(yǎng)上也主要依靠情感的影響，一方面發(fā)展自我，一方面服務(wù)于企業(yè)。所以在這一階段人力資源的戰(zhàn)略是以重義融情，為人營造寬松的成長環(huán)境為重點的戰(zhàn)略方針。2職能發(fā)展階段的人力資源戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展到這一階段市場競爭初步取得成功，人員迅速增加，組織不斷壯大，引進(jìn)的專門人才分掌著企業(yè)內(nèi)不同的職權(quán)，于是出現(xiàn)了一系列的新問題。（1）組織建立在職能專業(yè)化基礎(chǔ)