證券公司新型客戶關(guān)系管理體系探討

1、新型客戶關(guān)系管理體系探討一、加拿大財富管理模式演變的歷程(一)市場競爭促使財富管理模式的產(chǎn)生20世紀80年代加拿大證券業(yè)從固定傭金制轉(zhuǎn)變?yōu)楦觽蚪鹬疲?0年代互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展推動了折扣券商的興起，這對證券公司的傳統(tǒng)盈利模式形成了巨大的沖擊。為了應(yīng)對傭金水平下降的壓力，證券公司必須體現(xiàn)自己服務(wù)的價值，推出新的服務(wù)以爭取客戶的認同。以現(xiàn)代投資組合管理理論為基礎(chǔ)的投資組合解決方案則被證券公司廣泛的應(yīng)用到了私人客戶身上。通過充分挖掘客戶的投資目標與限制條件，為客戶建立戰(zhàn)略資產(chǎn)配置方案，以滿足客戶需求。在以上背景下，財富管理應(yīng)運而生。財富管理服務(wù)客戶的收費則從傭金模式過渡到收費模式，按客戶資產(chǎn)規(guī)模的百分

2、比收取年費。它使券商有了長期穩(wěn)定的收入，反映了券商提供增值服務(wù)的價值，使券商強有力地抵御了折扣券商的沖擊。(二)財富管理模式中客戶關(guān)系管理的變化加拿大證券行業(yè)，客戶對證券公司職員稱謂在一個世紀以來的演變折射了整個行業(yè)的發(fā)展過程。這一稱謂按時間順序依次是:客戶伙伴(customersman)、中介(broker)、銷售員(salesman)、賬戶執(zhí)行(accountexecutive)、投資代表(investmentrepresentative)、投資顧問(investmentadvisor)、金融顧問(financialadvisor)、財富顧問(wealthadvisor)。稱謂的演變清晰地

3、反映了北美證券行業(yè)客戶關(guān)系管理方式與內(nèi)容的發(fā)展歷史。早期主要是以交易通道服務(wù)為主，同時夾雜產(chǎn)品銷售，證券公司與客戶是一種松散的關(guān)系，沒有系統(tǒng)的客戶關(guān)系管理。后來提供投資咨詢服務(wù)成為主要的內(nèi)容，客戶關(guān)系系統(tǒng)建立在單向溝通的基礎(chǔ)上。最后演變到目前以客戶為中心的財富管理模式，樹立全面整體服務(wù)的理念，根據(jù)客戶情況充分發(fā)掘客戶需求，以投資組合解決方案為主要手段，滿足客戶在財富積累、財富保持、財富轉(zhuǎn)換以及財富轉(zhuǎn)移等各個階段的需求。從而，形成完整的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。二、我國證券市場現(xiàn)狀及公司客戶關(guān)系管理系統(tǒng)綜述我國證券市場只有不到20年的發(fā)展歷程，屬于超常規(guī)發(fā)展狀態(tài)。證券公司客戶服務(wù)體系隨著市場的發(fā)展壯大不

4、斷演變，基本劃分為三個階段。第一階段是從證券市場誕生至1999年7月證券法實施。這個階段很多證券公司基本處于壟斷經(jīng)營狀態(tài)，地域性的優(yōu)勢非常明顯，交易手段基本上以現(xiàn)場交易為主。證券公司的客戶服務(wù)基本上是圍繞構(gòu)建快捷的交易系統(tǒng)和舒適的環(huán)境，不存在客戶服務(wù)關(guān)系管理的概念。第二個階段是從1999年7月到2002年4月傭金市場化。在此期間，網(wǎng)上交易開始興起，地域性的優(yōu)勢開始喪失，牛市中券商紛紛增資擴股，加大對經(jīng)紀業(yè)務(wù)的爭奪。證券投資咨詢辦法的實施，券商開始了以投資咨詢服務(wù)為主的客戶服務(wù)模式，逐步提出客戶關(guān)系管理的理念，大券商開始構(gòu)建客戶關(guān)系管理的技術(shù)平臺crm系統(tǒng)，此階段客戶關(guān)系管理處于雛形和萌芽狀態(tài)。

5、第三階段是2002年4月至今。期間伴隨著股權(quán)分置改革，產(chǎn)生的機構(gòu)客戶數(shù)量越來越大，2004至2006年進行券商的綜合治理，合規(guī)經(jīng)營成為證券公司的主題，一方面券商之間為爭奪客戶資源展開價格戰(zhàn)，而且惡性競爭的趨勢不斷加劇，另一方面在合規(guī)的背景下，證券公司必須通過客戶服務(wù)質(zhì)量的提高獲取陽光利潤。在此情況下，證券公司的經(jīng)紀業(yè)務(wù)加快轉(zhuǎn)型步伐，開始注重客戶關(guān)系管理，通過塑造品牌、創(chuàng)新產(chǎn)品、強化營銷等方式，開始建立以客戶需求為中心的全新的客戶關(guān)系管理模式。從實踐意義上看，盡管目前的證券公司對客戶關(guān)系管理的重視程度越來越高，普遍使用crm客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，但真正成功應(yīng)用的仍然是少數(shù)。其主要原因是實踐和理論脫節(jié)

6、，一方面缺乏理論的指導，另一方面業(yè)務(wù)發(fā)展過程中對營銷過度依賴，只是追隨性的建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，結(jié)果達不到應(yīng)有的效果。(一)產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化形成相近的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)國內(nèi)證券公司，無論是大券商還是小券商在服務(wù)模式和產(chǎn)品上有非常強的趨同性。目前券商服務(wù)內(nèi)容及產(chǎn)品包括:研究所報告、總公司分析師策略報告、分公司和營業(yè)部分析師策略、客戶經(jīng)理個人判斷。各券商大同小異，基本上都是這種產(chǎn)品架構(gòu)，比較雷同。由總部分析師、分公司分析師、營業(yè)部客戶經(jīng)理組成的三級服務(wù)管理體系分別提供相應(yīng)的服務(wù)支持與產(chǎn)品推送，服務(wù)模式采取為大部分客戶提供標準化產(chǎn)品服務(wù)。這種模式存在兩方面問題:一是現(xiàn)在的信息傳播渠道非常多，券商的研究

7、報告會在很短的時間內(nèi)被發(fā)布到互聯(lián)網(wǎng)上，成為共享產(chǎn)品，形成產(chǎn)品趨同性，缺乏成果的專有性。二是缺乏個性化的項目組合，客戶的需求千差萬別，缺乏有針對性的、多層次產(chǎn)品組合。相同的產(chǎn)品和同質(zhì)化的服務(wù)造就各證券公司客戶關(guān)系管理系統(tǒng)雷同，很難形成獨特的競爭力。(二)市場競爭和傭金率下降將帶來客戶關(guān)系管理體系變革在以經(jīng)紀業(yè)務(wù)為主的盈利模式下，傭金率是決定券商盈利水平的關(guān)鍵指標。但自傭金市場化以來，證券經(jīng)紀業(yè)務(wù)傭金費率下降明顯，2008年和2009年更為嚴重。根據(jù)2009年一季度上市券商的季報，一季度9家上市券商的傭金費率由2008年末的0.142%下降至2009年一季度的0.128%，降幅達11%，2009年

8、1至7月傭金率繼續(xù)下滑。而且行業(yè)競爭狀況仍在加劇，小券商為了爭奪客戶而開打傭金戰(zhàn)，市場的特征與加拿大20世紀80年代末相似。以2009年8月份股票交易日均交易額500億元為假設(shè)，測算上市券商凈傭金率的盈虧平衡點(見表1)，結(jié)果顯示，最高0.137%，最低0.051%，平均為0.101%.目前市場的平均傭金水平距離平均的盈虧平衡點越來越近。國內(nèi)市場同成熟市場相比較，市場投機大量存在，造成市場換手率偏高，北美和歐洲股票市場的年換手率在40%左右，而中國股票的年換手率一般在600%以上。新興股票市場的波動性與換手率會隨著市場的成熟降低。根據(jù)上表測算，如果市場換手率一旦出現(xiàn)降低的話，券商經(jīng)紀業(yè)務(wù)將會面

9、臨非常嚴峻的形勢!所以，應(yīng)從戰(zhàn)略的角度做好各種準備，應(yīng)對換手率降低后經(jīng)紀業(yè)務(wù)將會面臨的困境，著手構(gòu)建全新的客戶關(guān)系管理體系，為將來經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變做好準備。三、當前營業(yè)部客戶關(guān)系管理存在不足(一)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)是以業(yè)務(wù)為導向而不是以客戶為導向目前，營業(yè)部的工作是以業(yè)務(wù)為導向，部門的設(shè)置、分工和崗位職責明顯體現(xiàn)這個特點(見表2)。表2營業(yè)部組織架構(gòu)圖從以上的組織架構(gòu)分析，營業(yè)部根據(jù)業(yè)務(wù)的不同分設(shè)5個二級部門，有5個部門經(jīng)理，具有非常強的行政部門設(shè)置色彩，營業(yè)部工作核心的部門客戶服務(wù)部同其他部門是平行關(guān)系，體現(xiàn)不了以客戶為導向的組織架構(gòu)和管理模式。(二)客戶服務(wù)目標的短期化是中加客戶關(guān)系管理本質(zhì)區(qū)

10、別我國目前的客戶服務(wù)中，目標短期化的特征比較明顯。第一個原因是制度的原因，第一年客戶經(jīng)理能夠拿到其拓展客戶的提成收入，第二年就沒有了?？蛻艚?jīng)理工作的重點成了拓展客戶穩(wěn)定客戶再拓展，只能靠不斷的拓展去維持業(yè)務(wù)的發(fā)展，對于老客戶，客服工作的內(nèi)容主要考慮客戶的穩(wěn)定，對于如何提高客戶對公司的貢獻和實現(xiàn)客戶資產(chǎn)的增值考慮較少。第二個原因是業(yè)務(wù)導向的原因，面對繁重的產(chǎn)品銷售任務(wù)和考核指標，客戶經(jīng)理不斷讓客戶購買各種新投資產(chǎn)品。致使客戶容易在各種投資產(chǎn)品之間轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，目的是為了完成銷售任務(wù)和完成考核，不是為了客戶資產(chǎn)的長期增值保值。加拿大財富管理中注重客戶目標的長期化，所有的投資組合的構(gòu)建和產(chǎn)品的選擇都是圍

11、繞客戶的終生目標設(shè)計的。從加拿大豐業(yè)證券和愛德華瓊斯公司的情況看，財富顧問的客戶是終生的，而且會為客戶的家庭和子孫服務(wù)下去，比較注重客戶的長期目標和長期利益。(三)服務(wù)方式及手段的短缺是客戶關(guān)系管理的瓶頸目前的客戶關(guān)系管理的主要工具是公司的crm系統(tǒng)，crm系統(tǒng)可以對以下工作提供支持。(1)客戶的篩選分類，可以根據(jù)客戶經(jīng)理的要求和設(shè)定的標準進行詳細分類，有助于細分客戶，以便有針對性地工作和服務(wù)。(2)服務(wù)工作的支持，可以支持短信、郵件的發(fā)送。但是可以利用的其他金融工具較少。(3)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析，詳細統(tǒng)計客戶交易數(shù)據(jù)，分析客戶交易過程中的問題，以及客服工作中存在的問題，加以改進。除此之外，缺乏客

12、戶經(jīng)理在具體客戶指導中可以依賴和使用的工具，基本上全是以客戶經(jīng)理的手工勞動為主，效率較低，效果較差。加拿大的財富顧問有多種可以利用的工具和軟件，在了解客戶后，一個小時就能做出客戶的投資組合建議，在市場變化的情況下，也可以在很短的時間作出組合的分析和調(diào)整。從客戶服務(wù)的手段上看，營業(yè)部客戶的服務(wù)手段基本上以傳統(tǒng)的手段為主，主要包括4種:短信、電話、郵件、qq群等(見表3)。綜合幾種服務(wù)方式及各種服務(wù)方式的組合，都難以達到滿意的效果，最終的缺陷是:客戶覆蓋率低，成本較高。從溝通方式上講，北美的財富顧問比較注重面對面溝通，每天都要約見客戶，自己的客戶基本每月溝通一遍，注重溝通的效果，而不是溝通的頻率。

13、四、北美客戶關(guān)系管理現(xiàn)狀調(diào)研(一)北美證券公司客戶管理系統(tǒng)的組織架構(gòu)隨著證券業(yè)競爭加劇，加拿大證券公司先后引入客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，以服務(wù)制勝。從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)型為以客戶為中心，在服務(wù)上增加投入。加拿大皇家銀行金融集團(rbc)借助客戶關(guān)系管理系統(tǒng)提高競爭力，投入產(chǎn)出比達到1:2.2.并提高客戶的滿意度，客戶響應(yīng)率和挽留率分別大幅提高。其組織架構(gòu)詳見表4.從加拿大證券公司組織架構(gòu)分析，財富管理顧問是業(yè)務(wù)的核心組成部分。(二)財富顧問與專家團隊的關(guān)系加拿大證券公司的人員結(jié)構(gòu)中，財富顧問為團隊核心，包括其他專家:私人銀行顧問、保險專家、投資管理專家、稅務(wù)專家、律師、另類投資專家、退休規(guī)劃專家、房地產(chǎn)投

14、資專家等。這個團隊是專業(yè)伙伴關(guān)系，財富顧問和專家團隊是專業(yè)化合作關(guān)系，通過專家團隊的組合，實現(xiàn)相關(guān)客戶的共享，為客戶服務(wù)提供專業(yè)、完整的服務(wù)，具體模式詳見表5.財富顧問相當于總的管家，把客戶的人生目標、需求，轉(zhuǎn)化為各種規(guī)劃，讓專家團隊設(shè)計方案，財富顧問把規(guī)劃用到客戶身上，實現(xiàn)客戶生活目標。(三)客戶管理系統(tǒng)中技術(shù)部門的支持目前加拿大財富管理顧問使用的工具主要包括以下幾種。1.資產(chǎn)配置軟件通過該軟件從客戶的基本資料輸入開始，對客戶進行風險評估，系統(tǒng)評估結(jié)束后，軟件會生成投資組合建議，根據(jù)推薦組合和客戶的具體目標和要求，財富顧問利用專業(yè)性進行調(diào)整，進行相關(guān)的產(chǎn)品組合的戰(zhàn)略性配置(saa)，包括股票

15、、債券、共同基金等，并在市場波動觀察投資組合，適當進行戰(zhàn)術(shù)性調(diào)整(taa)，也根據(jù)客戶需求及目標進行再調(diào)整。2.退休規(guī)劃軟件通過了解客戶處于退休的區(qū)域，紅區(qū)、灰區(qū)、綠區(qū)，為客戶提供各種建議，包括儲蓄建議、節(jié)省開支建議等。根據(jù)客戶情況制定一系列計劃，保證客戶退休后有足夠的資金支持。(四)客戶關(guān)系管理的流程圍繞財富管理的內(nèi)容，首先是樹立以客戶為中心的理念，即以價值為基礎(chǔ)的客戶發(fā)現(xiàn)方法。通過了解客戶人生階段的目的、需求、擔心，和客戶建立起信任關(guān)系，把這些目的、擔心、需求轉(zhuǎn)化為一系列的財務(wù)規(guī)劃(包括子女教育規(guī)劃、退休規(guī)劃、住房貸款規(guī)劃、人生風險管理規(guī)劃、遺產(chǎn)轉(zhuǎn)移規(guī)劃等)。在長期的時間內(nèi)跟蹤、調(diào)整、修正

16、，最終實施相關(guān)的規(guī)劃，實現(xiàn)客戶的人生目標。在加拿大皇家銀行(rbc)，針對2000多位重點客戶展開詳盡的調(diào)查，了解客戶對服務(wù)的需求，尋求如何使服務(wù)更加貼近客戶和滿足客戶。并根據(jù)調(diào)查，rbc改善了呼叫中心、營業(yè)網(wǎng)點和直郵等與客戶密切接觸的服務(wù)環(huán)節(jié)。五、國外經(jīng)驗對我公司建立全新客戶管理模式的啟示(一)改善組織架構(gòu)，體現(xiàn)客戶導向當前，公司的組織架構(gòu)主要還是傳統(tǒng)的“業(yè)務(wù)導向”型架構(gòu)。特別是營業(yè)部的組織架構(gòu)，最近幾年證券市場大發(fā)展，市場的特征發(fā)生了急劇變化，而營業(yè)部的組織架構(gòu)并沒有跟隨市場的變化進行相應(yīng)調(diào)整，競爭中處于非常不利地位，單純的研發(fā)和咨詢服務(wù)已經(jīng)不能在爭奪市場份額競爭中發(fā)揮核心作用，必須進行重

17、大改革，依靠創(chuàng)新產(chǎn)品和創(chuàng)新服務(wù)吸引和穩(wěn)定更多的投資者，進而支撐經(jīng)紀業(yè)務(wù)的擴張。在組織架構(gòu)方面，公司可以借鑒加拿大證券公司，比如皇家銀行和楓葉證券，確立以客戶為導向的思想，以客戶的分類管理為基礎(chǔ)，對個人客戶、高凈值客戶和機構(gòu)客戶分類管理和提供服務(wù)，滿足客戶需求，實現(xiàn)客戶的長期目標。(二)逐步建立財富顧問團隊，為新型客戶關(guān)系管理體系打下基礎(chǔ)建立財富顧問團隊是構(gòu)建業(yè)務(wù)創(chuàng)新，實行收費模式嘗試的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。我國證券市場目前是證券投資咨詢制度，各家公司及營業(yè)部基本建立的是以證券分析師為主導的服務(wù)體系，并已取得一定的成效。作為我國證券公司模式轉(zhuǎn)型的重要一環(huán)，在服務(wù)體系和制度方面有必要借鑒國外成熟市場證券財富顧

18、問制度，并進一步完善目前的服務(wù)體系，建立以財務(wù)管理顧問為核心的客戶關(guān)系管理體系。首先，做好基層營業(yè)部員工轉(zhuǎn)型的工作。財富顧問是證券公司與客戶接觸、聯(lián)系、服務(wù)的重要環(huán)節(jié)，或者說是客戶關(guān)系管理的核心構(gòu)成部分，他們通過了解客戶的基本情況、分析客戶需求，依靠強大的研究和技術(shù)支持平臺為客戶選擇最優(yōu)的理財方案、提供全面的、綜合的理財服務(wù)。當前，營業(yè)部中具備財富管理顧問條件的客戶經(jīng)理數(shù)量并不太多，需要學習、培訓等多種方式實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。其次，搭建產(chǎn)品研發(fā)和服務(wù)平臺，為財富顧問提供強大的工具支持和技術(shù)支持。(三)建立新型的考核和分配制度金融創(chuàng)新和收費模式的實施對財富顧問的綜合素質(zhì)提出越來越高的要求，公司應(yīng)從發(fā)展戰(zhàn)略

19、規(guī)劃的角度出發(fā)，形成一套完整的招聘、培訓、績效考核、風險控制和激勵機制。北美財富管理顧問收入是完全市場化的，豐業(yè)證券和愛德華瓊斯證券財富管理顧問的收入與客戶收入掛鉤，實行客戶終身制。在薪酬制度上，對于財富管理顧問的薪酬主要有兩方面可以向加拿大證券公司借鑒。一是有限度打破職級限制，財富管理顧問的職級應(yīng)和其業(yè)績掛鉤，實行市場化的收入機制，不局限于崗位、職務(wù)等人為的限制條件。二是實行客戶終身制，對于每年提成的比例可以進行科學的測算，但應(yīng)該保持較長的時間，確保建立以客戶長期目標為主的客戶關(guān)系管理模式。(四)進行有效市場細分和客戶分類不同的客戶有著不同的需求，通過客戶分類和細分市場把合適的目標指向合適的客戶，并與這些客戶建立關(guān)系。傳統(tǒng)的分類方法都是根據(jù)波士頓矩陣圖依照客戶資產(chǎn)和交易量兩項指標將客戶分為4類，客戶的資產(chǎn)和交易量目前仍然作為主要的客戶分類方法，但已經(jīng)不能全部、客觀地對客戶進行分類，不能對客戶提供針對性的服務(wù)，當前應(yīng)對市場進行重新細分。在高凈值客戶戰(zhàn)略的思想指導下對客戶根據(jù)其資產(chǎn)規(guī)模采取差別化服