康恩貝營銷渠道的現(xiàn)狀與對(duì)策.doc

1、2011屆 浙江醫(yī)藥高等?？茖W(xué)校畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 康恩貝營銷渠道的現(xiàn)狀與對(duì)策 王俊飛摘要：隨著經(jīng)濟(jì)體制、國家政策和市場(chǎng)競(jìng)爭等營銷環(huán)境因素的變化，藥品營銷渠也在不斷演變。本文通過對(duì)康恩貝2005年前后營銷渠道狀況變化的分析，找出康恩貝目前營銷渠道存在的問題及原因，通過研究提出康恩貝改進(jìn)營銷渠道的方法，更好的提升康恩貝的核心競(jìng)爭能力，找到持續(xù)發(fā)展之路。關(guān)鍵詞：康恩貝 營銷渠道 渠道管理0引言 隨著我國醫(yī)藥體制改革的深人和市場(chǎng)競(jìng)爭的加劇，營銷渠道的決策和企業(yè)營銷渠道的有效運(yùn)行已成為企業(yè)營銷工作成敗的重要因素。由于藥品是事關(guān)人民生命健康的特殊商品，為了保證藥品的質(zhì)量安全性，療效可靠性與使用的經(jīng)濟(jì)性，政

2、府運(yùn)用法律政策手段干預(yù)藥品的流通，因此藥品的流通渠道與一般消費(fèi)品不同，渠道類型的自由度相對(duì)較小，對(duì)渠道成員有嚴(yán)格的資格限制。經(jīng)過多年的醫(yī)藥體制改革，我國藥品營銷渠道仍然較為落后，導(dǎo)致藥價(jià)過高，使得“買藥貴”的問題未能得到有效的解決，這既嚴(yán)重制約了廣大消費(fèi)者對(duì)藥品的需求，又影響了醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展。藥品渠道是實(shí)現(xiàn)藥品銷售的重要途徑，隨著醫(yī)藥市場(chǎng)競(jìng)爭的日趨激烈，醫(yī)藥企業(yè)間的競(jìng)爭已經(jīng)演變?yōu)榍篮颓乐g的競(jìng)爭，在當(dāng)前藥品企業(yè)面臨的營銷環(huán)境發(fā)生巨大變化的情況下，藥品渠道成員(包括藥品生產(chǎn)企業(yè)、藥品流通批發(fā)企業(yè)、藥品零售企業(yè)) 的行為對(duì)藥品企業(yè)效率的影響也逐漸表現(xiàn)出來。1因此，要充分挖掘渠道成員的優(yōu)勢(shì)，分工

3、合作，實(shí)現(xiàn)渠道利益的最大化。1 藥品營銷渠道概述在營銷渠道理論中，對(duì)營銷渠道的定義主要可以概括為：營銷渠道是一系列相互依賴的組織，他們致力于促使一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)能夠被使用或消費(fèi)這一過程。藥品營銷渠道是為促使藥品順利地給患者使用而由藥品制造商、批商、代理商、零售商和患者等相互獨(dú)立的渠道成員所構(gòu)成的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。藥品營銷渠道主要是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、地點(diǎn)，以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格、數(shù)量和質(zhì)量把藥品安全地提供給目標(biāo)市場(chǎng)，以滿足患者的需求，并隨著營銷環(huán)境的變化而發(fā)展變化。2但從藥品市場(chǎng)來看，這個(gè)系統(tǒng)是復(fù)雜多變的，藥品渠道各個(gè)成員之間的會(huì)為了自身利益展開競(jìng)爭，表現(xiàn)為藥品渠道成員行為主體之間具體的互動(dòng)行為。一個(gè)渠道成員會(huì)為了

4、獲得自己的利益而采取一些策略和方式企圖抑制對(duì)方從中獲取比自己更多的利益，從而導(dǎo)致渠道沖突的發(fā)生。渠道沖突的直接后果是藥品價(jià)格體系混亂，藥品流通渠道受阻，直接威脅著藥品品牌無形資產(chǎn)價(jià)值和企業(yè)的正常經(jīng)營，導(dǎo)致經(jīng)銷商和消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品品牌失去信心。當(dāng)前藥品行業(yè)在復(fù)雜多變的宏微觀環(huán)境下，渠道成員之間加強(qiáng)合作是一種必然的趨勢(shì)。藥品營銷渠道呈現(xiàn)出零售藥店連鎖化、渠道結(jié)構(gòu)趨于扁平化以及渠道關(guān)系由交易關(guān)系轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略伙伴關(guān)系等趨勢(shì)。2康恩貝營銷渠道發(fā)展概況 康恩貝集團(tuán)的前身，是地處浙江中西部一隅的蘭溪云山制藥廠，始創(chuàng)于1969年，由13個(gè)養(yǎng)蜂人自集生產(chǎn)資料而開始。企業(yè)從誕生的第一天起，就是在市場(chǎng)中摸爬滾打，在艱難的生

5、存狀況下發(fā)展著，因而，康恩貝人具有天生的市場(chǎng)敏銳意識(shí)和自覺的創(chuàng)新要求。 2005年以前，康恩貝在營銷渠道上，主要采用的是傳統(tǒng)的渠道模式，即垂直多層型渠道模式：康恩貝省級(jí)經(jīng)銷商一地級(jí)經(jīng)銷商一縣級(jí)醫(yī)藥站零售終端消費(fèi)者。這種營銷渠道系統(tǒng)中，渠道成員都是以各自的利益為準(zhǔn)獨(dú)立完成自己的職能，成員之間的關(guān)系是純粹的買賣的關(guān)系，很少重視相互間的合作，渠道中經(jīng)常發(fā)生矛盾與沖突。4在這種舊模式下，康恩貝為提升銷量，公司重點(diǎn)經(jīng)營現(xiàn)有零售市場(chǎng)將市場(chǎng)費(fèi)用投在省級(jí)、地級(jí)經(jīng)銷商，用來開康恩貝獨(dú)家產(chǎn)品訂貨會(huì)議。隨著藥品市場(chǎng)競(jìng)爭的加劇，康恩貝越來越體會(huì)到渠道要想高效運(yùn)轉(zhuǎn)，渠道成員必須協(xié)調(diào)一致的工作，從而促進(jìn)了垂直營銷渠道系統(tǒng)

6、的發(fā)展。2005年以后，康恩貝在營銷渠道上逐漸發(fā)生了變化，以往垂直的渠道模式逐漸向扁平的渠道模式轉(zhuǎn)化。隨著平價(jià)藥房及連鎖藥房的成立與增加，康恩貝開始與更多的“終端”直接合作，大力發(fā)展零售連鎖藥店，在終端搶占市場(chǎng)，以零售網(wǎng)點(diǎn)帶動(dòng)自產(chǎn)藥品的銷售。伴隨渠道的發(fā)展變化，康恩貝改變了過去將接近1 0的市場(chǎng)費(fèi)用用到經(jīng)銷商會(huì)議的作法，基本上只保留了3 左右的會(huì)議費(fèi)用，而將10的費(fèi)用投入到了28個(gè)單位的廣告媒體，形成了“廣告空中轟炸”的產(chǎn)品銷售拉動(dòng)局面。之后，為更好的疏導(dǎo)渠道，決勝終端，2006年以來，康恩貝在全國市場(chǎng)大量增加了終端維護(hù)人員，形成了圍繞終端上柜建設(shè)渠道的局面5。3康恩貝營銷渠道存在問題的分析康

7、恩貝營銷渠道經(jīng)過05年的大幅度調(diào)整逐漸在終端上柜和渠道開發(fā)與拓展方面取得了很好的效果，通過渠道的激勵(lì)與管理，康恩貝目前的渠道的靈活與多元化為銷量的大幅提升提供了保障。公司07、08年盈利能力的持續(xù)提高，經(jīng)營性利潤占主營收入的比率從05 年的3%提升到了09 年的14.67%，公司醫(yī)藥工業(yè)的毛利率從05 年的58%提升到09 年的72%。6 康恩貝一直在進(jìn)行營銷渠道建設(shè)的實(shí)踐與探討，取得了長足進(jìn)步，但在新的營銷渠道中，伴隨著終端分銷活動(dòng)的開展也出現(xiàn)了一些問題，如竄貨，渠道下沉形式化，與渠道商關(guān)系表面化，陳列簡單，渠道管理與培訓(xùn)缺乏等，通過分析，康恩貝營銷渠道問題形成的原因主要有以下幾個(gè)方面：3.

8、1渠道沖貨、竄貨的成因分析竄貨即藥品的越界銷售，是現(xiàn)階段中國絕大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)渠道管理中遇到的瓶頸問題，也是目前許多醫(yī)藥企業(yè)銷售工作中遇到的頑疾之一?？刀髫惖母Z貨事件時(shí)有發(fā)生，像打包返利、沖補(bǔ)差價(jià)、易貨交易等方式低于正常票面導(dǎo)致價(jià)格混亂，市場(chǎng)越來越難以管理。有的調(diào)撥型商業(yè)單位，像有名的湖北九州通、安徽華源等商業(yè)單位，就有嚴(yán)重地向轄區(qū)以外的市場(chǎng)傾銷產(chǎn)品的行為。造成康恩貝這種嚴(yán)重后果的既有企業(yè)自身因素也有渠道商的因素：3.1.1管理原因：康恩貝在品牌創(chuàng)立初期，不加控制的大力發(fā)展經(jīng)銷商和分銷商，全國的經(jīng)銷商和分銷商數(shù)量迅速擴(kuò)張，品牌發(fā)展后期企業(yè)就難以駕馭龐大復(fù)雜的渠道結(jié)構(gòu)，也沒有設(shè)立專門的市場(chǎng)督查管理

9、機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)人員沒有嚴(yán)格執(zhí)行藥品價(jià)格及竄貨的市場(chǎng)管理制度。3.1.2康恩貝對(duì)經(jīng)銷商沒有形成統(tǒng)一的供貨價(jià)和統(tǒng)一的最低市場(chǎng)出貨價(jià)。3.1.3醫(yī)藥批發(fā)公司現(xiàn)有的銷售渠道不僅僅覆蓋在所在的行政區(qū)域內(nèi)，而是在全國各地均有駐外銷售機(jī)構(gòu)和營銷分公司，為完成康恩貝的年度銷售指標(biāo)和年度銷售任務(wù)，也為了得到企業(yè)的年度銷售返利，把藥品銷售給本區(qū)域和其它區(qū)域市場(chǎng)的終端客戶。3.1.4康恩貝對(duì)自身各區(qū)域市場(chǎng)管理者控制不力，對(duì)于各區(qū)域渠道促銷政策、市場(chǎng)營銷管理費(fèi)用、階段返利、推廣費(fèi)用不加管控和審核，部分區(qū)域負(fù)責(zé)人的費(fèi)用使用權(quán)限過大。受銷售指標(biāo)壓力和經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)使，區(qū)域負(fù)責(zé)人伙同經(jīng)銷商將營銷費(fèi)用、返利政策貼補(bǔ)至價(jià)格中，向其它地

10、區(qū)進(jìn)行沖竄貨7。3.2渠道下沉形式化的原因分析傳統(tǒng)的金字塔的渠道體制具有強(qiáng)大的輻射功能，為商品的流通發(fā)揮過巨大的作用，但是也存在巨大的弊端,如網(wǎng)絡(luò)的可控性差，渠道利益多層次瓜分，總經(jīng)銷掌握著巨大的資源等。隨著營銷環(huán)境的變化，多層次渠道已經(jīng)阻礙了效率的提高，臃腫的渠道也同樣失去了價(jià)格競(jìng)爭力，渠道下沉扁平化是趨勢(shì)市場(chǎng)競(jìng)爭的必然。2006年以來，康恩貝就增加了otc終端維護(hù)人員，旨在疏導(dǎo)通路，提高終端鋪貨率，加快產(chǎn)品周轉(zhuǎn)，兩年以來，康恩貝在加強(qiáng)終端上柜方面取得了不錯(cuò)的效果，同時(shí),扁平化的終端控制難度大，通過深入市場(chǎng)，卻發(fā)現(xiàn)康恩貝產(chǎn)品尤其是主打產(chǎn)品驢膠、六味的市場(chǎng)周轉(zhuǎn)不快，很多藥店甚至只做陳列，不賣產(chǎn)

11、品。這主要是由于公司只強(qiáng)調(diào)終端上柜，督辦檢查時(shí)就是看產(chǎn)品是否有樣，而不注重陳列，消費(fèi)者需求變化。各種產(chǎn)品競(jìng)爭，終端入場(chǎng)費(fèi)用提升加大了上柜的難度。渠道分銷時(shí)，終端過于分散，除湖南外市場(chǎng)的分布比較分散，尚未形成較大規(guī)模的省外區(qū)域市場(chǎng)。 3.3與渠道商缺少互動(dòng)，關(guān)系表面化的原因分析公司眾多的分銷商加速了產(chǎn)品的流通，提高了終端的鋪貨率，但康恩貝針對(duì)渠道商只是簡單的回款、發(fā)貨，不考慮共同做大，不注意對(duì)經(jīng)銷商的管理與合作。不少廠家都把和渠道商之間的關(guān)系看成是一種交易關(guān)系、博弈關(guān)系，雙方都把對(duì)方當(dāng)作獲得眼前利益的工具，渠道成員間互不信任，各自追求自身利益最大化，渠道成員之間呈現(xiàn)出短期交易行為的特征。但隨著醫(yī)

12、藥體制的改革，從渠道關(guān)系的發(fā)展來看品廠商之間的關(guān)系正在由交易關(guān)系轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。8康恩貝沒有適時(shí)與渠道商形成聯(lián)銷關(guān)系，沒有主動(dòng)設(shè)立經(jīng)銷商的關(guān)系鏈接。雙方合作停留在“物流、配送”意識(shí)上，沒有將渠道商納為康恩貝的系統(tǒng)成員。3.4渠道陳列簡單化的原因分析康恩貝的產(chǎn)品，多達(dá)上百個(gè)，但走進(jìn)很多終端市場(chǎng)，康恩貝上柜的品種并不多，上柜的品種在很多零售終端陳列的位置也不好，沒有充分的與消費(fèi)者接觸。主要是因?yàn)椋?） 康恩貝產(chǎn)品零售價(jià)不統(tǒng)一，有的藥店經(jīng)營成本高無利可圖的產(chǎn)品不與采購。（2）公司以為投入大量電視廣告后消費(fèi)者就會(huì)自行去終端購買，終端的市場(chǎng)投入及費(fèi)用減少，大大挫傷了經(jīng)分銷、零售商的積極性。（3）渠道進(jìn)

13、場(chǎng)費(fèi)的門檻設(shè)置使進(jìn)入渠道的產(chǎn)品減少。（4）為應(yīng)付檢查，康恩貝業(yè)務(wù)人員做上柜形式工作而不夠注重終端的管理維護(hù)。3.5渠道管理與培訓(xùn)缺乏的原因分析自2006年以來，康恩貝沒有組織經(jīng)銷商開過會(huì)，也沒有進(jìn)行系統(tǒng)管理與培訓(xùn)。對(duì)渠道人員，康恩貝也缺少相應(yīng)的知識(shí)培訓(xùn)與市場(chǎng)總結(jié)。盡管渠道商對(duì)產(chǎn)品銷售至關(guān)重要，但在意識(shí)形態(tài)上沒將渠道商納為康恩貝的特殊成員，沒有系統(tǒng)得管理與培訓(xùn)。對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)員雜亂沒做專門的管理與培訓(xùn)，對(duì)渠道商的管理也沒有形成專門的制度與方法。4康恩貝醫(yī)藥營銷渠道的改進(jìn)措施為了進(jìn)一步適應(yīng)市場(chǎng)變化，結(jié)合康恩貝市場(chǎng)反應(yīng)的渠道問題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，可從如下幾方面改進(jìn)和完善渠道：4.1改進(jìn)康恩貝管理制度4.1.1

14、嚴(yán)格規(guī)范渠道級(jí)差價(jià)格體系。在市場(chǎng)運(yùn)營中為保障各級(jí)客戶的利潤，公司必須要求一級(jí)、二級(jí)客戶及零售商以規(guī)定的價(jià)格發(fā)貨。確保銷售網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部各個(gè)層次、各個(gè)環(huán)節(jié)的經(jīng)銷商都能獲得相應(yīng)利潤前提下，根據(jù)經(jīng)銷商的出貨對(duì)象規(guī)定嚴(yán)格的價(jià)格，以防止經(jīng)銷商跨越其中的某些環(huán)節(jié)，進(jìn)行竄貨活動(dòng)。還要加強(qiáng)銷售人員管理，對(duì)銷售人員建立獎(jiǎng)懲制度，控制某些串貨行為發(fā)生。對(duì)消費(fèi)者實(shí)行統(tǒng)一零售價(jià)9。4.1.2制定完善的竄貨管理制度公司應(yīng)嚴(yán)格指定區(qū)域代理商業(yè)務(wù)和責(zé)任范圍，同時(shí)派省區(qū)經(jīng)理協(xié)助管理。制定嚴(yán)密竄貨管理制度，被竄方必須提供確切物證(貨物、出售地點(diǎn)發(fā)票或購物小票等)，對(duì)于竄貨商，應(yīng)該立即停止向其發(fā)貨，并給予一定的處罰，加強(qiáng)監(jiān)督，定期對(duì)區(qū)

15、域市場(chǎng)進(jìn)行明查暗訪。企業(yè)渠道運(yùn)營的過程中，要及時(shí)辨別良性或惡性渠道商，不可能每個(gè)渠道商都能成為忠誠的或者合格的伙伴。實(shí)際上，根據(jù)二八定律企業(yè)20的核心客戶往往占有企業(yè)80的銷售額與利潤來源，對(duì)不合格的渠道商進(jìn)行淘汰，培養(yǎng)優(yōu)秀的渠道商聯(lián)成“命運(yùn)共同體”相互發(fā)展。4.1.3強(qiáng)化營銷隊(duì)伍建設(shè) 首先康恩貝應(yīng)樹立重視人才尊重人才的理念，建立良好的人文環(huán)境。其次公司應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)本身的特性，確定經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)的終端維護(hù)人員，根據(jù)市場(chǎng)可支配及需要的費(fèi)用情況，對(duì)終端進(jìn)行可持續(xù)的激勵(lì)與維護(hù)。再者利用目前信息系統(tǒng)的便捷，使全國渠道信息電子化，對(duì)渠道商進(jìn)行有效的溝通，促成資金更快回籠。提高市場(chǎng)零售價(jià)格、補(bǔ)充渠道產(chǎn)品、加強(qiáng)

16、終端精耕細(xì)作、加強(qiáng)市場(chǎng)監(jiān)管、在企業(yè)內(nèi)部成立專門的培訓(xùn)部，將系統(tǒng)系列的培訓(xùn)轉(zhuǎn)給專業(yè)而有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人4.2改進(jìn)零售終端對(duì)于在各區(qū)域市場(chǎng)有影響力的大型零售終端，康恩貝可以將其提升為一級(jí)客戶，可以用配備藥師推薦、終端活動(dòng)推進(jìn)及享有年度返利等政策措施來保證終端與康恩貝的更好合作，同時(shí)安排otc代表或是巡店員對(duì)終端進(jìn)行價(jià)格維護(hù)和管理。對(duì)忠誠的大客戶設(shè)立專門服務(wù)機(jī)構(gòu)，由高素質(zhì)員工組成爭取同他們建立良好關(guān)系，獲得長期的信任關(guān)系，提供令人滿意的產(chǎn)品與服務(wù)。對(duì)于城市消費(fèi)群體，公司除了大的空中廣告宣傳，還可以投放一些地面的科普宣傳廣告，通過消費(fèi)者的更主動(dòng)的接受教育。在小的零售藥店通過陳列、pop標(biāo)識(shí)、店員和dm單推

17、薦等方式帶動(dòng)消費(fèi)者購買，激發(fā)消費(fèi)需求。還要配套做一些終端陳列、品牌建設(shè)、藥店店長培訓(xùn)工作為輔助，提升附加價(jià)值10。4.3招標(biāo)與中標(biāo)事情的處理藥品統(tǒng)一招標(biāo)政策直接影響了醫(yī)藥渠道的建設(shè)與完善。如在上海市場(chǎng)，就因?yàn)榭刀髫惲兜攸S丸沒進(jìn)上海閔行、嘉定等區(qū)域區(qū)標(biāo)，以至于康恩貝六味不能在這些渠道的所有公立醫(yī)院進(jìn)行銷售。醫(yī)療改革不斷進(jìn)行，產(chǎn)品的招標(biāo)與投標(biāo)競(jìng)爭更加激烈，康恩貝對(duì)招投標(biāo)事情應(yīng)該足夠重視積極做好招標(biāo)準(zhǔn)備，提高藥品質(zhì)量降低成本，爭取進(jìn)入國家基本藥物目錄，擴(kuò)大影響力。4. 4分銷渠道管理創(chuàng)新與過去各自獨(dú)立、個(gè)體化的分銷渠道管理觀念不同，為了共同利益應(yīng)建立與系統(tǒng)、整體觀念相適應(yīng)的、新型供應(yīng)鏈條件下的渠道

18、關(guān)系管理。在這種思維方式下，康恩貝與經(jīng)銷商才能共同致力于提高銷售網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行效率、控管市場(chǎng)。保證彼此雙贏的情況下，從合作者和團(tuán)隊(duì)的角度來理解和渠道商之間的關(guān)系。用協(xié)作、雙贏和溝通來加強(qiáng)對(duì)分銷渠道的控制，同時(shí)為零售商、消費(fèi)者提供更具價(jià)值的全方位服務(wù)，出鞏固和擴(kuò)大銷售、提高顧客滿意度，最終確保整體營銷戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。雙方可通過聯(lián)合促銷、信息共享、獨(dú)家產(chǎn)品產(chǎn)銷以及培訓(xùn)支持等形式來建立長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。4.5加強(qiáng)渠道激勵(lì)管理，促進(jìn)渠道積極合作4.5.1目標(biāo)激勵(lì)康恩貝可以給分銷渠道成員制定一個(gè)年度目標(biāo)，包括銷量目標(biāo)、費(fèi)目標(biāo)、市場(chǎng)占有目標(biāo)等，完成目標(biāo)之分銷商將會(huì)獲得相應(yīng)的利益、地位以及渠道權(quán)力。目標(biāo)對(duì)

19、于分銷商來說，既是一種巨大的挑戰(zhàn)，也是一種內(nèi)在動(dòng)力。在目標(biāo)的制定方面，企業(yè)要合理分析根據(jù)市場(chǎng)情況，過高或過低的渠道目標(biāo)都不能達(dá)到有效激勵(lì)的效果。4.5.2渠道激勵(lì)渠道獎(jiǎng)勵(lì)包括物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)兩方面。康恩貝要充分利用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)如價(jià)格優(yōu)惠、渠道費(fèi)用支持、年終返利這些渠道激勵(lì)的基礎(chǔ)手段來提高渠道商的銷售積極性。還有一些評(píng)優(yōu)評(píng)獎(jiǎng)、培訓(xùn)、旅游、助銷、決策參與等精神激勵(lì)也能滿足分銷商成長的需求。4.5.3工作設(shè)計(jì)這目前比較高級(jí)的激勵(lì)模式，康恩貝要深入了解渠道商 合理劃分渠道成員之經(jīng)營區(qū)域(或渠道領(lǐng)域)，授予獨(dú)家或特約經(jīng)營權(quán)，合理分配經(jīng)營產(chǎn)品之品類，恰當(dāng)樹立和定位各渠道成員的角色和地位，互相尊重，平等互利，建立合作伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)共進(jìn)雙贏11。5發(fā)展展望傳統(tǒng)中藥企業(yè)康恩貝充分利用國家政策和引入民營企業(yè)靈活的經(jīng)營管理機(jī)制改革，公司整體盈利能力一直在提升，對(duì)銷售模式的不斷探索積累了成功的經(jīng)驗(yàn)，采取“做深做透梯級(jí)開發(fā)”的策略，穩(wěn)扎穩(wěn)打建立起全國性銷售網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)康恩貝的產(chǎn)品九州共濟(jì)。近年來還不斷開拓海外市場(chǎng)，走向世界。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前國際市場(chǎng)每年中成藥銷售額高達(dá)100億美元,并仍以年均10的速度遞增。公司將采取重點(diǎn)穩(wěn)定發(fā)展國內(nèi)市場(chǎng)，將東南亞市場(chǎng)