忽略人的問題是許多培訓失敗的癥結(jié)所在

1、小說魚里，一位被生活和工作壓力搞得精疲力竭的女經(jīng)理人，從一個快樂的魚市中得到靈感，靠改變?nèi)说膽B(tài)度改變了公司某部門的沉悶氣氛，也改變 了自己的生活。小說的結(jié)尾部分，有這樣的一段話：“當你進入辦公場所，請選擇讓今天快樂！你的同事、客戶、小組成員和你自己都將為此而感謝你。找出玩的方法吧！我們對工作要嚴肅認真，但不必繃得太緊。當你的客戶和同事 需要你的時候，請集中精力，全身心投入！當你感覺精力減退時，你不妨試試這個補救方法， 保證有效一一找一個需要幫助的人，跟他說些鼓勵的話，或是凝神傾聽，讓他感到快樂！要記 住，只有當我們死心塌地地熱愛自己所做的工作時，我們才能享受每日有限的幸福，過得滿足而又有意義。

2、”這就是魚選擇的工作態(tài)度“讓今天快樂”、“玩” “投入”和“幫助別人”。任何工作場合，因為態(tài)度的不同，變得偉大或甘于平庸。曾幾何時，學習成了一個人人可做的事情。但是，真正把學習做得有效的寥寥無幾。學習項目是投入，工作和績效是產(chǎn)出。而將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的重要橋梁，就是員工。忽略了人的問題，是許多學習失敗的癥結(jié)所在。員工要不要真正接受學習，改變自己的工作行為，歸根結(jié)底是一個態(tài)度問題。傳統(tǒng)的學習，依靠填鴨式的講授，使員工被動的接受概念、知識和技能，這種方式不但浪費成本，還 使員工對學習的興趣降低，產(chǎn)生對組織的失望情緒。傳統(tǒng)的咨詢項目，依靠一些短期的解決方案，如拓 展訓練等，取得暫時的效果，但這種方式缺

3、乏長效機制，治標不治本，時間一久又退回到原來 狀態(tài)。如果員工選擇消極被動的工作態(tài)度，即使進行最先進知識和技能的學習，也于事無補。如果員工選擇玩世不恭的工作態(tài)度，再豐富的拓展活動和團隊訓練，也無 法帶來任何幫助。相反，如果員工選擇積極、正面的態(tài)度，那么再乏味的工作也是精彩，再大 的困難也是挑戰(zhàn)。事實上，員工本身就是最好的學習師。他們有自發(fā)的學習欲望，有自覺的能動性和判斷力。只要他們想，他們就充滿創(chuàng)意和 激情；只要他們愿意，就可以完成任何看似困難的任務，解決各種問題。積極的態(tài)度是員工工 作熱情的來源，是團隊活力的基礎(chǔ)，更是組織高績效的保障。改變員工的態(tài)度，就可以實現(xiàn)他 們的自我學習與自我激勵。本著

4、這樣的認知，我所在的管理咨詢公司走進了一家由于變革而問題叢生的企業(yè)。項目背景某大型國有企業(yè)某分公司。一年前，該公司與另一企業(yè)進行了大規(guī)模合并，在變革后續(xù)的整合過程中，無論是企業(yè)還 是員工都面臨著很多的問題。該企業(yè)的領(lǐng)導認識到，如不進行及時的診斷和治療，組織將在激 烈的市場競爭中被淘汰，這也意味著變革的失敗。但問題在哪，很難說清，因此他們想到了外 部咨詢。交談中，我們深感他們對當前情況的焦慮和擔憂，這是緊迫感的開始?？铺卣f過：“緊迫感是當前經(jīng)濟形勢下，企業(yè)生存的核心能力。”但是緊迫感又分虛假的緊迫和真正的緊迫兩種，在虛假的緊迫感下，人們?nèi)鐭徨伾系奈浵佋卮蜣D(zhuǎn)，忙得滿頭大汗卻不得要領(lǐng)。目前，該公司

5、的 領(lǐng)導層就處于這樣的狀態(tài)。而員工層的情況，又恰恰相反。合并、裁員、職位調(diào)整、薪酬 體系重建，使得原有的慣例遭到破壞，員工的抱怨此起彼伏。因磨合引發(fā)的沖突，新知識、 技能帶來的壓力，對未來的模糊而產(chǎn)生的焦慮，職業(yè)安全感下降，使得變革后問題不斷，矛盾 滋生。許多問題若不盡快解決，將使前期變革的努力化為烏有（如來自“人”的變革阻力和障 礙，未能建立變革支持機制） 。許多矛盾也許并沒有大規(guī)模爆發(fā)，但其破壞性卻不容忽視（如人 際關(guān)系緊張，員工心理壓力過大等） 。員工們感到普遍壓抑，缺乏活力，工作時像惡夢一般，讓人想要逃離。 這些問題，在并購公司中屢見不鮮，但是人們始終沒有找到的有效解決方案。 前期訪談

6、，撥繭抽絲首先，我們通過對班組長以及核心員工的訪談，了解到企業(yè)各個崗位的工作特點、員工身 心健康狀況以及公司現(xiàn)有管理模式和制度。項目組和該分公司隨機抽取了 40 人進行一對一訪 談，并進行了 6 組訪談和情緒宣泄，每組 10-12 人。反映出來的問題集中在工作壓力、身心健康和 制度三個方面，剛好反映了公司在剛剛經(jīng)歷變革和合并所產(chǎn)生的震蕩和不適應性，其中最 嚴重的是以下 10 方面問題。針對員工工作壓力和心理健康方面存在的問題，項目小組采取了一系列針對性方案，而欣 賞式探詢是其中最有特色的一種。從心態(tài)到行為欣賞式探詢 心態(tài)決定行為，目前企業(yè)的行為問題也應該到心態(tài)上去尋根溯源。而要想改變員工行為，

7、 也應該尋求心態(tài)的轉(zhuǎn)變，欣賞式探詢就是改變員工態(tài)度的最好方式之一。欣賞式探詢 （AI） 是一種嶄新的變革管理模式，它突破了傳統(tǒng)的以解決問題為導向的變革方 法，代之以激發(fā)、動員、探詢優(yōu)勢為導向的積極變革模式。有關(guān)欣賞式探詢，有一個著名的發(fā) 現(xiàn)，即某個團隊中，每個成員的智商都在 120 以上，但團隊整體表現(xiàn)出來智商還不到60。這是為什么呢？因為在團隊中，每個人都潛力不但沒有被充分的發(fā)揮，反而容易被壓抑，這些壓抑 可能來自人際關(guān)系、團隊氛圍及制度等。其實，組織不是一臺機器，而更像是一段共同探索、 彼此發(fā)現(xiàn)的歷程。一個團隊中的每一個人都像是一首詩，一本書，需要你去體會、去理解、去 欣賞。同樣，此次在組

8、織內(nèi)部進行欣賞式的探詢，就是要積極發(fā)現(xiàn)團隊中每個人的優(yōu)勢和潛力， 形成集體智慧。用發(fā)現(xiàn)的眼睛看自己，用欣賞的目光看別人，在相互的欣賞中催發(fā)出人性的美 好。通過欣賞式探詢，可以將積極心態(tài)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工自己的行為、態(tài)度和價值觀，從而使員 工及企業(yè)的發(fā)展走向更為積極的方向。具體的做法如下：以小組為單位，以班組長為核心，坐下來討論，共同找出組織及團隊工 作中存在的積極方面。討論時用積極的心態(tài)來表述這些方面，而不是抱怨公司的問題。結(jié)果， 員工們共同找出了許許多多令人滿意的、可以肯定的方面。通過欣賞式探詢，我們發(fā)現(xiàn)到的企 業(yè)優(yōu)勢包括：1 企業(yè)給予了個人自豪感、價值感和面子；2 工作穩(wěn)定；3 企業(yè)的凝聚力高

9、；4 同其他行業(yè)比，企業(yè)的工資還可以；5 企業(yè)也在試圖做到平衡，力圖做到公平；6 人員多；7 企業(yè)領(lǐng)導非常關(guān)心員工；8 企業(yè)的技術(shù)先進；9 員工內(nèi)心深處還是希望發(fā)生積極變化；10 員工對企業(yè)很有感情；11 員工素質(zhì)相對還是較高的。甚至是從前的抱怨，都可以轉(zhuǎn)化成一種肯定。比如“我很焦慮” ，說明“我不滿現(xiàn)狀，渴望 變革”等。幾輪欣賞式探詢之后，參加人員表示，他們的心“敞亮了” ，看到了未來和希望，因 此工作熱情也高了。大而言之，在我們必須面對和參與的生活、工作環(huán)境里，只要你愿意，你可以體驗到平凡 與精彩、煩惱與快樂、腐朽與神奇，一切是如此容易轉(zhuǎn)換。因此，在組織中，關(guān)注員工及企業(yè) 的積極方面以及員

10、工的積極語句和評價，能夠極大地調(diào)動員工自己的力量來完成自我激勵，將 組織文化轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極向上的。“目睹感受變革”變革管理三部曲 在科特的變革之心中，他指出，要克服變革中的障礙，企業(yè)中員工的思想和 是最為關(guān)鍵的因素。也就是說，企業(yè)在進行大規(guī)模變革的時候，其所面臨的最核心的問題 絕對不是戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化或系統(tǒng)，而在于如何改變組織當中的人們的行為。縱觀成功的變革案例，贏得普通員工廣泛支持積極參與的、從下而上的變革總是比高層領(lǐng) 導者強力推動、從上而下的變革實施得徹底而持久。因此，如果能設(shè)法影響到員工的感受，讓 他們在這種感受的引導下，以一種新的視角觀察問題和尋找解決方案，變革成功的可能性就會 擴大。因此

11、，無論是“分析思考改變”還是“命令接受改變”的模式，都不如“目睹 感受變革”更能改變?nèi)藗兊男袨?。變革中，人們?“心”比“頭腦”更需要關(guān)注， “文化決 定觀念、觀念決定心態(tài)、心態(tài)決定行為、行為決定習慣、習慣決定未來” 。在與該公司合作的過程中，我們也緊緊圍繞著這個主題去工作。首先， 我們制定并實施了以事件為中心的溝通計劃， 事件是目睹和感受最直觀的來源之一， 通過對事件的處理可以幫助員工更好的理解變革。其次，我們十分重視企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵人物的感受，他們往往是企業(yè)中“輿論的領(lǐng)導者” ，會對 其他員工產(chǎn)生影響力。最后，確立積極行為的模式，并鼓勵積極行為的發(fā)生，尋找關(guān)鍵性事件和關(guān)鍵性人物并在 員工中傳遞

12、，樹立積極的和積極的企業(yè)行為模式。比如，我們認識的一名老員工，他在原企業(yè)的人際關(guān)系最好，但是由于他反對和抗拒新技 術(shù)和新管理概念，對創(chuàng)新形成了一股強大的抵制力量，甚至可能引發(fā)沖突。經(jīng)過一對一的指導 和學習，這名老員工先是從心理上克服了對新事物的恐懼，隨著學習 的深入，使他的技能得以熟練和提高，也降低了他對不確定性的焦慮，甚至有了一些成就 感。進而，經(jīng)過親自的實踐，他依靠自己多年建立的強大的人際網(wǎng)絡，應用新技術(shù)，取得甚于 以往的巨大成功。這一經(jīng)驗大大的激勵了他， “寶刀不老”成為他掛在嘴上的話。在最后的小組座談上，他被 邀請介紹經(jīng)驗，他坦言，新東西并沒有那么可怕，怕的只是失去已有的東西，但是這是

13、不可逆 轉(zhuǎn)的。很多員工被他的真摯所打動，可以看出他們在小組座談后心理上、情緒上以及行為上的 變化。相信不久，這些變化就會轉(zhuǎn)變?yōu)榇龠M變革成功的推動力量。后記項目第一期暫時告一段落后，員工和管理層都明顯感受到了一些改變，學習 評估的結(jié)果也顯示，組織重現(xiàn)活力，團隊也融洽了許多。我們稍微松了一口氣。但其實， 我們更清楚，此后的路還很長，宣告大功告成還為時尚早，任何環(huán)節(jié)稍有不慎便會使前面的成 果功虧一簣。但成功促進成功，現(xiàn)在我們已經(jīng)在實現(xiàn)目標的路上了。隨機讀管理故事： 提醒自我 有個老太太坐在馬路邊望著不遠處的一堵高墻，總覺得它馬上就會倒塌，見有人向媾走過 去，她就善意地提醒道：那堵墻要倒了，遠著點走吧。被提醒的人不解地