第六章_績效管理

1、第六章第六章 績效管理績效管理 人力資源管理人力資源管理 Human Resource Management 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 了解績效及績效管理的含義；了解績效及績效管理的含義； 理解績效管理的四個環(huán)節(jié)理解績效管理的四個環(huán)節(jié) 掌握績效評價的方法；掌握績效評價的方法； 能夠根據(jù)所學知識對一個企業(yè)進行績能夠根據(jù)所學知識對一個企業(yè)進行績 效管理制度的設(shè)計。效管理制度的設(shè)計。 本本 章章 學學 習習 目目 標標 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 本章主要內(nèi)容本章主要內(nèi)容 第一節(jié)第一節(jié) 績效管理概述績效管理概述 第二節(jié)第二節(jié) 績效計劃與監(jiān)控績效計劃與監(jiān)控 第三節(jié)

2、第三節(jié) 績效評價主體及誤區(qū)績效評價主體及誤區(qū) 第四節(jié)第四節(jié) 績效評價方法績效評價方法 第五節(jié)第五節(jié) 績效反饋績效反饋 第一節(jié)第一節(jié) 績效管理概述績效管理概述 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 三種主要觀點，績效是： v結(jié)果結(jié)果 v行為行為 v能力、素質(zhì)能力、素質(zhì) 課前思考：什么叫績效？課前思考：什么叫績效？ 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 第一節(jié)第一節(jié) 績效管理概述績效管理概述 一、績效的含義及特點一、績效的含義及特點 （一）績效的含義（一）績效的含義 績效，也稱業(yè)績，績效，也稱業(yè)績， 是指員工是指員工經(jīng)過考經(jīng)過考 評并被認可的工作行評并被認可的工作行 為、工作表現(xiàn)及

3、工作為、工作表現(xiàn)及工作 結(jié)果。結(jié)果。 核心概念核心概念 M員工的工作員工的工作結(jié)果結(jié)果，被稱為，被稱為 “任務績效任務績效”，即指按照其工，即指按照其工 作性質(zhì)，員工完成工作的結(jié)果作性質(zhì)，員工完成工作的結(jié)果 或履行職務的結(jié)果。或履行職務的結(jié)果。 M員工的員工的工作行為工作行為，被稱為，被稱為 “周邊績效周邊績效”或者或者“關(guān)系績關(guān)系績 效效”，即指影響員工完成某項，即指影響員工完成某項 工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)。工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)。 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 績效的三個特點績效的三個特點 1 1）多因性）多因性受許多主客觀因素影響：能力、受許多主客觀因素影響：能力

4、、 激勵、機會、環(huán)境激勵、機會、環(huán)境 績績 效效 機會機會：“運氣運氣” 環(huán)境：環(huán)境：企業(yè)內(nèi)部的客企業(yè)內(nèi)部的客 觀條件（氛圍）、外觀條件（氛圍）、外 部組織。部組織。 外外 因因 技能：技能：員工的工作技員工的工作技 巧和能力水平。巧和能力水平。 激勵：激勵：員工的工作狀員工的工作狀 態(tài)，即工作的積極性態(tài)，即工作的積極性 內(nèi)內(nèi) 因因 P=f(S, M, O,E) 思考：同一個單位的員工為何有人表現(xiàn)好有人表現(xiàn)差？ 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 2 2）多維性）多維性員工的工作績效要從多方面考察員工的工作績效要從多方面考察 例：員工例：員工- -不僅考察工作數(shù)量，還要考察其工作質(zhì)不

5、僅考察工作數(shù)量，還要考察其工作質(zhì) 量、原材料消耗、出勤狀況等等。量、原材料消耗、出勤狀況等等。 部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門的經(jīng)營指標，對部下的監(jiān)部門的經(jīng)營指標，對部下的監(jiān) 控、指導、創(chuàng)新?？亍⒅笇А?chuàng)新。 3）動態(tài)性）動態(tài)性員工的績效是發(fā)展的。員工的績效是發(fā)展的。 績效的三個特點績效的三個特點 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 二、績效管理二、績效管理 （一）績效管理的含義（一）績效管理的含義 第一節(jié)第一節(jié) 績效管理概述績效管理概述 績效管理績效管理就是指制定員工的績效目標并收集就是指制定員工的績效目標并收集 與績效有關(guān)的信息，定期對員工的績效目標完成情與績效有關(guān)的信息，定期對員工的績效

6、目標完成情 況作出評價和反饋，以確保員工的工作活動和工作況作出評價和反饋，以確保員工的工作活動和工作 產(chǎn)出與組織保持一致，進而保證組織目標完成的管產(chǎn)出與組織保持一致，進而保證組織目標完成的管 理手段與過程。理手段與過程。 核心概 念 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 績效計劃績效計劃 績效評價績效評價績效反饋績效反饋 績效監(jiān)控績效監(jiān)控 績效管理系統(tǒng)示意績效管理系統(tǒng)示意圖 （二）績效管理系統(tǒng)（二）績效管理系統(tǒng) M績效管理是事前計劃、事中監(jiān)控和事后評價及反饋的四位一體績效管理是事前計劃、事中監(jiān)控和事后評價及反饋的四位一體 的閉環(huán)系統(tǒng)。的閉環(huán)系統(tǒng)。 思考：績效管理與績效評價是否是一個概念

7、？思考：績效管理與績效評價是否是一個概念？ 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 1.績效管理是一個完整的系統(tǒng)，而績效評價是這個系統(tǒng)中的一部分。 2.績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效評價是一個階段性的總結(jié)。 3.績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工 的未來發(fā)展；而績效評價則是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性。 4.績效管理有著完善的計劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績效評價只是提取 績效信息的一個手段。 5.績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效評價則只注重成績的大小。 6.績效管理能建立經(jīng)理和員工之間的績效合作伙伴關(guān)系；而績效評價則使經(jīng)理 和員工站

8、到了對立面，距離越來越遠，甚至會制造緊張的氣氛和關(guān)系。 績效管理與績效評價的區(qū)別績效管理與績效評價的區(qū)別 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 案例：這樣算不算是績效管理？ 王君最近情緒糟糕透了，坐在辦公室，沖著墻王君最近情緒糟糕透了，坐在辦公室，沖著墻 上那張上那張年度銷售統(tǒng)計表年度銷售統(tǒng)計表不斷生氣，這也難不斷生氣，這也難 怪，全公司怪，全公司2323個辦事處，除自己負責的個辦事處，除自己負責的A A辦事處外，辦事處外， 其他辦事處的銷售績效全面看漲，惟獨自己辦事處其他辦事處的銷售績效全面看漲，惟獨自己辦事處 的銷售績效作犬牙狀，不但沒升，反而有所下降。的銷售績效作犬牙狀，不但沒升

9、，反而有所下降。 在在公司，王君是公認的銷售狀元進入公司公司，王君是公認的銷售狀元進入公司 僅五年，除前兩年打基礎(chǔ)外，后幾年一直榮獲僅五年，除前兩年打基礎(chǔ)外，后幾年一直榮獲“三三 連冠連冠”，可謂，可謂“攻無不克、戰(zhàn)無不勝攻無不克、戰(zhàn)無不勝”。也正因為。也正因為 如此，王君從一般的銷售工程師，發(fā)展到客戶經(jīng)理、如此，王君從一般的銷售工程師，發(fā)展到客戶經(jīng)理、 三級客戶經(jīng)理、辦事處副主任，最后到了辦事處最三級客戶經(jīng)理、辦事處副主任，最后到了辦事處最 高長官高長官辦事處主任這個寶座，王君的發(fā)展因他辦事處主任這個寶座，王君的發(fā)展因他 的銷售績效一樣，成了該公司不滅的神話。的銷售績效一樣，成了該公司不滅的

10、神話。 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 王君擔任王君擔任A A辦事處主任后，深感責任的重大，上任伊始，身辦事處主任后，深感責任的重大，上任伊始，身 先士卒，親率先士卒，親率2020名弟兄摸爬滾打，決心再創(chuàng)佳績，他把最困難名弟兄摸爬滾打，決心再創(chuàng)佳績，他把最困難 的片區(qū)留給自己，經(jīng)常給下屬傳授經(jīng)驗，但事與愿違，一年下的片區(qū)留給自己，經(jīng)常給下屬傳授經(jīng)驗，但事與愿違，一年下 來，績效令自已非常失望！來，績效令自已非常失望！ 煩心的事還沒完。臨近年來，除了要做好銷售總沖刺外，煩心的事還沒完。臨近年來，除了要做好銷售總沖刺外， 公可年中才開始推行的公可年中才開始推行的“績效管理績效管理”還

11、要做。還要做。 王君嘆了一口氣，自言自語道：王君嘆了一口氣，自言自語道：“天天講管理，天天談管理，天天講管理，天天談管理， 市場還做不做，管理是為市場服務，不以市場為主，這管理還市場還做不做，管理是為市場服務，不以市場為主，這管理還 有什么了意義。又是規(guī)范化，又是考核，辦事處哪有精力去抓有什么了意義。又是規(guī)范化，又是考核，辦事處哪有精力去抓 市場，公司大了，花招也多了，人力資源部的人員多了，總得市場，公司大了，花招也多了，人力資源部的人員多了，總得 找點事來做，考來考去，考得主管精疲力竭，考得員工垂頭喪找點事來做，考來考去，考得主管精疲力竭，考得員工垂頭喪 氣，銷售怎么可能不下滑。不過，還得要

12、應付，否則，公司一氣，銷售怎么可能不下滑。不過，還得要應付，否則，公司一 個大帽子扣過過來，自己吃不了還得兜著走。個大帽子扣過過來，自己吃不了還得兜著走。” 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 好在績效管理也是輕車熟路了，通過內(nèi)部電子流好在績效管理也是輕車熟路了，通過內(nèi)部電子流 程系統(tǒng)，王君給每位員工發(fā)送了一份考核表，要求他程系統(tǒng)，王君給每位員工發(fā)送了一份考核表，要求他 們盡快完成自評工作，同時自己根據(jù)員工一年來的總們盡快完成自評工作，同時自己根據(jù)員工一年來的總 體表現(xiàn)，利用排隊法將所有員工進行了排序，排序是體表現(xiàn)，利用排隊法將所有員工進行了排序，排序是 件非常傷腦筋的工作，時間過去

13、那么久了，下屬又那件非常傷腦筋的工作，時間過去那么久了，下屬又那 么多，自己不可能一一都那么了解，誰好誰壞確實有么多，自己不可能一一都那么了解，誰好誰壞確實有 些難以區(qū)分。不過，好在公司沒有什么特別的比例控些難以區(qū)分。不過，好在公司沒有什么特別的比例控 制，特別好與特別差的，自己還是可以把握的。制，特別好與特別差的，自己還是可以把握的。 排完隊，員工的自評差不多也結(jié)束了，王君隨機排完隊，員工的自評差不多也結(jié)束了，王君隨機 選取選取6 6名下屬進行了名下屬進行了510510分鐘考核溝通，烏拉！分鐘考核溝通，烏拉！OKOK！ 問題總算解決了，考核又是遙遠的下個年度的事情了，問題總算解決了，考核又是

14、遙遠的下個年度的事情了， 每個人又回到每個人又回到“現(xiàn)實工作現(xiàn)實工作”中去。中去。 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 v1.戰(zhàn)略目的。 v2.管理目的。 v3.開發(fā)目的。 （三）績效管理的目的（三）績效管理的目的 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 v1可以促進員工的發(fā)展可以促進員工的發(fā)展 v2有助于提升企業(yè)的績效有助于提升企業(yè)的績效 v3能夠有效地避免管理人員與員工之間的沖突能夠有效地避免管理人員與員工之間的沖突 v4可以節(jié)約管理者的時間成本可以節(jié)約管理者的時間成本 （四）績效管理的意義（四）績效管理的意義 第二節(jié)第二節(jié) 績效計劃與監(jiān)控績效計劃與監(jiān)控 人 力 資 源 管

15、 理人 力 資 源 管 理 （一）績效計劃的過程（一）績效計劃的過程 準備階段準備階段 準備包括：組織戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)準備包括：組織戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃、企業(yè) 年度經(jīng)營計劃、業(yè)務單元的工作計劃、團隊年度經(jīng)營計劃、業(yè)務單元的工作計劃、團隊 計劃、個人的工作職責、員工上一個績效周計劃、個人的工作職責、員工上一個績效周 期的績效評價結(jié)果等信息期的績效評價結(jié)果等信息 溝通階段溝通階段 績效計劃溝通時應該至少回答以下四個問題：績效計劃溝通時應該至少回答以下四個問題： 該完成什么工作；按照什么樣的程序完成工作；該完成什么工作；按照什么樣的程序完成工作； 何時完成工作；需要哪些資源與支持。何時完成工作

16、；需要哪些資源與支持。 審定與確認階段審定與確認階段 管理人員需要與員工進一步確認績效計劃，管理人員需要與員工進一步確認績效計劃， 形成書面的績效合同，并且管理人員和員工形成書面的績效合同，并且管理人員和員工 都需要在該文檔上簽字確認都需要在該文檔上簽字確認 一、績效計劃一、績效計劃 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 示例部門負責人績效計劃 姓名： 所在部門： 商務部商務部 職位： 經(jīng)理經(jīng)理 考評期間：考評期間：2004年年1月月1日至日至2004年年12月月31日日 年 度 預 算 目 標 與 工 作 任 務 一、年度預算目標一、年度預算目標 1.1.公司年度銷售指標公司年度銷售

17、指標( (含稅含稅)191810)191810萬元，其中商務部落實的含稅銷售收入為萬元，其中商務部落實的含稅銷售收入為7000070000萬元，占公司銷售指標的萬元，占公司銷售指標的 36.49%36.49%；（學術(shù)部含稅銷售收入；（學術(shù)部含稅銷售收入20002000萬元，計算在商務部含稅銷售收入萬元，計算在商務部含稅銷售收入7000070000萬元之外，不作為商務部考萬元之外，不作為商務部考 核指標）核指標） 2.2.公司年度回款指標公司年度回款指標( (含稅含稅)183420)183420萬元，其中商務部落實的含稅回款指標為萬元，其中商務部落實的含稅回款指標為610000610000萬元，

18、占公司回款指標的萬元，占公司回款指標的 37.07%37.07%；（學術(shù)部含稅回款指標；（學術(shù)部含稅回款指標18601860萬元，按學術(shù)部實際含稅銷售收入的貨款回籠率的萬元，按學術(shù)部實際含稅銷售收入的貨款回籠率的93%93%考核商務部）考核商務部） 3.3.公司上報集團總公司累計銷售款回籠率為公司上報集團總公司累計銷售款回籠率為96%96%，其中商務部要實現(xiàn)的銷售款回籠率為，其中商務部要實現(xiàn)的銷售款回籠率為97.14%97.14%； 4.4.商務部總體費用預算額為商務部總體費用預算額為350350萬元，其中招待費、會議費、差旅費、交通費四項可控費用預算額為萬元，其中招待費、會議費、差旅費、交通

19、費四項可控費用預算額為299.7299.7萬萬 元。元。 二、重點工作任務二、重點工作任務 1 1、建立以市場信息和專業(yè)化服務為導向的銷售隊伍和銷售模式；、建立以市場信息和專業(yè)化服務為導向的銷售隊伍和銷售模式； 2 2、創(chuàng)新經(jīng)營，與重點商業(yè)客戶建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，堅持戰(zhàn)略合作伙伴研討會的形式；、創(chuàng)新經(jīng)營，與重點商業(yè)客戶建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，堅持戰(zhàn)略合作伙伴研討會的形式； 3 3、建立完善重點品種的信息收集與反饋制度；、建立完善重點品種的信息收集與反饋制度； 4 4、建立具有實用性和延續(xù)性的培訓方案與計劃，不斷提升員工素質(zhì)；、建立具有實用性和延續(xù)性的培訓方案與計劃，不斷提升員工素質(zhì)； 5 5、

20、發(fā)揮駐地代表的作用，定期向總部上交醫(yī)藥產(chǎn)品和招投標分析報告，為公司提供更廣泛的增值服務；、發(fā)揮駐地代表的作用，定期向總部上交醫(yī)藥產(chǎn)品和招投標分析報告，為公司提供更廣泛的增值服務； 6 6、建立全員銷售理念。、建立全員銷售理念。 7 7、 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 部門負責人績效計劃（續(xù)） 月 度 考 核 表(月) 業(yè) 績 考 核 業(yè)績指標業(yè)績指標 名稱名稱 定義或計算方法定義或計算方法考核標準考核標準信息來源信息來源考核者考核者得分得分權(quán)重權(quán)重 加權(quán)加權(quán) 得得 分分 銷售收入銷售收入 完成完成 率率 銷售收入月度完成數(shù)銷售收入月度完成數(shù)/ / 銷售收入全年預算銷售收入全年預

21、算 月度平均數(shù)月度平均數(shù) 按當月實際完成率乘以按當月實際完成率乘以 100100分得具體分值分得具體分值 銷 售 收 入銷 售 收 入 明細賬明細賬 ( (直接直接 主主 管管) ) 35%35% 銷售款回銷售款回 籠完籠完 成情成情 況況 當月回款額按公司規(guī)當月回款額按公司規(guī) 定的銷售款回籠率定的銷售款回籠率 計算的全年回款額計算的全年回款額 月度平均數(shù)月度平均數(shù)100%100% 見附表見附表1-11-1銷 售 收 入銷 售 收 入 明細賬明細賬 銀 行 存 款銀 行 存 款 日記賬日記賬 應 收 賬 款應 收 賬 款 明細賬明細賬 同上同上35%35% 費用預算費用預算 執(zhí)行執(zhí)行 率率 當

22、期費用實際發(fā)生額當期費用實際發(fā)生額 費用預算季度平均費用預算季度平均 數(shù)數(shù)100%100% 費用發(fā)生額控制在預算范費用發(fā)生額控制在預算范 圍內(nèi)得圍內(nèi)得100100分，其中：分，其中： 會議費、差旅費、交會議費、差旅費、交 通費、招待費四項合通費、招待費四項合 計支出每超額計支出每超額5%5%扣扣5 5分，分， 每節(jié)約每節(jié)約5%5%加加5 5分分 費 用 明 細費 用 明 細 賬賬 同上同上15%15% 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 注意區(qū)別注意區(qū)別 績效指標績效指標企業(yè)要從哪些方面對工作產(chǎn)出進行衡量或評估。 績效標準績效標準企業(yè)在各個指標上應該分別達到什么樣的水平。 （二）績效

23、指標（二）績效指標 例如：評定“三好學生”的績效指標和相對應的績效 標準有哪些？ 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 1 1績效指標的設(shè)置績效指標的設(shè)置 v績效指標應當實際 v績效指標應當有效 v績效指標應當具體 v績效指標應當明確 v績效指標應當具有差異性 v績效指標應當具有變動性 （二）績效指標（二）績效指標 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 2 2績效指標的選擇依據(jù)績效指標的選擇依據(jù) v績效評價的目的績效評價的目的 v被評價人員所承擔的工作內(nèi)容和績效標準被評價人員所承擔的工作內(nèi)容和績效標準 v取得評價所需信息的難易程度取得評價所需信息的難易程度 （二）績效指標（二）

24、績效指標(續(xù)續(xù)) 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 v績效標準的四個要素 v完整的績效指標與其標準一般包括四個構(gòu)成要素：指標名稱、指 標的操作性定義、等級標志和等級定義。 指指 標標 名名 稱稱銷售收入增長率（銷售收入增長率（%） 指標的操作性指標的操作性 定義定義 該績效周期里，銷售收入較上一周期增長的百分比該績效周期里，銷售收入較上一周期增長的百分比 等級標志等級標志ABCDE 等級定義等級定義20152010155105 績效指標與標準的四個要素示例 （三）績效標準（三）績效標準 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 績效標準的分類績效標準的分類描述性標準描述性標準

25、和和 量化標準量化標準 指 標 名指 標 名 稱稱 指標定義指標定義等 級 標等 級 標 志志 等級定義等級定義 管 理 決管 理 決 策策 設(shè) 計 決 策設(shè) 計 決 策 方 案 ， 并方 案 ， 并 對 方 案 進對 方 案 進 行 迅 速 評行 迅 速 評 估 ， 以 適估 ， 以 適 當 的 方 法當 的 方 法 采取行動采取行動 1 1級級 較少制訂、做出決策或表現(xiàn)出決策的隨意性較少制訂、做出決策或表現(xiàn)出決策的隨意性 2 2級級決策猶豫，忽略決策的影響信息決策猶豫，忽略決策的影響信息 3 3級級作出日常的、一般性決策，在較為復雜的問題上采取中庸決策策略作出日常的、一般性決策，在較為復雜

26、的問題上采取中庸決策策略 4 4級級決策恰當，一般不會引起爭議決策恰當，一般不會引起爭議 5 5級級善于綜合利用決策信息，經(jīng)常作出超出一般的決策，且大多數(shù)情況善于綜合利用決策信息，經(jīng)常作出超出一般的決策，且大多數(shù)情況 是正確的選擇是正確的選擇 描述性標準示例描述性標準示例 （三）績效標準（續(xù)）（三）績效標準（續(xù)） 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 量化標準 兩個需要考慮的因素：兩個需要考慮的因素：基準點 和和 等級間的差距 v（1）基準點企業(yè)為被評價者設(shè)定的期望其實現(xiàn)的基本企業(yè)為被評價者設(shè)定的期望其實現(xiàn)的基本 標準（注意區(qū)分基準點和注意區(qū)分基準點和“中點中點”不同）不同） v（2）

27、等級之間的差距 等距的等距的 不等距的不等距的 等距等差等距等差 不等距等差不等距等差 等距不等差等距不等差 54321 5 5 4321 13710 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 指標與標準分級示例2： 思考：以基準點思考：以基準點 為起點，你的績?yōu)槠瘘c，你的績 效提升容易嗎？效提升容易嗎？ 降級容易嗎？降級容易嗎？ 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 量化標準分級示例： 武漢大學成績評定等級 0-39 E 40-59 D 60-74 C 75-84 B 85及以上及以上 A 思考，標尺是等距的嗎？績效基準點應該是多少？思考，標尺是等距的嗎？績效基準點應該是多少？

28、人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 3 3設(shè)計績效標準時應注意的問題設(shè)計績效標準時應注意的問題 v績效標準的壓力要適度績效標準的壓力要適度 v績效標準要有相對的穩(wěn)定性績效標準要有相對的穩(wěn)定性 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 （四）績效周期（四）績效周期 案例思考 海爾集團是一家多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團，其總裁張瑞敏提出的“OEC管 理法”由三個基本框架構(gòu)成：目標系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效激勵機制。 其中日清控制系統(tǒng)中，將基本的工作考核周期控制在每天，真正做到日事 日畢，有效地避免了外界因素與心理因素對績效的影響。但是多數(shù)企業(yè)沒 有海爾集團的資源優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，還難以形成日

29、事日畢的即時考核系統(tǒng)， 那么他們應該如何確定評價周期呢？ 在確定績效周期時，應考慮到以下幾個因素。 v1職位的性質(zhì) v2指標的性質(zhì) v3標準的性質(zhì) 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 來自Fournies公司對全球2萬名經(jīng)理人的調(diào)查 下屬為何無法按要求完成工作？ 排在前八名的原因是： v 1 1、員工不知道該做什么、員工不知道該做什么 v 2 2、員工不知道該怎么做、員工不知道該怎么做 v 3 3、員工不知道為什么必須做、員工不知道為什么必須做 v 4 4、員工以為自己正在做、員工以為自己正在做 v 5 5、員工有無法控制的障礙、員工有無法控制的障礙 v 6 6、員工認為管理者的方法

30、不會成功、員工認為管理者的方法不會成功 v 7 7、員工認為自己的方法更好、員工認為自己的方法更好 v 8 8、員工認為有更重要的事情要做、員工認為有更重要的事情要做 前兩個原因占前兩個原因占 所有回答的所有回答的 99%！! 二、績效二、績效監(jiān)控監(jiān)控 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 在該階段，管理人員至少需要做以下三方在該階段，管理人員至少需要做以下三方 面的工作：面的工作： v（一）與員工持續(xù)溝通（一）與員工持續(xù)溝通 v（二）輔導與咨詢（二）輔導與咨詢 v（三）收集績效信息（三）收集績效信息 績效監(jiān)控績效監(jiān)控 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 觀點聚焦“管理就是溝

31、通” 70%70% 來自于溝通障礙的問題來自于溝通障礙的問題 占所有管理問題的占所有管理問題的70% 管理者在工作管理者在工作 中用于溝通的中用于溝通的 時間占時間占70% 溝通是管理者最重溝通是管理者最重 要的職業(yè)技能，占要的職業(yè)技能，占 70% v（一）與員工持續(xù)溝通（一）與員工持續(xù)溝通 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 （一）與員工持續(xù)溝通（續(xù)）（一）與員工持續(xù)溝通（續(xù)） l 正式的溝通方法正式的溝通方法 定期的書面報告。 定期面談。 定期的會議溝通。 咨詢 l 非正式的溝通方法非正式的溝通方法 如非正式的會議、閑 聊、走動式交談、吃 飯時進行的交談、進 展回顧等。 第三節(jié)第

32、三節(jié) 績效評價主體及誤區(qū)績效評價主體及誤區(qū) 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 被考評者被考評者 上級上級 本人本人 同事同事 下屬下屬 外部外部 專家專家 客戶客戶 外部外部 專家專家 客戶客戶 企業(yè)邊界企業(yè)邊界 績效考核的主體選擇 思考：各種考評者考評的優(yōu)缺點？ 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 績效評價主體應當滿足的績效評價主體應當滿足的理想條件理想條件：了解被評價者的職務性質(zhì)、：了解被評價者的職務性質(zhì)、 工作內(nèi)容、工作要求、績效標準與公司有關(guān)政策，熟悉被評價者工作內(nèi)容、工作要求、績效標準與公司有關(guān)政策，熟悉被評價者 的工作表現(xiàn)，尤其是本評價周期內(nèi)的，最好有直接的近

33、距離密切的工作表現(xiàn)，尤其是本評價周期內(nèi)的，最好有直接的近距離密切 觀察其工作的機會。當然此人還應當公正客觀，不具偏見。觀察其工作的機會。當然此人還應當公正客觀，不具偏見。 v（一）直接上級評價（一）直接上級評價 v（二）同級同事評價（二）同級同事評價 v（三）自我評價（三）自我評價 v（四）直接下級考評（四）直接下級考評 v（五）外界評價專家或顧問評價（五）外界評價專家或顧問評價 v（六）（六）360360績效評價績效評價 一、評價主體一、評價主體 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 v（1 1）定勢誤差）定勢誤差 v（2 2）評價指標理解誤差）評價指標理解誤差 v（3 3）首因效應

34、）首因效應 v（4 4）自我對比誤差）自我對比誤差 v（5 5）光環(huán)效應）光環(huán)效應/ /暈輪效應暈輪效應 v（6 6）中心化傾向）中心化傾向 v（7 7）壓力誤差）壓力誤差 v（8 8） 對照誤差對照誤差 v（9 9）寬大化）寬大化/ /嚴格化傾向嚴格化傾向 v（1010）近因效應）近因效應 v（1111）馬太效應）馬太效應 二、績效評價中的誤區(qū)二、績效評價中的誤區(qū) 第四節(jié)第四節(jié) 績效評價方法績效評價方法 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 第四節(jié)績效評價方法第四節(jié)績效評價方法 小知識小知識 美國著名的人力資源專家韋美國著名的人力資源專家韋 恩恩卡肖指出：卡肖指出：“多少年來，有些人

35、多少年來，有些人 事管理專家一直在煞費苦心地尋找事管理專家一直在煞費苦心地尋找 一種一種完美無缺完美無缺的績效評估方法，的績效評估方法， 似乎這樣的方法是萬能藥，它能醫(yī)似乎這樣的方法是萬能藥，它能醫(yī) 治好組織的績效系統(tǒng)所患的種種頑治好組織的績效系統(tǒng)所患的種種頑 疾。不幸的是，這樣的方法并不存疾。不幸的是，這樣的方法并不存 在。在。總而言之，工作績效評價總而言之，工作績效評價 過程是一個同時包含人和數(shù)據(jù)資料過程是一個同時包含人和數(shù)據(jù)資料 在內(nèi)的對話過程。這個過程既涉及在內(nèi)的對話過程。這個過程既涉及 技術(shù)問題，又牽連著人的問題。技術(shù)問題，又牽連著人的問題?！?人 力 資 源 管 理人 力 資 源

36、管 理 第四節(jié)績效評價方法第四節(jié)績效評價方法 v含義：含義：民意測驗法就是請被評價者的同事、下級及有工民意測驗法就是請被評價者的同事、下級及有工 作聯(lián)系的人對被評價者從幾個方面進行評價，從而得出作聯(lián)系的人對被評價者從幾個方面進行評價，從而得出 被評價者的評價結(jié)果來。被評價者的評價結(jié)果來。 v優(yōu)點：優(yōu)點：具有民主性、群眾性，能夠了解到廣大基層員工具有民主性、群眾性，能夠了解到廣大基層員工 特別是與被評價者有直接工作聯(lián)系的人員對干部的看法。特別是與被評價者有直接工作聯(lián)系的人員對干部的看法。 v缺點：缺點：只有由下而上，缺乏由上而下，受群眾素質(zhì)的影只有由下而上，缺乏由上而下，受群眾素質(zhì)的影 響。響。

37、 一、民意測驗法一、民意測驗法 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 二、交替排序法二、交替排序法 優(yōu)點：優(yōu)點：比較簡單易行。 缺點：缺點：員工之間差別的程度并無很好的衡量尺度。此外， 如果被排列的人數(shù)太多，這一排序結(jié)果往往就缺乏實用性。 410 28 39 17 511 612 評價等級最高的員工評價等級最高的員工 僅次于最高的員工僅次于最高的員工 評價等級最低的員工評價等級最低的員工 略高于最低的員工略高于最低的員工 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 三三. 配對比較法配對比較法 優(yōu)點優(yōu)點：準確度比較高。準確度比較高。 缺點：缺點：一旦超過一旦超過2020人，就相當費時

38、費力了。它的另一個缺點是人，就相當費時費力了。它的另一個缺點是 難以得出絕對評價，只能給出相對的位置；有時還會造成循環(huán)難以得出絕對評價，只能給出相對的位置；有時還會造成循環(huán). . 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 四四. 強制分布法強制分布法 顯著低績顯著低績 效者效者 10% 低于平低于平 均績效均績效 者者 20% 顯著高顯著高 績效者績效者 10% 平均績效平均績效 者者 40% 高于平均高于平均 績效者績效者 20% 優(yōu)點優(yōu)點：既拉開了被評價者之間的等級差距，便于相對比較，又可以有效既拉開了被評價者之間的等級差距，便于相對比較，又可以有效 控制各等級的人數(shù)分布，避免盲目評價

39、與失控現(xiàn)象?？刂聘鞯燃壍娜藬?shù)分布，避免盲目評價與失控現(xiàn)象。 缺點：缺點：使績效水平相近的員工因為比例控制而被劃分到不同的等級中去，使績效水平相近的員工因為比例控制而被劃分到不同的等級中去， 從而產(chǎn)生評價的誤差。從而產(chǎn)生評價的誤差。 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 “ Top20” “ The Vital 70”“ Bottom 10” 五級：五級：A-B-C-D-E 優(yōu)秀優(yōu)秀良好良好合格合格需改進需改進差差 四級：四級：A-B-C-D 杰出杰出良好良好正常正常需改進需改進 三級：三級：A-B-C 優(yōu)秀優(yōu)秀正常正常需改進需改進 合 并 合 并 活力曲線需要獎勵制度來 支持:提高工資

40、/股票期權(quán)/ 職務晉升 A類的獎勵是B類的2-3倍, 并得到大量股票期權(quán) B類中有60-70%的會得到股 票期權(quán) C類通常必須走人 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 v也稱為圖解式評價法。該法主要是針對每一項評定的重 點或評價項目，預先訂立基準，包括依不間斷分數(shù)程度 表示的尺度和依等級簡單分數(shù)表示的尺度。前者稱為連 續(xù)尺度法，后者稱為非連續(xù)尺度法，實際運用中，后者 使用較多。 五、圖尺度評價法五、圖尺度評價法 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 績效要素及其定義績效要素及其定義 等級及取值范圍等級及取值范圍 等級描述等級描述 決定考核內(nèi)容決定考核內(nèi)容 和權(quán)重和權(quán)重 人 力

41、 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 疏漏：缺乏取值范疏漏：缺乏取值范 圍（分數(shù)）的描述；圍（分數(shù)）的描述； 也缺乏量化，如質(zhì)也缺乏量化，如質(zhì) 量，如量化為次品量，如量化為次品 率，就容易打分。率，就容易打分。 這個表有疏漏么？這個表有疏漏么？ 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 主要著眼于避免評價者心理因素摻入所造成的偏差。此法要求評價者主要著眼于避免評價者心理因素摻入所造成的偏差。此法要求評價者 從許多陳述中選擇與被評價者的特征最相近的陳述。這些陳述通常是從許多陳述中選擇與被評價者的特征最相近的陳述。這些陳述通常是 成對出現(xiàn)的，它們分別標志著員工完成工作的成功與否。而哪句話表成

42、對出現(xiàn)的，它們分別標志著員工完成工作的成功與否。而哪句話表 明員工的績效更高，評價者事先并不知道明員工的績效更高，評價者事先并不知道。 1a1a努力工作努力工作 1b1b迅速工作迅速工作 2a2a對顧客負責對顧客負責 2b2b表現(xiàn)出首創(chuàng)精神表現(xiàn)出首創(chuàng)精神 3a3a產(chǎn)出質(zhì)量差產(chǎn)出質(zhì)量差 3b3b缺乏良好的工作習慣缺乏良好的工作習慣 強制選擇陳述舉例 六、強制選擇法六、強制選擇法 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 v概念：指通過對被評價者在工作中極為成功或極為失敗 的事件的觀察和分析，來判定該員工在類似事件或在介于 關(guān)鍵事件與非關(guān)鍵事件之間可能的行為和表現(xiàn)。關(guān)鍵事件 法經(jīng)常被用來甄別干

43、部的績效高度和可能獲取的晉升機會。 七、關(guān)鍵事件法七、關(guān)鍵事件法 思考：考察一個學生的關(guān)鍵事件可以有哪 些？ 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 行為錨定等級評價表示例1 7 7對進入餐廳的顧客，一貫報以熱情友好的招呼，并且主動上前提供就對進入餐廳的顧客，一貫報以熱情友好的招呼，并且主動上前提供就 餐引導和其他顧客需要的幫助餐引導和其他顧客需要的幫助 6 6對進入餐廳的顧客，經(jīng)常報以熱情友好的招呼，并主動上前提供就餐對進入餐廳的顧客，經(jīng)常報以熱情友好的招呼，并主動上前提供就餐 指引和相應幫助指引和相應幫助 5 5對進入餐廳的顧客，能報以以熱情友好的招呼對進入餐廳的顧客，能報以以熱情友

44、好的招呼 4 4對進入餐廳的顧客，能夠打招呼對進入餐廳的顧客，能夠打招呼 3 3對進入餐廳的顧客，能夠打招呼，但態(tài)度不友好對進入餐廳的顧客，能夠打招呼，但態(tài)度不友好 2 2對進入餐廳的顧客，很少打招呼，也不主動上前提供就餐和任何幫助對進入餐廳的顧客，很少打招呼，也不主動上前提供就餐和任何幫助 1 1對進入餐廳的顧客，從不打招呼，也不主動上前提供就餐和任何幫助對進入餐廳的顧客，從不打招呼，也不主動上前提供就餐和任何幫助 八、行為錨定評分法八、行為錨定評分法 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 行為錨定等級評價實例2 ： 銷售營業(yè)部經(jīng)理管理績效考評表 能夠勝任培訓銷售人員的工作任務，滿足

45、能夠勝任培訓銷售人員的工作任務，滿足 每期的培訓計劃和培訓大綱的要求每期的培訓計劃和培訓大綱的要求 能夠及時提醒銷售人員熱情接待客戶，能夠及時提醒銷售人員熱情接待客戶， 認真遵守勞動紀律，在店面不交頭接耳認真遵守勞動紀律，在店面不交頭接耳 不論個人情況如何，都能夠要求下屬堅守不論個人情況如何，都能夠要求下屬堅守 崗位，甚至是在其身體不適或有私事時崗位，甚至是在其身體不適或有私事時 能夠在可能違背公司薪酬制度的情況下能夠在可能違背公司薪酬制度的情況下 根據(jù)本部門銷售情況確定員工的薪資水平根據(jù)本部門銷售情況確定員工的薪資水平 能聽取銷售人員的意見與合理化建議能聽取銷售人員的意見與合理化建議 根據(jù)銷

46、售部的實際情況，能夠制定并修改根據(jù)銷售部的實際情況，能夠制定并修改 本部門嚴格的規(guī)章制度（在可能引起不滿本部門嚴格的規(guī)章制度（在可能引起不滿 的情況下）的情況下） 能收回對某人的承諾。如下屬事先能收回對某人的承諾。如下屬事先 曾被告知如果他對現(xiàn)工作崗位不滿曾被告知如果他對現(xiàn)工作崗位不滿 意，可以調(diào)回原崗位的承諾意，可以調(diào)回原崗位的承諾 9 8 能全權(quán)領(lǐng)導一個全天辦公的電器銷售能全權(quán)領(lǐng)導一個全天辦公的電器銷售 營業(yè)部并能把其中兩名員工培養(yǎng)成優(yōu)營業(yè)部并能把其中兩名員工培養(yǎng)成優(yōu) 秀人員秀人員 充分信任銷售人員，并把很多重要工作充分信任銷售人員，并把很多重要工作 交給他們，使之具有很強的責任心交給他們

47、，使之具有很強的責任心 思考，應用本考評表 來考評銷售部經(jīng) 理的工作可能有 什么缺點？ 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 v目標管理法（Management by Objectives，MBO）又稱工作 成果評價法，是按照員工的工作成果進行評價的方法。 v設(shè)定目標的SMART原則： S specific 具體的 M measurable 可度量的 A attainable 可實現(xiàn)的 R realistic 現(xiàn)實的 T time-bound 有時限的 九、目標管理法九、目標管理法 “并不是有了工作才有目標,而是相反,有了目標,才能確定每個人 的工作”-所以“企業(yè)的使命和任務必須轉(zhuǎn)化為

48、目標”,如 果一個領(lǐng)域沒有目標,這個領(lǐng)域的工作必然被忽視. 德魯克 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 知識鏈接目標管理的詳細步驟 1.組織總體目標組織總體目標 2.部門具體目標部門具體目標 7.復核整個組織的績效復核整個組織的績效 3員工自己提出目標員工自己提出目標 和績效標準和績效標準 4.主管和員工就目標和主管和員工就目標和 衡量標準達成協(xié)議衡量標準達成協(xié)議 5.在評價中期對評價結(jié)果在評價中期對評價結(jié)果 進行衡量和反饋，看是否達成進行衡量和反饋，看是否達成 既定目標既定目標 6.最后衡量績效結(jié)果最后衡量績效結(jié)果 是否達成既定目標是否達成既定目標 去除不合適的目標去除不合適的目標

49、 增加新目標增加新目標 3主管為下屬制定主管為下屬制定目標目標 和績效標準和績效標準 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 目標管理法（續(xù)）目標管理法（續(xù)） v優(yōu)點：由于考評的目標明確、將下屬的目標融入組織目標之中、個 人目標與組織目標有機結(jié)合，因而能激勵員工忠于職守、努力工作； 員工的目標是本人參與設(shè)定，在實現(xiàn)業(yè)績目標后，員工會有一種成 績感；由于主管人員和下屬共同討論和制定下屬的績效目標和經(jīng)驗 目標的標準，這樣有助于發(fā)揮下屬的自主性和創(chuàng)造性，促進員工的自 我發(fā)展；促進良性溝通，加強上下級之間的聯(lián)系。 v缺點：目標管理多用于短期目標，對有些工作難以設(shè)定短期目標的就 不適用；適用于從事

50、工作獨立性強的人員考評，如管理人員、專業(yè)技 術(shù)人員及銷售人員等，而對從事常規(guī)水平的工作人員并不適用，如流 水線上的工人；在一些情況下員工在設(shè)定目標時偏寬松；一些管理者 也對“放權(quán)”存在抵觸情緒。 第五節(jié)第五節(jié) 績效反饋績效反饋 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 （一）工作業(yè)績（一）工作業(yè)績 （二）行為表現(xiàn)（二）行為表現(xiàn) （三）改進措施（三）改進措施 （四）新的目標（四）新的目標 一、績效面談的內(nèi)容一、績效面談的內(nèi)容 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 （一）對事不對人 （二）談具體，避一般 （三）診斷原因更重要 （四）保持雙向溝通 （五）制訂改進計劃并具體落實 二、績效面

51、談時應該注意的問題二、績效面談時應該注意的問題 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 v所謂所謂BESTBEST法，是指在進行績效面談的時候按照以下步驟法，是指在進行績效面談的時候按照以下步驟 進行。進行。 v1.B1.B：Behavior Description Behavior Description （描述行為），（描述行為），即先干什即先干什 么事。么事。 v2.E2.E：Express ConsequenceExpress Consequence（表達后果），（表達后果），即干這件事即干這件事 的后果是什么。的后果是什么。 v3.S3.S：Solicit InputSolic

52、it Input（征求改進的意見），（征求改進的意見），即問員工覺即問員工覺 得應該怎樣改進。得應該怎樣改進。 v4.T4.T：Talk about Positive OutcomesTalk about Positive Outcomes（著眼未來），即（著眼未來），即 以肯定和支持收場并鼓勵。以肯定和支持收場并鼓勵。 三、績效面談的兩個重要技巧三、績效面談的兩個重要技巧 （一）（一）BESTBEST法法 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 主管：小陸，我今天是想和你談談你遲到的問題。我主管：小陸，我今天是想和你談談你遲到的問題。我 平時也不止一次的提醒過你。平時也不止一次的提醒過

53、你。 小陸：我知道，我有時是不大準時。小陸：我知道，我有時是不大準時。 主管：你知道你的所謂主管：你知道你的所謂“有時不大準時有時不大準時”，頻率有多，頻率有多 高嗎？你幾乎每天都遲到，甚至沒有一次你能會準時高嗎？你幾乎每天都遲到，甚至沒有一次你能會準時 參加晨會。參加晨會。 小陸：昨天我沒有遲到。而今天的晨會我也準時參加小陸：昨天我沒有遲到。而今天的晨會我也準時參加 了。了。 主管：你主管：你 失敗的績效面談舉例 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 績效面談的改善方法舉例（續(xù)前例） 主管：你知道你不準時的頻率嗎？（拿出一張主管：你知道你不準時的頻率嗎？（拿出一張 考勤表）上個月你有

54、考勤表）上個月你有6次遲到，次遲到，2次沒能準時參次沒能準時參 加晨會。加晨會。 小陸：看來我遲到的次數(shù)是不少，我以后注意。小陸：看來我遲到的次數(shù)是不少，我以后注意。 不過你也看到了，我并沒有因遲到而影響工作不過你也看到了，我并沒有因遲到而影響工作 呀。呀。 主管：這倒是事實。不過，你一定要認識到，主管：這倒是事實。不過，你一定要認識到， 遲到本身就是很嚴重的問題。遲到本身就是很嚴重的問題。 B:描述行為描述行為 （直接了當?shù)靥岢鰡栴}，用事實說話）（直接了當?shù)靥岢鰡栴}，用事實說話） 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 E:表達后果 （啟發(fā)下屬自己認識到可能產(chǎn)生的后果） 小陸：看來我遲

55、到的次數(shù)是不少，我以后注意。不過你也看到了，我并沒小陸：看來我遲到的次數(shù)是不少，我以后注意。不過你也看到了，我并沒 有因遲到而影響工作呀。有因遲到而影響工作呀。 主管：沒有影響工作嗎？那你說，如果公司的其他人也都每月有主管：沒有影響工作嗎？那你說，如果公司的其他人也都每月有6次遲到，次遲到， 會不會影響到你的工作呢？會不會影響到你的工作呢？ 小陸：這個，會影響到我的工作。如果我去找他們，他們沒在，我最少還小陸：這個，會影響到我的工作。如果我去找他們，他們沒在，我最少還 要再跑一次。要再跑一次。 主管：如果其它部門的人來找你，你偏偏不在，他們會如何評價我和咱們主管：如果其它部門的人來找你，你偏偏

56、不在，他們會如何評價我和咱們 的部門呢？的部門呢？ 小陸：他們也許會說您管理不善，說我們部門有問題?？磥磉t到真是個大小陸：他們也許會說您管理不善，說我們部門有問題?？磥磉t到真是個大 問題，我真的需要非常注意了。問題，我真的需要非常注意了。 主管：好，非常高興你能進一步認識到這個問題。明天不要再遲到了。主管：好，非常高興你能進一步認識到這個問題。明天不要再遲到了。 （續(xù)前例）（續(xù)前例） 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 E:表達后果（續(xù)） （表達后果的嚴重性） 主管：既然你能意識到遲到是個大問題，那如果再遲到會主管：既然你能意識到遲到是個大問題，那如果再遲到會 怎么樣呢？怎么樣呢？

57、小陸：總不會開除我吧？小陸：總不會開除我吧？ 主管：當然有這種可能。主管：當然有這種可能。員工守則員工守則里有明確的規(guī)定，里有明確的規(guī)定， 遲到現(xiàn)象嚴重的將會被開除。你很能干，我不希望因為遲遲到現(xiàn)象嚴重的將會被開除。你很能干，我不希望因為遲 到這種事而嚴重地影響了你的事業(yè)發(fā)展。到這種事而嚴重地影響了你的事業(yè)發(fā)展。 小陸：真的會有那么嚴重！小陸：真的會有那么嚴重！ 主管：（有一點得意）：當然。主管：（有一點得意）：當然。 （續(xù)前例）（續(xù)前例） 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 s:征求改進的意見征求改進的意見 小陸：真的會有那么嚴重嗎？小陸：真的會有那么嚴重嗎？ 主管：（嚴肅的）：當然。有什么辦法可以讓你不遲主管：（嚴肅的）：當然。有什么辦法可以讓你不遲 到呢？到呢？ 小陸：其實我現(xiàn)在每天早上都去我家附近的早點店吃小陸：其實我現(xiàn)在每天早上都去我家附近的早點店吃 早點，有時候會排隊。以后我會在家準備一些早點，早點，有時候會排隊。以后我會在家準備一些早點， 或把鬧鐘撥早或把鬧鐘撥早10分鐘。分鐘。 主管：如果這樣能解決你的遲到問題，那就太好了。主管：如果這樣能解決你的遲到問題，那就太好了。 （續(xù)前例）（續(xù)前例） T:予以肯定和支持予以肯定和支持 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 （二）漢堡法 先表揚特定的成就，給予真心的鼓勵。 然后提出需要