契約型渠道組織解決分銷渠道沖突的作用

1、契約型渠道組織解決分銷渠道沖突的作用 內(nèi)容摘要:渠道成員的權(quán)力、利益、合作與沖突歷來是營銷的重點。本文分析了渠道成員沖突的原因,提出了契約型渠道組織的模型和建立契約型渠道組織的具體建議。 關(guān)鍵詞:渠道 沖突 整合 契約型渠道組織 2004年2月,成都國美在沒有提前通知廠家的情況下,突然對其所銷售的格力空調(diào)大幅降價。對此格力公司表示,國美的行為嚴(yán)重的損害了格力在當(dāng)?shù)氐募榷▋r格體系,也導(dǎo)致了其他眾多經(jīng)銷商的強烈不滿。3月,國美總部向全國分公司下達通知,要求各門店清理格力空調(diào)庫存,此前,成都國美的6家賣場已徹底撤出了格力空調(diào)。此事引發(fā)了關(guān)于營銷渠道的諸多爭論。格力和國美兩種分銷體制的矛盾和沖突不可避

2、免,“新興連鎖銷售”和“傳統(tǒng)代理商銷售”,誰將主導(dǎo)家電流通渠道?在此,本文提出了一種新型渠道組織形式契約型渠道組織,來解決分銷渠道的沖突問題。 渠道成員的沖突來源分析 菲利普科特勒在其營銷管理第十版中指出:“必須根據(jù)它們的效率、貢獻能力和適應(yīng)能力來選擇渠道?！鼻莱蓡T的沖突往往緣自于各自不同的渠道理念。而格力和國美正好是兩種不同的渠道模式的代表。 格力與國美的渠道模式分析 在2001年格力北京銷售公司成立的時候,格力采取的是“股份制區(qū)域性銷售公司模式”。對于格力而言,國美、蘇寧等大型家電賣場與其他經(jīng)銷商并無太大區(qū)別。在北京,格力就有400多個專賣性質(zhì)的分銷點。而連續(xù)9年全國銷量第一,更是讓格力

3、對自己的渠道模式充滿信心。 而國美是典型的連鎖銷售模式。這種銷售模式解決了大批量銷售與消費者分散需求之間的矛盾,通過標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化、專業(yè)化原則提高了經(jīng)營效率,實現(xiàn)了規(guī)模效益。它直接與制造商合作,建立與制造商的長期伙伴關(guān)系,具有極富競爭力的低價格,迅速的成長和擴張。 國美與格力的沖突,實質(zhì)上是兩種分銷體制的沖突。近年來,“新興連鎖銷售”成長很快,但是目前中國家電連鎖的強勢主要體現(xiàn)在一級市場,根據(jù)國務(wù)院發(fā)展研究中心市場經(jīng)濟研究所組成的中國家電市場調(diào)查課題組2003年的調(diào)查顯示,在一級市場,家電連鎖占整個家電零售市場的比重超過65%。但是在二三級市場上,家電連鎖的比重低于20%,其市場影響力較低。因

4、此,不能簡單地評價這兩種方式孰優(yōu)孰劣。 從rosenberg-stern model分析渠道沖突 rosenberg和srern將渠道沖突的原因歸結(jié)為:成員目標(biāo)不相容;成員角色沖突、不一致和區(qū)域劃分失效;在制定決策過程中對現(xiàn)實(reality)的認知差異。 作為制造商,格力的目標(biāo)是擴大其產(chǎn)品的市場份額,實現(xiàn)目標(biāo)利潤。而國美卻是希望它所銷售的所有商品能為它帶來更大的單位利潤,而不是銷售某一特定制造商的產(chǎn)品來獲得利潤。國美一貫的低價策略更使其成為名副其實的“價格殺手”。很多制造商不得為了國美強大的分銷渠道而給予國美較高的價格折扣。而格力的股份制銷售公司模式,使其對國美的依賴程度遠不如其他模式的家電

5、企業(yè),因此,格力與國美的沖突一觸即發(fā)。 如果渠道成員間對某個問題(如產(chǎn)品銷售價格)爭執(zhí)程度加劇,渠道沖突就會從由隱藏的或不公開的狀態(tài)演變?yōu)槊黠@的、公開的狀態(tài)。在這個過程中還伴隨著沖突雙方態(tài)度和行為的變化,明顯的沖突對渠道總體績效具有建設(shè)性和破壞性兩種作用。適度的沖突被認為是建設(shè)性的,因為它能夠推動渠道組織變革,防止渠道組織僵化。但是過度的沖突卻具有破壞性,它不僅會降低渠道組織的績效,甚至可能會造成渠道組織瓦解。國美全面清理格力空調(diào)的庫存就是沖突激化的體現(xiàn)。 歸結(jié)其沖突產(chǎn)生的深層次原因,我們可以得出:利益分配和權(quán)力分配導(dǎo)致了渠道沖突。那么,明確了利益和權(quán)力的分配是否就可以避免或減少渠道沖突的可能

6、性呢?契約在利益和權(quán)力中的作用是否可以幫助我們建立一種渠道組織來減少渠道沖突呢? 建立新型分銷渠道契約型渠道組織 契約型渠道組織的涵義 渠道組織結(jié)構(gòu)影響著渠道成員之間合作性質(zhì)和水平、權(quán)力分配和控制以及沖突的性質(zhì)和水平。傳統(tǒng)的渠道組織結(jié)構(gòu)是一種松散的聯(lián)結(jié),渠道成員是獨立并且追求個體利益最大化的經(jīng)濟組織。渠道組織的整體利益雖然影響到每一個渠道成員的個體利益,但是成員之間的交易仍然呈現(xiàn)明顯的短期行為的特征。渠道關(guān)系的建立需要經(jīng)過艱苦的談判和協(xié)商,但是渠道關(guān)系的終結(jié)卻具有主觀隨意性。渠道成員滿意的標(biāo)準(zhǔn)往往是在交易中誰獲利,而不是渠道的發(fā)展合作關(guān)系。因此,渠道關(guān)系破裂的現(xiàn)象比比皆是,這就導(dǎo)致了許多制造商

7、為了把握對銷售渠道的控制權(quán)而不惜重金鋪設(shè)自己的銷售網(wǎng)絡(luò),增加了巨額的經(jīng)營銷售費用。 因此,建立一種契約型渠道組織,即以契約的方式明確渠道成員之間的權(quán)利和利益的分配,訂立渠道的進入和退出機制,以降低交易費:用,建立長期穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系,達到共贏的目的。 契約型渠道組織的模型 本文提出了一個契約型渠道組織的模型,該模型描述了契約型渠道組織的構(gòu)成及行為。契約型渠道組織內(nèi)的成員之間的相互影響因素包括:合作、控制、權(quán)力和利益。契約型渠道組織的績效和交易成本是影響成員進入和退出的主要因素。環(huán)境是影響契約型渠道組織的外在因素。 建立契約型渠道組織的具體建議 制造商和經(jīng)銷商相互持股,構(gòu)成股份制契約型渠道組織

8、。格力與其經(jīng)銷商就是股份制契約型渠道組織的典型代表。通過在每個省選定幾家大的經(jīng)銷商,共同出資、參股、組建銷售公司,組成“利益共同體”,共同來操控區(qū)域市場。格力先將經(jīng)銷商橫向一體化,以加強其規(guī)模,廠家給其提供管理、營銷和財務(wù)等一攬子支持,在降低企業(yè)成本的同時,使得這種支持的效果更為顯著,從而取信于經(jīng)銷商;再者,因合并而規(guī)模擴大的經(jīng)銷商對廠家支持的依賴性更強,如此廠商能達到更高層次的協(xié)調(diào)一致。股份制銷售公司加強了經(jīng)銷商的管理能力,她也就有能力掌控更多的下游客戶,以壓縮渠道層級,達到渠道扁平化。格力的成功就是股份制契約型渠道組織的成功。 在建立股份制契約型渠道組織的過程中,值得注意的一個關(guān)鍵因素是制

9、造商與經(jīng)銷商的股份比例的確定。這直接決定了渠道領(lǐng)導(dǎo)者的歸屬。 明確契約型渠道組織的進入和退出機制,確保渠道安全和渠道成員利益?，F(xiàn)存的契約型渠道組織往往是建立在不完全有效的契約之上,沒有明確的進入和退出機制,渠道成員的利益得不到保證,因而難以得到渠道成員的有效支持,難以真正發(fā)揮契約型渠道組織的作用。 格力雖然倡導(dǎo)建立“股份制區(qū)域性銷售公司”模式,但是隨著格力的發(fā)展,格力加大了對銷售公司的控制。到2003年9月,格力北京銷售公司的六名經(jīng)銷商先后全部退股。在廣東市場上,格力也采用其懷柔政策,意圖把握渠道的控制權(quán)。 渠道的選擇固然與公司的實力與發(fā)展階段有聯(lián)系,但是格力的選擇充分表明,現(xiàn)有的“契約型”渠道組織只是制造商和經(jīng)銷商博弈的產(chǎn)物,是制造商為謀求發(fā)展的“權(quán)益之計”。這樣的渠道組織并非是筆者所倡導(dǎo)的嚴(yán)格意義上的“契約型”渠道組織。任何一個企業(yè)想要獲得長遠的發(fā)展,決不能靠一己之力。在很長的一個階段,中間商依然有存在的必 然性,這就出現(xiàn)了制造商究竟是選擇自建營銷網(wǎng)絡(luò),或是依靠中間商現(xiàn)有的健全的營銷渠道,還是二者兼容并包。 契約型渠道