諾基亞(Nokia)在中國(guó)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理案例.docx

1、諾基亞在中國(guó)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理案例第一，是其中國(guó)區(qū)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的確立；第二，是其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的體系結(jié)構(gòu)與系統(tǒng)戰(zhàn)略；第三，是其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理體系建立的實(shí)施戰(zhàn)略。第二個(gè)戰(zhàn)略部署決定了諾基亞中國(guó)將采取與諾基亞全球相同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理概念和系統(tǒng)，第三個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)施完美實(shí)現(xiàn)了這個(gè)想法，而這些將幫助它最終達(dá)到中國(guó)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。那么，它的中國(guó)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理有什么值得借鑒之處呢？集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略延伸到中國(guó)區(qū)過(guò)程與實(shí)施步驟諾基亞對(duì)中國(guó)區(qū)財(cái)務(wù)管理體系的建立，應(yīng)用了管理技術(shù)轉(zhuǎn)讓的手法，傳授一種先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理技術(shù)遠(yuǎn)比總部進(jìn)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理控制要好聽(tīng)順耳的多， 在一定程度上減少了實(shí)施過(guò)程中的抵觸障礙。1995 年諾基亞在中國(guó)的業(yè)務(wù)

2、開(kāi)始發(fā)展，成立了三家合資公司，生產(chǎn)手機(jī)和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，公司的發(fā)展很迅猛， 十年時(shí)間銷售額從 10 億增長(zhǎng)到今天的 500 億，人員由 100 人增長(zhǎng)到 5000 人，發(fā)展如此之快的企業(yè)， 管理方面依然井井有條， 那么它是如何在短期內(nèi)建立起良好的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理體系并賴以支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展呢？這經(jīng)歷了一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程， 在一開(kāi)始，諾基亞中國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理并不是世界級(jí)的，或者說(shuō)， 完全是本地水平的會(huì)計(jì)核算而已， 唯一不同的是招聘的都是高水平、 高素質(zhì)的會(huì)計(jì)人員，這為以后的發(fā)展和轉(zhuǎn)型奠定了基礎(chǔ)， 但是會(huì)計(jì)報(bào)告是由諾基亞派到合資公司的人來(lái)做。在會(huì)計(jì)核算體系健全穩(wěn)定之后， 諾基亞亞太區(qū)負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)體系的主管就經(jīng)常來(lái)中

3、國(guó)， 為會(huì)計(jì)人員講解諾基亞會(huì)計(jì)核算的理念、 對(duì)帳的流程、 母子公司協(xié)調(diào)一致的方法、 作為諾基亞公司的子公司需要遵守的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則， 并反復(fù)與會(huì)計(jì)人員確定本地的特殊會(huì)計(jì)政策， 需要遵守的中國(guó)會(huì)計(jì)制度、 稅法的細(xì)節(jié)、中國(guó)的統(tǒng)計(jì)報(bào)告時(shí)間、規(guī)定，以及是否具有可以協(xié)商的靈活性等等；在培訓(xùn)、 指導(dǎo)的同時(shí)搜集和確認(rèn)了本地的相關(guān)信息；會(huì)計(jì)人員多數(shù)是初次接觸世界大公司的現(xiàn)代會(huì)計(jì)理念以及國(guó)外的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，因此，培訓(xùn)非常成功和有效。 沒(méi)用多久， 諾基亞開(kāi)始在中國(guó)使用與諾基亞相同的財(cái)務(wù)軟件，軟件系統(tǒng)是全球聯(lián)網(wǎng)， 設(shè)置相同的會(huì)計(jì)科目，使用相同的供應(yīng)商和客戶數(shù)據(jù)庫(kù)， 使用與全球一致的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，并針對(duì)中國(guó)的外匯匯率不同與折舊年限

4、的限制等進(jìn)行單獨(dú)調(diào)整，以便在此基礎(chǔ)上，提供能夠滿足本地法律要求的財(cái)務(wù)報(bào)表，還有更難的工作， 比如：諾基亞的會(huì)計(jì)體系主管人員與本地的會(huì)計(jì)人員一起同稅務(wù)機(jī)關(guān)和統(tǒng)計(jì)機(jī)關(guān)商談， 最后政府主管部門同意合資公司使用與諾基亞公司相同的結(jié)帳時(shí)間，這改變了中國(guó)本地按月度為時(shí)間單位的結(jié)帳方式，改成與諾基亞全球一致的按周結(jié)帳的方式。無(wú)論在系統(tǒng)、技術(shù)、人員還是政策層面，都掃除了障礙， 建立了與諾基亞全球一致的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)的建立，為諾基亞管理和監(jiān)控中國(guó)區(qū)的業(yè)務(wù)提供了便利的條件，在形式上也完成了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理的架構(gòu)雛形，而這個(gè)步驟也進(jìn)行的非常順利，沒(méi)有產(chǎn)生任何負(fù)面影響， 時(shí)間前后經(jīng)歷了約3 年的時(shí)間， 會(huì)

5、計(jì)核算體系統(tǒng)一之后，諾基亞派來(lái)的財(cái)務(wù)人員就離開(kāi)了中國(guó)區(qū)。 這些人員的工資原來(lái)都是由諾基亞總部支付，避免了子公司的抵觸，節(jié)省了子公司的費(fèi)用， 諾基亞總部獲得了掌控子公司的權(quán)利和機(jī)會(huì)，并促使了本地與全球的順利接軌，應(yīng)該是雙贏的局面， 這個(gè)過(guò)程對(duì)于諾基亞的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的形成至關(guān)重要，因此， 費(fèi)用就顯得不重要了， 這也是具體工作環(huán)節(jié)中的技巧之一。每一個(gè)點(diǎn)的布置都是為了成就最后的目標(biāo)盡快實(shí)現(xiàn)。它所帶來(lái)的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于付出的成本。在會(huì)計(jì)體系建立的后期，諾基亞派來(lái)中國(guó)一些財(cái)務(wù)控制人員，稱為財(cái)務(wù)總監(jiān)， 這些財(cái)務(wù)總監(jiān)被派到財(cái)務(wù)部、制造部、銷售部等等業(yè)務(wù)部門，人事關(guān)系隸屬于財(cái)務(wù)部，工資費(fèi)用依然是由諾基亞總部負(fù)擔(dān)，他們負(fù)

6、責(zé)控制業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營(yíng)并輔助業(yè)務(wù)部門經(jīng)理進(jìn)行管理、商業(yè)交易和預(yù)算，并同時(shí)向業(yè)務(wù)部們經(jīng)理和財(cái)務(wù)部經(jīng)理匯報(bào)工作。在這些財(cái)務(wù)總監(jiān)來(lái)到合資公司之前，合資公司的財(cái)務(wù)部根本沒(méi)有設(shè)置這些職位和職責(zé)，也沒(méi)有人做這些事情，財(cái)務(wù)部的主要職責(zé)就是記帳和報(bào)表，他們與本地財(cái)務(wù)人員共同探討問(wèn)題解決問(wèn)題， 并指導(dǎo)本地財(cái)務(wù)人員做管理報(bào)告和預(yù)算，參與績(jī)效考核與費(fèi)用控制，并與本地高級(jí)財(cái)務(wù)人員一起參與諾基亞的財(cái)務(wù)總監(jiān)會(huì)議，在這些合作與會(huì)議中，使得本地財(cái)務(wù)人員學(xué)習(xí)如何代表公司和總部的利益，學(xué)習(xí)如何與業(yè)務(wù)人員交涉和解決問(wèn)題，學(xué)習(xí)如何參與到經(jīng)營(yíng)決策中，學(xué)習(xí)如何為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)方案等等。經(jīng)過(guò)兩年多時(shí)間的磨合，這些諾基亞派來(lái)的財(cái)務(wù)總監(jiān)逐

7、步被本地人取代了，在中國(guó)區(qū)逐步形成了以預(yù)算和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為主的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的經(jīng)營(yíng)控制體系，這個(gè)體系的建立成功來(lái)源于兩個(gè)方面， 一個(gè)是人力資源的培養(yǎng)，一個(gè)是諾基亞管理控制方法與風(fēng)格的落地。成功的地方在于，最終并不僅僅是建成了一個(gè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理控制體系，而是建成了一個(gè)諾基亞式的管理控制體系， 這一點(diǎn)是最關(guān)鍵的，這個(gè)風(fēng)格與管理理念的形成，奠定了日后的諾基亞全球管理指示的被接受和有效落實(shí)的基礎(chǔ)，因?yàn)樗胸?cái)務(wù)總監(jiān)都是接受這種管理風(fēng)格、管理思想與管理方式， 認(rèn)為只有這樣的做法才是正確與有價(jià)值的，這使得管理很到位， 執(zhí)行力非常強(qiáng)。宋尚教授著名思維訓(xùn)練專家，原HP、 KAPPA 高級(jí)經(jīng)理10 余年職場(chǎng)思維導(dǎo)圖實(shí)踐經(jīng)

8、驗(yàn)，13 年世界級(jí)公司管理層經(jīng)驗(yàn)，國(guó)內(nèi)第一個(gè)職場(chǎng)思維導(dǎo)圖案例“李寧公司思維導(dǎo)圖落地系統(tǒng)”創(chuàng)造者中國(guó)職場(chǎng)思維導(dǎo)圖之父清華大學(xué)總裁班客座教授現(xiàn)任天下伐謀咨詢高級(jí)合伙人、思維學(xué)院院長(zhǎng)他開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)職場(chǎng)思維導(dǎo)圖培訓(xùn)領(lǐng)域，被稱為中職場(chǎng)思維導(dǎo)圖之父他早年在海外接受思維導(dǎo)圖專業(yè)訓(xùn)練， 10 余年從事思維導(dǎo)圖教學(xué)與研究，是國(guó)內(nèi)最早從事思維導(dǎo)圖研究與在職場(chǎng)全面推廣并落地的先行者之一他是思維導(dǎo)圖在職場(chǎng)應(yīng)用領(lǐng)域權(quán)威專家， 曾經(jīng)親自操盤三家全球性公司的思維導(dǎo)圖的推廣與落地接下來(lái)引入中國(guó)的是資金管理模式。其實(shí)，諾基亞的集團(tuán)資金統(tǒng)一管理做法早就明確的，只是在中國(guó)區(qū)很難行的通。 一方面是因?yàn)橹袊?guó)的外匯管制瓶頸問(wèn)題， 另一方面

9、也是諾基亞自己?jiǎn)畏矫娴某浞譁?zhǔn)備過(guò)程；因此也就沒(méi)有子公司在意資金管理這件事情，反正公司業(yè)績(jī)好，有很多錢，資金管理相對(duì)來(lái)說(shuō)輕松多了。但是，諾基亞要貫徹的資金管理是充分發(fā)揮其資金效率的一條路， 因此， 諾基亞總部在很早的時(shí)候就委派人員到中國(guó)區(qū)， 負(fù)責(zé)建立資金管理體系的工作， 這個(gè)工作遇到的第一個(gè)難題就是子公司沒(méi)有人積極響應(yīng)， 甚至是極力躲閃和抵觸， 每一個(gè)子公司都有自己的利益， 尤其體現(xiàn)在資金方面， 沒(méi)有人愿意別人占自己的便宜， 更不希望總部的人員來(lái)指手劃腳。 但是，諾基亞并沒(méi)有被這個(gè)困難攔住，事實(shí)上，它根本就沒(méi)有碰到這個(gè)困難，為什么呢？因?yàn)樗揪蜎](méi)有在中國(guó)區(qū)實(shí)行資金集中管理的政策，而是利用了兩年

10、時(shí)間在做協(xié)助各個(gè)子公司管理資金的助手，他們利用自己的專業(yè)知識(shí)和諾基亞的信用，與合作的大銀行談優(yōu)惠條件的貸款， 他們與各個(gè)子公司談互抵的結(jié)帳方式并起草相關(guān)文件，同時(shí)提供結(jié)帳信用擔(dān)保，他們根據(jù)諾基亞國(guó)際市場(chǎng)資金情況和企業(yè)的采購(gòu)周期與銀行談外匯風(fēng)險(xiǎn)的屏蔽，并協(xié)助起草相關(guān)文件，所有這些工作都非常專業(yè)和有價(jià)值。比如：每個(gè)子公司單獨(dú)都不能拿到他們談的優(yōu)惠貸款。這樣，子公司就直接使用了他們提供的資金管理方面的服務(wù)， 最后， 子公司完全依賴諾基亞方面提供的資金和金融方面的技術(shù)支持與觀念； 并且，每一個(gè)子公司發(fā)現(xiàn)自己實(shí)際上都參與到了諾基亞的資金管理統(tǒng)一集中的游戲規(guī)則中，這個(gè)游戲給每一個(gè)企業(yè)都帶來(lái)了益處，更給諾基亞集團(tuán)帶來(lái)最大效益，提高了整個(gè)集團(tuán)的資金使用效率和競(jìng)爭(zhēng)能力。上面介紹了幾個(gè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵技術(shù)在中國(guó)區(qū)的落地過(guò)程， 風(fēng)險(xiǎn)管理的體系建立也是使用了同樣的技術(shù)轉(zhuǎn)讓的手法來(lái)實(shí)現(xiàn)， 這些財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理體系的建立過(guò)程實(shí)際上就是諾基亞中國(guó)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的第一個(gè)部分，我們可以稱之為財(cái)務(wù)管理體系建立戰(zhàn)略。四條線的完善財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理體系架構(gòu)第一條線是會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，這個(gè)信息系統(tǒng)是由ERP 擔(dān)當(dāng)，可以使全球信息實(shí)時(shí)集中，便于決策信息的搜集和整理，便于掌握各項(xiàng)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的狀