淺談銷售人員績效考核體系建設(shè)

1、西安培華學(xué)院本科畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）目 錄1、緒論42、永通公司銷售人員績效考核體系的現(xiàn)狀及存在問題分析42.1永通公司概況42.2永通公司銷售人員績效考核現(xiàn)狀及存在問題分析52.2.1永通公司銷售人員績效考核體系現(xiàn)狀52.2.2永通公司目前績效考核存在的問題52.2.3公司銷售部門績效考核存在問題的原因分析63我國大部分企業(yè)銷售人員績效考核存在的問題73.1考核的目的不明確73.2考核方式簡單，考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)73.3考核結(jié)果無反饋73.4 對(duì)考核者缺乏監(jiān)督機(jī)制73.5 考核過程形式化74企業(yè)銷售部門績效考核體系建設(shè)探討84.1企業(yè)銷售人員績效考核體系的內(nèi)容和方法設(shè)計(jì)84.4.1績效考核的內(nèi)容84

2、.1.2績效考核的方法84.2永通公司銷售人員績效考核體系的指標(biāo)設(shè)計(jì)94.2.1績效考核的指標(biāo)94.2.2績效考核的權(quán)重94.2.3績效考核的周期的確定105、企業(yè)銷售人員績效考核體系順利實(shí)施的保障措施105.1思想保障105.2制度保障115.3組織保障11結(jié) 論11參考文獻(xiàn)12致 謝13從永通公司談銷售人員績效考核體系建設(shè)摘 要 中國3g 通訊網(wǎng)絡(luò)的開通,給諸多企業(yè)帶來了商機(jī),也使企業(yè)間的競爭日趨激烈。企業(yè)間的競爭,不僅表現(xiàn)在對(duì)市場份額的爭奪, 同時(shí)表現(xiàn)為對(duì)人才的爭奪,尤其是通訊行業(yè)的銷售人才。由于銷售人員存在流動(dòng)頻繁、綜合素質(zhì)低的問題,如何有效地對(duì)銷售人才進(jìn)行管理和考核,成為企業(yè)管理者關(guān)

3、注的重心。 本文以廊坊永通公司為研究對(duì)象,針對(duì)公司銷售部門績效考核中存在的問題進(jìn)行分析推測出我國大部份企業(yè)銷售人員績效考核體系存在的問題, 并運(yùn)用360 績效考核法和目標(biāo)管理法為銷售人員設(shè)計(jì)新的績效考核方案。銷售人員的考核主要包括主管考核和客觀考核兩個(gè)方面，考核內(nèi)容和指標(biāo)為業(yè)績、專業(yè)知識(shí)、綜合能力、工作態(tài)度等方面。考核權(quán)重從組織目標(biāo)、崗位性質(zhì)和特征以及企業(yè)文化等方面來重點(diǎn)考慮，從而建立高效、科學(xué)、合理的企業(yè)銷售人員績效考評(píng)體系，以期能對(duì)當(dāng)前諸多的企業(yè)銷售人員績效考核中存在的問題有所幫助，最大限度的調(diào)動(dòng)銷售人員的營銷積極性，從而使企業(yè)的銷售業(yè)績達(dá)到良好的效果，企業(yè)和銷售人員可以達(dá)到雙贏。 關(guān)鍵詞

4、：績效考核；銷售部門；銷售人員from the wing company on sales staff performance appraisal system construction【abstract】 the launched of 3g communication network in china brings business opportunities for many corporations. and it also makes the competition between corporations more fiercely. the competition between

5、 corporations not only appears in the fight for share of market, but also in the fight for talent, especially sales talent in communication industry. as sales people have the problems of on move frequently and with low comprehensive quality. so administers of corporations focus their attention on ho

6、w to manage and assess sales talent efficiently.this essay takes langfang yongtong communication company as object of study, and raise my own opinions aimed at the problems existed in performance assessment of sales department.【key words】 performance examine； sale1、緒論目前企業(yè)績效考核目的不明確、考核方式簡單、考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)、考核結(jié)

7、果無反饋、對(duì)考核缺乏監(jiān)督機(jī)制、考核過程形式化，沒有形成科學(xué)、有效地人力資源管理體系，績效考核更重要的目的是如何才能使銷售人員發(fā)揮能力，積極推進(jìn)工作，從而改善企業(yè)整體績效，合理的績效考核給銷售人員提供了自我考核和提升的機(jī)會(huì)，是各級(jí)主管明確了解下屬的工作狀況；有利于多種人群之間的溝通，加強(qiáng)了上下級(jí)之間的溝通，建立起相互信任的關(guān)系，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中的問題，并加以改進(jìn)；有利于推進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2、永通公司銷售人員績效考核體系的現(xiàn)狀及存在問題分析永通公司作為民營企業(yè)在銷售人員績效考核體系建設(shè)方面做了大量工作，也取得一定效果，但由于認(rèn)識(shí)上的、方法上和技術(shù)上的欠缺，還存在很多問題。2.1永通公司概況河北永通

8、電子科技有限公司是一家以經(jīng)營移動(dòng)電話為主的有限責(zé)任公司，公司位于京津之間被譽(yù)為“金色走廊”的河北省廊坊市，公司自1999年成立以來，由最初2個(gè)人以銷售日用百貨等商品為主的小柜臺(tái)，到發(fā)展到以手機(jī)銷售為主導(dǎo)及相關(guān)服務(wù)的中型通訊公司，永通公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，包括手機(jī)銷售、手機(jī)維護(hù)、維修服務(wù)、相關(guān)數(shù)碼電子產(chǎn)品的銷售、和移動(dòng)和聯(lián)通相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)。到2006年，公司總資產(chǎn)達(dá)到1億，截止2008年2月，永通公司現(xiàn)有員工近450人，擁有20家分店，遍布廊坊各縣市區(qū)。近幾年來，永通公司憑借良好的口碑，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)立了良好的口碑，打造了品牌，在廊坊市手機(jī)通訊銷售擁有60%多的市場份額。公司確立“在

9、商品流通領(lǐng)域做專、做強(qiáng)、創(chuàng)造優(yōu)秀的商業(yè)品牌”為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，始終堅(jiān)持“以人為本、以德治企、嚴(yán)細(xì)管理、創(chuàng)造價(jià)值”的管理理念，以做一個(gè)對(duì)國家、社會(huì)、消費(fèi)者、員工負(fù)責(zé)的企業(yè)為原則。公司連續(xù)多年被評(píng)為“廊坊市納稅信用a級(jí)企業(yè)”，2006年被評(píng)為“百城萬店無假貨二星級(jí)示范店”。截止到2009年底，永通公司擁有正式員工497人，試用期員工35人，其中銷售部門員工413人、銷售部門員工的年齡組成：平均年齡25歲左右，人員組成：店長15名，營業(yè)員398，學(xué)歷組成：店長以大專為主，營業(yè)員以初中、高中，中專和技校為主。 從以上數(shù)據(jù)來看，永通公司銷售部門員工整體的文化程度不高，中專生、技校生、高中生及一下文化程度的

10、員工比例90%以上，年齡在22歲左右的員工比例將近90%。這些數(shù)據(jù)表明，永通公司員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)和學(xué)歷以及年齡機(jī)構(gòu)份額女均不夠理想，這將勢必影響到員工對(duì)績效考核的理解能力和接受程度，并將直接影響公司績效考核的實(shí)施效果和進(jìn)程。永通公司銷售部門的組織結(jié)構(gòu)為垂直管理，銷售總監(jiān)對(duì)總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)。銷售總監(jiān)共負(fù)責(zé)管理公司14店的運(yùn)營。銷售部門以店面的分布分為銷售一部和銷售二部分別管轄市區(qū)和郊縣.2.2永通公司銷售人員績效考核現(xiàn)狀及存在問題分析2.2.1永通公司銷售人員績效考核體系現(xiàn)狀績效考核方法：由于公司高層比較關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，因此，目前采用的績效考核方法為：目標(biāo)管理法，即以銷售量考核為主，以員工的日常行

11、為考核為輔?？冃Э己藢?duì)象：主要是銷售部門的中層和基層員工。人力資源部門根據(jù)銷售部門員工的職位不同，把員工考核分為中層和基層，中層員工是指公司各個(gè)店的店長，他們的考核由人力資源部門和銷售經(jīng)理對(duì)其進(jìn)行打分考核；基層員工指的是在各個(gè)店的營業(yè)員，由店長按照人力資源部門發(fā)放的表格和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)其員工打分考核。銷售部門員工的績效考核內(nèi)容為，中層（店長）和基層員工（營業(yè)員）的考核。考核的內(nèi)容由銷售業(yè)績和出勤情況構(gòu)成，主要考核員工銷售業(yè)績，權(quán)重分別設(shè)為90%和10%；員工薪酬由“基本工資+提成”兩部分構(gòu)成，其中“提成”是根據(jù)員工的完成銷售任務(wù)量來計(jì)算?？冃Э己肆鞒蹋菏紫扔扇肆Y源部門根據(jù)往年銷售部門的銷售記錄設(shè)計(jì)新

12、一年的銷售目標(biāo)和任務(wù)；其次，人力資源部門發(fā)放考核表，對(duì)銷售部門的中層和基 層員工（及各個(gè)店的店長和店員）進(jìn)行考核和評(píng)定，之后將考核表收集到人力資源部門，進(jìn)行匯總和整理；最后，由總經(jīng)理審閱，根據(jù)考核結(jié)果最為進(jìn)行年終的工資和職位調(diào)整的依據(jù)?？冃Э己酥芷冢褐袑訂T工（店長）和基層員工（營業(yè)員）一般一個(gè)月進(jìn)行一次考核，年度考核結(jié)果，是由員工在12個(gè)月內(nèi)的績效考核結(jié)合進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。 2.2.2永通公司目前績效考核存在的問題從永通公司銷售部門績效考核體系建設(shè)來看，主要存在以下不足（1）考核的標(biāo)準(zhǔn)制定缺少員工的參與永通公司銷售部門原有的績效考核設(shè)計(jì)，由人力資源部門和公司高層制定，員工未能在其中發(fā)揮應(yīng)用的作用，導(dǎo)致

13、員工缺乏積極性，甚至產(chǎn)生抵制情緒。其原因有兩方面：首先，人力資源部門和社會(huì)高層認(rèn)為，銷售部們員工的綜合素質(zhì)較低，不能有所作為；其次，銷售部門員工本身缺乏參與意識(shí)，認(rèn)為績效考核完全是人力資源部門和高層的事情，與自己無關(guān)，因此認(rèn)同率低。第三，宣傳不到位，員工對(duì)績效考核認(rèn)識(shí)不清，認(rèn)為考核就是走形式，認(rèn)知度低。（2）績效考核標(biāo)準(zhǔn)制定脫離實(shí)際 目前的績效考核表的標(biāo)準(zhǔn)和制定，由人力資源部門根據(jù)往年的銷售記錄獨(dú)立設(shè)計(jì)考核目標(biāo)，沒有真正一線的銷售經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐，這無異于閉門造車，跟實(shí)際相脫離，最終績效考核的實(shí)施也起不到應(yīng)用的效果，造成決策失誤?？冃Э己酥笜?biāo)的制定，跟市場、社會(huì)等等環(huán)境有著密切聯(lián)系。當(dāng)市場、社會(huì)環(huán)境

14、發(fā)生變化時(shí)，績效考核的目標(biāo)和參數(shù)等就要一并改變，否則，即使銷售人員付出很大努力，但由于環(huán)境、市場上不可控制因素存在，導(dǎo)致員工不能按時(shí)完成任務(wù)，這將使銷售人員的積極性受挫。例如，由于廊坊市城市建設(shè)的需要，廊坊市政府對(duì)周各莊整個(gè)地方都進(jìn)行了拆遷，這勢必直接影響部分公司店面的銷售額，然而，人力資源部門設(shè)計(jì)的績效考核沒有結(jié)合這個(gè)事實(shí)對(duì)績效考核方案進(jìn)行改進(jìn)，導(dǎo)致員工不能按時(shí)完成任務(wù)，不但影響了員工的收入，同時(shí)嚴(yán)重影響了員工的積極性。 （3）考核結(jié)果無反饋績效考核的關(guān)鍵在于反饋，但永通公司銷售部門原有的績效考核，缺乏反饋這一機(jī)制，這勢必影響到考核的實(shí)施。例如，考核結(jié)果出來后，當(dāng)員工對(duì)考核結(jié)果有異議時(shí)，只能

15、找店長反映。實(shí)際上，在績效考核的過程中，員工的考核基本是有員工所在店的店長來進(jìn)行打分，向店長反映只會(huì)增加上下級(jí)的緊張關(guān)系，并不能從根本上解決問題，最終導(dǎo)致一些員工的離職和員工上下級(jí)的關(guān)系更加緊張。另外，由于員工沒有很好的反饋機(jī)制，使得員工無法從考核結(jié)果中了解自己存在的不足和提高自己的能力，造成員工和公司之間的隔閡。（4）團(tuán)隊(duì)績效和個(gè)人績效相脫節(jié)，缺少團(tuán)隊(duì)績效考核在現(xiàn)有的績效考核方案中，由于沒有意識(shí)到團(tuán)隊(duì)合作的重要性，所以考核中沒有涉及到團(tuán)隊(duì)考核這一塊。永通公司銷售部門采取單一考核方法，銷售人員往往是單槍匹馬，獨(dú)來獨(dú)往，為了完成自己的銷售任務(wù)，甚至出現(xiàn)銷售人員互相貶低對(duì)方銷售手機(jī)品牌的現(xiàn)象，以提

16、高自己的銷量，造成內(nèi)部不和諧，員工關(guān)系緊張同是，也影響了公司的銷售數(shù)量和質(zhì)量。現(xiàn)有的考核方案，只簡單把個(gè)人業(yè)績的考核作為績效，既造成公司目標(biāo)不明確，又使得造成員工過分重視個(gè)人業(yè)績，追求短期效應(yīng)和急功近利，這種忽視了團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神的績效考核，造成員工職業(yè)愿景跟公司協(xié)調(diào)發(fā)展相脫節(jié)。2.2.3公司銷售部門績效考核存在問題的原因分析（1）公司高層對(duì)績效考核重視不夠永通公司高層認(rèn)為，績效考核的作用只是便于統(tǒng)計(jì)銷售任務(wù)的完成情況。而對(duì)于銷售部門人員流動(dòng)過大的問題，高層認(rèn)為是銷售人員的薪水過低造成，故盲目地提高員工的基本工資，認(rèn)為只有這樣才能留住員工。由此可見，公司高層并未意識(shí)到績效考核的目的及作用，也使考核

17、留于形式。目前來說，績效考核的能否順利實(shí)施，首先需要公司的高層轉(zhuǎn)換觀念，充分意識(shí)到績效考核在個(gè)人績效及組織績效實(shí)現(xiàn)當(dāng)中的重要性，這也是績效考核方案能否順利實(shí)施并真正實(shí)現(xiàn)績效考核的目的的關(guān)鍵所在。（2）人力資源管理觀念落后 由于永通公司在家族企業(yè)的基礎(chǔ)上發(fā)展而成，在人力資源管理方面，傳統(tǒng)管理方式人情干擾工作的情況尤為突出，這使得家族以外的員工沒有歸屬感，公司的能人不能及時(shí)公平地被提拔重用，挫傷了他們的積極性，不能形成“庸則下,能則上”的用人機(jī)制另外，由于人力資源管理觀念的落后，使得在考核員工時(shí)，只關(guān)注考核員工業(yè)績，而對(duì)工作態(tài)度、工作能力等方面的指標(biāo)重視不夠，同時(shí)，對(duì)員工考核沒有使用科學(xué)、有效的考

18、核方法進(jìn)行，而僅僅依靠員工的銷售業(yè)績，這顯然不能全面、公平、公正和科學(xué)地考核員工業(yè)績。（3）沒有形成科學(xué)、有效的人力資源管理體系 永通公司銷售部門的人力資源管理水平停留在較低的層次上，基礎(chǔ)工作十分薄弱，公司的許多制度還沿用以前人事管理的東西，更不用說建立工作分析、職位評(píng)價(jià)員工培訓(xùn)、績效考核、薪酬激勵(lì)、人力資源規(guī)劃等規(guī)范化的人力資源管理體系。績效考核作為公司人力資源工作的一個(gè)重要方面，它的順利進(jìn)行離不開公司的人力資源管理整體架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善。 永通公司在規(guī)模擴(kuò)大之后，仍然沿用以往的績效考核方式，績效考核主要是以員工的業(yè)績?yōu)橹?，業(yè)績的好壞直接影響到工資的高低，僅僅以業(yè)績考核，無法針對(duì)績效考核

19、的改進(jìn)和提高，評(píng)價(jià)員工的標(biāo)準(zhǔn)過于單一，不能全面考核員工的工作能力、工作態(tài)度等因素，不利于員工潛能的激發(fā)，提高員工的工作水平和能力。以往年銷售業(yè)績?yōu)閰⒖歼M(jìn)行評(píng)估，考核的結(jié)果只關(guān)系員工薪酬的高低，從而造成分配方式的不合理和激勵(lì)手段的單一，沒有真正體現(xiàn)績效考核的目的和作用。加之公司在用人上只注重學(xué)歷和資歷，忽視了對(duì)人員素質(zhì)和潛能的評(píng)測和分析，由此使得人力資源管理水平尤其是績效考核體系缺乏科學(xué)性和有效性，暴露了永通公司在人力資源管理過程中的不足和欠缺。3我國大部分企業(yè)銷售人員績效考核存在的問題我國企業(yè)由于長期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，使多數(shù)管理者思想觀念仍停留在人事管理階段，對(duì)人力資源管理缺乏相應(yīng)的意識(shí)、知識(shí)和技能

20、，特別表現(xiàn)在企業(yè)銷售人員考核中普遍存在以下問題：3.1考核的目的不明確 企業(yè)考核者和被考核者都未能充分地了解績效考核，認(rèn)為它只是一種考核手段，本身并非是考核的目的，有時(shí)甚至是為了考核而考核?？己说脑瓌t混亂、自相矛盾， 在考核內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定及權(quán)重等方面表現(xiàn)出無相關(guān)性和隨意性，僅僅體現(xiàn)長官意志，使績效考核體系缺乏嚴(yán)肅性，也使政策的連續(xù)性遭到了破壞。 3.2考核方式簡單，考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué) 在人力資源績效考核實(shí)踐中，大多數(shù)企業(yè)僅僅采用上級(jí)對(duì)下屬進(jìn)行考核的形式，考核者作為銷售人員的直接上司，其和銷售人員的私人友情或沖突、個(gè)人的偏好等非客觀因素將在很大程度上影響績效考核的結(jié)果。單一的人員考核往往由于考核者缺

21、乏足夠的時(shí)間和機(jī)會(huì)了解銷售人員的行為，同時(shí)考核者本身也缺乏足夠的動(dòng)力和能力做出細(xì)致的評(píng)估，導(dǎo)致考核信息的欠缺而難以給出令人信服的考核意見，使考核結(jié)果不客觀，甚至?xí)?dǎo)致上下級(jí)關(guān)系趨于緊張。3.3考核結(jié)果無反饋 考核結(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為兩種：一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對(duì)考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，被考核者無從知道考核者對(duì)自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要該進(jìn)。另一種績效考核無反饋形式是指考核者無意識(shí)或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者。3.4 對(duì)考核者缺乏監(jiān)督機(jī)制 不受監(jiān)督的權(quán)力注定有被濫用的傾向。由于銷售人員不參與評(píng)估過程，不了解考核結(jié)果，企業(yè)上

22、層也不對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行審核，一切都由部門領(lǐng)導(dǎo)說了算，容易造成部門領(lǐng)導(dǎo)全憑主觀印象和個(gè)人好惡來對(duì)下屬進(jìn)行考核。而且，因?yàn)榭己送对V渠道不暢通，銷售人員受到不公正的考核時(shí)無處訴冤，會(huì)導(dǎo)致部門領(lǐng)導(dǎo)在考核中隨意濫用權(quán)力。3.5 考核過程形式化 許多企業(yè)已經(jīng)制定和實(shí)施了比較完備的績效考核規(guī)章，但是在實(shí)際考核過程中卻不能夠得到落實(shí)。比如，一些企業(yè)平時(shí)根本沒有考核，或平時(shí)考核不嚴(yán)格而僅僅在年終時(shí)由部門領(lǐng)導(dǎo)組成考核小組對(duì)部門成員進(jìn)行考核，并且考核過程不公開。這樣一來，銷售人員會(huì)認(rèn)為績效考核只是一種形式而已，產(chǎn)生“平時(shí)干和不干一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣；領(lǐng)導(dǎo)說你行，你就行，說你不行，你就不行”的消極情緒，也沒有人真正對(duì)

23、績效考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結(jié)果來幫助銷售人員在績效、行為、能力和責(zé)任等方面得到切實(shí)提高。造成以上問題的原因主要是:對(duì)績效考核定位的模糊與偏差；績效考核指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性；績效考核與其之后的其它工作環(huán)節(jié)銜接不好。4企業(yè)銷售部門績效考核體系建設(shè)探討由于目前企業(yè)銷售人員績效考核存在以上諸多問題，因此本文依據(jù)目標(biāo)管理法和360度考核法相關(guān)理論對(duì)我國企業(yè)銷售部門績效考核體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，制定出新的考核方案。4.1企業(yè)銷售人員績效考核體系的內(nèi)容和方法設(shè)計(jì)合理的績效考核內(nèi)容和方法是績效考核方案成功與否的的關(guān)鍵。本績效考核的內(nèi)容主要從定性和定量兩方面來考核員工，并結(jié)合企業(yè)銷售部

24、門實(shí)際情況，運(yùn)用目標(biāo)管理法和360度績效考核進(jìn)行考核。4.4.1績效考核的內(nèi)容一般來說，銷售人員績效考核包括主觀考核和客觀考核兩個(gè)方面，其中客觀考核是指定量考核，主觀考核為定性考核。在兩類考核標(biāo)準(zhǔn)中，定量考核的目的在于能夠有效地考核銷售人員的業(yè)績，定性考核標(biāo)準(zhǔn)則主要用于考核銷售人員的主要工作活動(dòng)。結(jié)合我國銷售部門存在的問題，將績效考核內(nèi)容設(shè)計(jì)為業(yè)績、專業(yè)知識(shí)，綜合能力、工作態(tài)度等方面。（1） 業(yè)績考核。對(duì)于銷售員工來說，業(yè)績考核是最核心的考核內(nèi)容，它不僅反映了員工的銷售情況，同時(shí)也決定著員工薪水的高低。對(duì)于公司來說這個(gè)考核也是至關(guān)重要的。（2） 專業(yè)知識(shí)技能。專業(yè)知識(shí)技能的考核，按照銷售部門崗

25、位的不同，制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)。（3） 綜合能力。綜合能力是指多角度、多方面對(duì)員工能力進(jìn)行考核設(shè)計(jì)。（4） 工作態(tài)度。工作態(tài)度主要是指銷售員工在工作中體現(xiàn)出的職業(yè)素質(zhì)、積極性、協(xié)作性、責(zé)任感、敬業(yè)精神等。4.1.2績效考核的方法我國銷售部門原有的績效考核方案，純粹以業(yè)績考核為主，本績效考核方案，在其基礎(chǔ)上加以改進(jìn)，增加了360績效考核法和目標(biāo)管理法，兩種方法的結(jié)合改變以往以業(yè)績和出勤率作為考核方法，強(qiáng)調(diào)員工專業(yè)知識(shí)技能、全面、科學(xué)。（1）360度績效考核法。360績效考核法是指通過被考核人的上級(jí)、同級(jí)、下屬和客戶等，從不同職位、不同崗位、不同角度、不同部門等人的視角來考核員工的工作能力和業(yè)績，從

26、而得到較為客觀和全面的考核信息。這種方案優(yōu)點(diǎn)如下：第一，相對(duì)公正、公平，不同層面的人員對(duì)員工自身的素質(zhì)能力、工作績效的考核，利于考核結(jié)果的全面、客觀評(píng)價(jià)；第二，減少考核結(jié)果的偏差；第三，這種評(píng)價(jià)過程中促成公司員工之間的交流和溝通，便于員工在以后的工作中進(jìn)行換位思考，這提高了團(tuán)隊(duì)的凝聚力和工作效率。（2）目標(biāo)管理法。目標(biāo)管理法是最為傳統(tǒng)的考核方法之一，在很多企業(yè)得到廣泛的引用。目標(biāo)管理法一般以定量考核為主，主要考核銷售部門員工的銷售業(yè)績。目標(biāo)管理法強(qiáng)調(diào)目標(biāo)明確，即公司高層制定明確的任務(wù)，任務(wù)分解到每個(gè)員工，然后，以月為周期考核員工銷售完成情況，讓員工清楚自己的完成任務(wù)的情況，對(duì)員工起到有效的監(jiān)督

27、作用。4.2永通公司銷售人員績效考核體系的指標(biāo)設(shè)計(jì) 在確定了績效考核的內(nèi)容和方法之后，根據(jù)銷售人員的工作性質(zhì)和工作環(huán)境，設(shè)計(jì)了以下幾個(gè)指標(biāo)和權(quán)重。績效考核指標(biāo)體系是對(duì)員工工作績效進(jìn)行比較全面的考核的一套系統(tǒng)。4.2.1績效考核的指標(biāo)績效考核的指標(biāo)是指對(duì)員工的績效（態(tài)度、能力、行為和業(yè)績等因素）進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)的項(xiàng)目。在對(duì)員工績效進(jìn)行考核時(shí)，我們往往會(huì)對(duì)其某些方面的情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，而指向這些方面的概念或項(xiàng)目就是績效考核指標(biāo)。銷售部門員工的績效考核指標(biāo)主要通過以下幾個(gè)方面進(jìn)行考核。a業(yè)績指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)主要是銷售完成率和銷售額增長率。銷售完成率是指實(shí)際銷售完成量/銷售任務(wù)100%，主要考核員工任務(wù)完成情況

28、。銷售額增長率是指本月銷售額上月銷售額/上月銷售額100%，主要考核銷售的進(jìn)度。b專業(yè)知識(shí)技能指標(biāo)不同行業(yè)不同銷售崗位有所不同。一般來說銷售人員的知識(shí)技能指標(biāo)包括：第一，充分挖掘和利用各種有效的營銷手段；第二，能敏銳捕捉有效的商業(yè)信息，對(duì)客戶的篩選和分類嚴(yán)謹(jǐn)無誤；第三，熟悉本部門工作，具備專業(yè)知識(shí)、技能。c綜合能力指標(biāo) 對(duì)銷售人員來說綜合能力指標(biāo)主要是指：（1）溝通與理解能力，較強(qiáng)的表達(dá)能力，工作中和領(lǐng)導(dǎo)同事溝通沒有問題；工作中理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖和崗位的職責(zé)和分配的任務(wù)。（2）分析判斷能力，能合理分析實(shí)景及形式，指導(dǎo)性強(qiáng)。（3）計(jì)劃和執(zhí)行能力，個(gè)人計(jì)劃安排合理，上級(jí)安排任務(wù)及時(shí)完成，工作成果令人滿

29、意。（4）工作知識(shí)與專業(yè)技能，比較熟練掌握有關(guān)知識(shí)和工作流程，業(yè)務(wù)水平能達(dá)到崗位要求，能夠完成上級(jí)安排的各項(xiàng)崗位職責(zé)范圍內(nèi)的工作。（5）知識(shí)學(xué)習(xí)能力，通過各種方式，不斷學(xué)習(xí)新的知識(shí)，并將知識(shí)運(yùn)用到工作中，使自己的素質(zhì)不斷得到提高；具有創(chuàng)新性思維，經(jīng)常對(duì)工作提出新構(gòu)想及進(jìn)行工作方法的創(chuàng)新，提高工作效率。（6）出勤情況，對(duì)于銷售部門的員工績效考核指標(biāo)中，這是重要一項(xiàng)，通過統(tǒng)計(jì)出勤情況，可以反映出員工的工作態(tài)度是否遵守公司規(guī)定。4.2.2績效考核的權(quán)重 指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)會(huì)影響責(zé)任部門和責(zé)任的工作重點(diǎn)和資源投向。所以，績效考核的指標(biāo)和指標(biāo)權(quán)重都是引起員工行為的指揮棒。指標(biāo)權(quán)重是用來衡量某績效考核指標(biāo)在員

30、工整個(gè)績效考核指標(biāo)組中所占分量的一種工具，通過他可以間接反映指標(biāo)所代表的工作要項(xiàng)或工作要求的重要程度。一般來講，在設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)權(quán)重時(shí)，需要重點(diǎn)考慮一下幾個(gè)方面：1. 組織目標(biāo)組織目標(biāo)的多少會(huì)影響到指標(biāo)的權(quán)重，組織目標(biāo)越多，相應(yīng)的考核指標(biāo)也越多，從而，指標(biāo)權(quán)重?cái)?shù)目也會(huì)越多，總權(quán)重就會(huì)變得很分散。組織目標(biāo)的重點(diǎn)就是影響到指標(biāo)權(quán)重的一個(gè)十分重要的因素。銷售部門最重要的考核指標(biāo)就是銷售業(yè)績。2. 崗位性質(zhì)和特征由于崗位性質(zhì)和特征不同，某個(gè)考核指標(biāo)雖崗位整體工作績效的影響程度也會(huì)不同。比如綜合能力這一項(xiàng)，對(duì)于銷售人員而言，企業(yè)最看重的是溝通能力。3.企業(yè)文化 組織文化倡導(dǎo)的行為或特征也應(yīng)該反映在績效

31、考核指標(biāo)的選擇和權(quán)重的設(shè)置上。對(duì)銷售部門員工績效考核指標(biāo)和權(quán)重中，應(yīng)該突出的是效率。 根據(jù)以上影響績效考核的指標(biāo)和權(quán)重的因素，結(jié)合企業(yè)銷售部門的特點(diǎn)和性質(zhì)，我進(jìn)行了以下設(shè)計(jì)，銷售部門員工的績效考核指標(biāo)為百分制。分值安排和相對(duì)應(yīng)的表現(xiàn)： 優(yōu)秀（90-100） 良好（80-89）合格（70-79）不合格（69以下）優(yōu)秀-有重大貢獻(xiàn)、超出目標(biāo)的期望與要求；良好-完全達(dá)到目標(biāo)的期望與要求；合格-基本達(dá)到目標(biāo)的期望與要求；不合格-與目標(biāo)的期望和要求有一定差距。 銷售人員績效考核分配如下：總成績（100分）=業(yè)績考核（55分）+專業(yè)知識(shí)技能（10分）+工作態(tài)度（10分）+出勤（5分）依據(jù)上述各方面評(píng)估得分

32、，按職務(wù)分別乘上各自的權(quán)重得出個(gè)人年度平均得分。具體如下： 銷售人員考核得分=直屬上級(jí)評(píng)分*30%+自評(píng)評(píng)分*20%+同級(jí)*20%+下級(jí)或客戶評(píng)議分*30%4.2.3績效考核的周期的確定績效考核的周期過長和過短，都不利于公司的考核，針對(duì)企業(yè)銷售部門的現(xiàn)狀，銷售部門的考核應(yīng)該以一個(gè)月度考核一次，年終對(duì)以上季度的考核的匯總和累加，年度考核月度考相結(jié)合。月度考核于每月的10日之前經(jīng)行，考核頻率，一年考核12次，年度考核于每月1月15前經(jīng)行。5、企業(yè)銷售人員績效考核體系順利實(shí)施的保障措施績效考核除了需要制定合理的考核方案外，他的成功與否還在于它的實(shí)施過程和實(shí)際運(yùn)用?？冃Э己朔桨傅捻樌麑?shí)施和運(yùn)用，需要以

33、下幾個(gè)方面的保障措施：5.1思想保障 在思想保障方面，要更新員工觀念，統(tǒng)一員工思想，樹立起人人有責(zé)的理念。企業(yè)高層要以認(rèn)識(shí)到績效考評(píng)關(guān)系到公司員工工作積極性的發(fā)揮，對(duì)于保證公司人力資源需求，從而落實(shí)關(guān)于各項(xiàng)戰(zhàn)略計(jì)劃起到?jīng)Q定性的作用。中層管理人員應(yīng)有績效考評(píng)是部門業(yè)績達(dá)成和效益提升的前提，基層員工亦應(yīng)意識(shí)到績效考評(píng)直接關(guān)系到個(gè)人經(jīng)濟(jì)效益和職業(yè)規(guī)劃能否達(dá)成。首先，人力資源部門必須設(shè)立一套合理，公平，公正的績效考核方案，才能確保人人有責(zé)的理念被員工接受和認(rèn)可。在永通公司的績效考核方案中，由于結(jié)合了360度績效考核方法，考核中新增了工作能力，工作態(tài)度等內(nèi)容，促使現(xiàn)有的績效考核方案更加人性化和全面，為員

34、工的個(gè)人發(fā)展提供了良好的平臺(tái)，有利于激發(fā)員工的潛能和積極性。其次，加大宣傳是人人有責(zé)理念得以傳播的基礎(chǔ)。公司可以通過網(wǎng)站、內(nèi)部刊物、員工座談、發(fā)放資料等多種形式，將績效考評(píng)的相關(guān)內(nèi)容經(jīng)行登載、討論和傳播，多方位的讓員工了解績效考評(píng)的理念和內(nèi)容，并不斷吸收員工意見，修訂完善考評(píng)體系，從而能夠化被動(dòng)為主動(dòng)，適應(yīng)新的績效考評(píng)方案。最后，加大培訓(xùn)力度也是思想保障的重要措施之一，在企業(yè)銷售部門的績效考核方案中，人力資源部門就新的績效考評(píng)方案，不定期對(duì)員工經(jīng)行教育和培訓(xùn)，讓他們明確績效考核理念、考核內(nèi)容、實(shí)施流程以及反饋技巧等，通過培訓(xùn)轉(zhuǎn)變員工思想，并能夠有效執(zhí)行新的績效考核。培訓(xùn)可以從崗前培訓(xùn)、考核體系

35、全面培訓(xùn)、崗位變更跟進(jìn)培訓(xùn)、體系變更提升培訓(xùn)等幾類著手。時(shí)間上采取年度集中培訓(xùn)考核、月度部門培訓(xùn)等。5.2制度保障在制度保障方面，建立嚴(yán)格的規(guī)章制度和完善的反饋機(jī)制，本著有章可循、有據(jù)可查的原則，保證績效考核的連續(xù)性和公正性，為績效考核營造良好的實(shí)施環(huán)境。設(shè)定一個(gè)公開的郵箱作為員工反饋的重要渠道，員工可以對(duì)績效考核的內(nèi)容、實(shí)施以及結(jié)果直接提出疑問?？己苏邉t根據(jù)員工的疑問給予解答，使得雙方能進(jìn)行較為直接的交流。郵箱的公布，尤其為一些性格內(nèi)向和不善于表達(dá)的員工提供了很好的平臺(tái)。人力資源部門專門設(shè)立反饋小組。小組成員有工作和人生經(jīng)驗(yàn)較為豐富的員工組成，善于觀察員工的日常工作，傾聽員工的想法，緩解員工

36、的不良情緒。5.3組織保障在公司高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持下，分別成立審核委員會(huì)和績效委員會(huì)，其中審核委員會(huì)有公司總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、銷售部門和其他部門經(jīng)理共同構(gòu)成，讓考核角度更加全面、真實(shí)?？己宋瘑T會(huì)有人力部門和銷售部門、銷售員工代表組成，多層面、多渠道地將手機(jī)相關(guān)信息，有效的避免了績效考核指標(biāo)參數(shù)的失真和脫離實(shí)際的情況，讓考核更加完善和公正，提高員工的能動(dòng)性?？偟脕碚f，審核委員會(huì)和考核委員會(huì)的成立，其根本在于高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和配合，只有這樣，才能使績效考核組織結(jié)構(gòu)清晰、分工明確、責(zé)任到人，才能保證公司績效考核實(shí)施細(xì)則與公司績效考核體系的銜接性，有效的改變原有考核標(biāo)準(zhǔn)的單一性和片面化。結(jié) 論本文所設(shè)計(jì)的績效考核方案，是通過運(yùn)用人力資源相關(guān)理論知識(shí)，選擇了績效考核的目標(biāo)管理法、360度績效考核等方法，設(shè)計(jì)出一套較為有效、可操作性強(qiáng)的方案。初步總結(jié)以下結(jié)論和認(rèn)識(shí)：（1）績效考核的成功與否離