★5李澤堯著作《企業(yè)目標責任制考核方法與實例》摘抄

1、李澤堯著作企業(yè)目標責任制考核方法與實例-摘抄1、本文件閱讀技巧：點擊本文件上方word工具欄上“視圖”和其下拉菜單上的“文檔結構圖”即可在右方看到本文件大綱。2、本文件的最新版本請以密碼888到linchao888126.com下載，或到：第一篇 什么是目標責任制考核“賞罰分明”，要“分”才能“明”：幾個不同的概念在介紹目標責任制考核之前，弄清以下幾個概念的區(qū)別是重要的：素質測評人事考核績效考核考核內容知識構成及知識水平心理承受能力掌握的工作技能智力水平、應變能力1、 了解其品行；（義、信、勇、謀）2、 掌握其業(yè)績；（高效率+高效果）3、 清楚其能力；（能力分解為可以測量的四部分：一是常識、專

2、業(yè)知識；二是技能和技巧；三是工作經驗；四是體力。）4、 明白其態(tài)度；（能力+態(tài)度+內外條件=業(yè)績）工作的結果、工作的效果、及其對組織目標的效用適用時機用人之前：新人上崗之前， 升遷新崗位之前人事任免、升遷獎勵、獎金主要目的避免用人不當：預測和評估某人對某崗位的適應性、適合度；或對某崗位素質要求的符合度，保證雇傭到合適的員工充當伯樂的功能：考察一個（些）人是否可“擔此大任”，選拔人才，合理的配置人員，作好人力資源規(guī)劃為了賞罰分明：對工作效果有一個客觀的分析，保證員工的努力和企業(yè)的目標一致，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題；幫助員工改進工作；有效的進行薪資和人員變動管理；適用情形用人之前：新人上崗之前， 升遷

3、新崗位之前關鍵崗位、高級干部的任免運作層面人員的月度、季度考核和獎罰舉例1 招聘筆試2 招聘面試1 共產黨的組織考察2 美國通用新的ceo花了十幾年進行考察月度考核獎金周期半年、一年以上月度、季度、年度均可目標與績效目標、績效是結果面，目標是我們期望的結果，績效是我們實際達成的結果。目標是自上而下的公司、企業(yè)的生存、發(fā)展目標的展開和分解，績效則是由下而上，由過程到結果、由局部績效到整體績效、由流程績效到公司業(yè)績-即便一個自下而上的績效保證體系。請見下圖：公司目標部門目標個人目標部門績效企業(yè)、組織績效保證目標分解公司業(yè)績個人績效圖例 自上而下的目標分解和自下而上的績效保證體系績效是工作流程中各個

4、環(huán)節(jié)的輸出值績效是工作流程中各個環(huán)節(jié)的輸出值，崗位績效是小輸出、局部的輸出，公司的業(yè)績則是大輸出、整體的輸出。沒有小輸出、沒有局部的輸出，整體的輸出、整體的業(yè)績就無從談起-這正是必須實施崗位績效考核的原因所在，請見下圖：目標分解企業(yè)、組織圖例： 工作鏈條上工序的輸出（績效）即是下工序的輸入工作節(jié)點公司業(yè)績輸入輸出作業(yè)環(huán)節(jié)組織是一張由工作鏈條組成的網一個組織通常不會簡單到只有一條工作流程鏈條，與此相關，組織是一張由工作鏈條組成的網，請見下圖：組織越小，一個人扮演的角色就常常會越多,這種工作鏈條的網就會越紊亂；組織大，分工細， 工作鏈條所組成的這張網的紊亂度就可以比較低。崗位是一個或多個角色的組合

5、在社會生活中一個人有多種角色（是父母的孩子，是家庭里的男主人或女主人，是公司里的員工，等等），同樣，在企業(yè)里面一個人也常會有多個角色：事實上，崗位是一個或多個角色的組合 ，是一個或多個工作鏈條的交點，請見下圖，有三個工作鏈條經過一個崗位：輸入x崗位輸出y輸入a輸入b輸入c輸出c輸出b輸出a圖例崗位是一個或多個角色的組合；而角色則是一個工作鏈條上某個節(jié)點的功能。角色1：輸出a是輸入a的函數(shù)a=f1（a）；函數(shù)關系f1代表角色1的功能角色2：輸出b是輸入b的函數(shù)b=f2（b）；函數(shù)關系f2代表角色2的功能角色3：輸出c是輸入c的函數(shù)c=f3（c）；函數(shù)關系f3代表角色3的功能目標管理與目標責任制考

6、核目標管理觀念特別重視和利用員工對組織的貢獻。目標管理也是一種潛在有效的評價員工業(yè)績的方法。在傳統(tǒng)的績效評價方法中，常常使用員工的個人品質作為評價業(yè)績的標準。另外評價負責人的作用類似于法官的作用。運用mbo法，評價過程的關注點從員工的工作態(tài)度轉移到工作業(yè)績上，考評負責人的作用也從公斷人轉換成了顧問和促時者。此外，員工的作用也從消極的商觀者轉換成了積極的參與者。員工同他們的部門經理一起建立目標，然后在如何達到目標方面，經理給予員工的一定自由度。參與目標建立使得員工成為該過程的一部分。目標的所有權增加了員工得滿足的可能性。在評價的后期，員工和部門經理而要舉行一次評價會見。經理無審查所實現(xiàn)目標的程度

7、，然后審查解決遺留問題要采取的措施。在mbo下，經理們在整個評價時期要保持聯(lián)系渠道公開。在評價會見期間，解決問題的計論僅僅是另一種形式的反饋面談，其目的在于要據計劃幫助員工進步。與此同時，就可以為下一個評價期建立新的目標，并且開始重復評價過程的循環(huán)。目標管理法主要包括以下兩個方面的重要內容：1、與每一位員工共同制定一便于衡量的工作目標；2、定期與員工討論他的目標完成情況。不過，盡管你可以通過與員工一起制定目標并定期提供反饋來用目標管理法，但還必須到，要和這種工作績效評價法，就必須在工作績效價體系的時候，同時也要照顧到整個組織的目標。目標管理法主要有以下鄉(xiāng)個實施步驟。1、 確定組織目標。制定整個

8、組織下一年的工作計劃，并確定相應的組織目標。2、 確定部門目標。由各部門領導和他們的上級共同制定本部門的目標。3、 講座部門目標。部門領導就相部門目標與部門下屬人員展開討論（一般是在全部門的會議上游），并要求他們分別制定自己個人的工作計劃。換言之，在這一步驟上需要明確的是：本部門的每一位員工如何才能為部門目標的實現(xiàn)作出貢獻？4、 對預期成果的界定（確定個人目標）。在這里，部門領導與他們的下屬人員共同確定短期的績效目標；5、 工作績效評價。對工作結果時行審查。部門領導就每一位的員工的實際工作成績與他們事前商定的預期目標加以比較；6、 提供反饋。部門領導定期召開績效評價會議，與下屬人員展開討論，一

9、起來對預期目標的達成和進度進行討論。運用目標管理法的思路應該說非常簡單明了，但在實際操作過程中，有可能會出現(xiàn)三個方面的問題：1、 的目標不夠明確、不具有可衡量性是一個最主要的問題。例如，確定一種象“能夠更好地從事培訓工作“這樣的目標是沒有什么實際用處的。而象“使四名下屬人員在本年度得到提升“這樣的目標才可以衡量的；2、 目標管理法比較費時間。訂立目標、對時展情況進行評價以及提供反饋意見都是十分耗時的，評價人每年在每一們員工身上至少要花費數(shù)小時的時間這比你一次性地對每個人的工作績時行評價要費時得多；3、 與下屬員工共同確定目標的過程有時候會演變成為一場“舌戰(zhàn)”，因為你想將目標定得高一睦，而下屬人

10、員卻千方百計地要把目標定得低一些。因此，了解工作的要求以及下屬的能力是十分重要的。因為要盧目標對員工的工作績效真正有推動作用，就必須其不僅是公平的，而且是員工能夠達到的。你對工作和下屬人員的能力了解得越透徹，那么你對制定出來的目標就會越有信心。目標管理是一種管理系統(tǒng)，他通過使每個員工都為完成使命而努力來實現(xiàn)組織的有效性。目標管理過程包括目標設定、規(guī)劃和評價。1、 標設定。設定目標開始于組織的最高層，他們提出組織使命聲明和戰(zhàn)略目標。目標設定過程然后通過組織層次往下傳遞至員工個人。個人目標是由員工及其主客相互制定的。同時也設置了特定的績效標準并決定如何測量目標的完成；2、 劃。在做規(guī)劃時，員工和主

11、管共同工作以認清達到目標的潛在障礙，并設計戰(zhàn)略來克服這些障礙。雙方階段性地聚在一起講座員工的進步，并記下和確認由于組織環(huán)境所迫而造成的目標方面的任何改動；3、 評價。在最后階段，依據原來同意的標準來評價員工目標完成情況。多數(shù)情況是每年進行一次最終評價，作為對員工績效有效性的某種測量。作為一種績效評估工具，目標管理得到了廣泛地應用。許多研究認為，目標管理具有較高的有效性。它通過指導和監(jiān)控行為而提高工作績效，也就是說，作為一種有效的反饋工具，目標管理使員工知道期望于他們的是什么，從而把時間和精力投入到能最大程度實現(xiàn)重要的組織目標的行為中去。研空時一步指出，當目標具體而具有挑戰(zhàn)性時，和員工得到目標浣

12、成情況的反饋以及當員工因完成目標而得到獎勵時，他們表現(xiàn)得最好。從公平的角度來看，目標管理較為公平，因為績效標準是按相對客觀的條件設定的，因而評分相對沒有偏見。目標管理相當實用且費用不高。目標的開發(fā)不需要象開發(fā)行為錯定式評定量表或行為觀察量表那么花力氣。必要地信息通常同員工填寫，由主管批準或者修訂。目標管理的另一個優(yōu)點是，因為它使員工在完成目標中有更多的切身利益，對其工作環(huán)境有更多被知覺到的控制，目標管理也使員工及主管之間的溝通變得更好。第二篇 目標責任制考核的指導思想與模型有正確的概念、觀念以及指導思想才會有正確的方法。下面介紹有關績效考核的一些基本概念和指導思想，并進而介紹績效考核模型。出發(fā)

13、點過程結果出發(fā)點、過程與結果在目標考核里，弄清楚出發(fā)點、過程和結果（績效）這幾個概念是非常得要的。上圖表明了三者之間的圖形關系，具體內容結合下表來理解：出發(fā)點過程結果（績效）實例個人的素質、學歷個人的責任心個人的工作態(tài)度個人的工作能力上進心自我完善、學習提高如何做？是否按規(guī)矩認真去做（行動上是否認真執(zhí)行每一個步驟）該執(zhí)行的動作是否不折不扣地執(zhí)行犯錯次數(shù)產量的多少合格品率效率單位時間產量業(yè)務量、銷售金額特點千里之行，剛剛在足下進行過程中結果面，效果面完成后的情形柔性、主觀性強過程監(jiān)控、稽核一個工作單元（崗位）的輸出值，直觀可見與績效是兩回事，恰如昨天的成功與今天的成功是兩回事一樣過程是結果的保證

14、是必要條件，但未必是充分條件結果才是一個組織，一個企業(yè)所追求的目標，企業(yè)的生存與發(fā)展必須以結果為準用一個人之前要考慮的問題，招聘時的考量用人的過程中所進行的對一個人的考察、稽核和評估過程與結果的關系決定了考核的重點過程與結果當然是有因果關系，但這種因果關系是有不確定性，比如：不努力肯定成不了科學家，但努力以后卻未必100%可以成為科學家，于是有下表：序號過程與結果的關系考核重點說明過程結果1有好（或壞）的結果就一定因為有好（或壞）的過程只考核結果即可2有好的過程未必有好的結果重點是對過程的考核 主觀心態(tài)（出發(fā)點）：責任心、態(tài)度、能力柔性難考核過程 客觀行動：行動、執(zhí)行情況具體可見、可考核過程之

15、可監(jiān)控程度決定了固定工資的取舍序號過程可監(jiān)控的程度要否固定工資舉例要不要1100%可監(jiān)控，易于監(jiān)控“用心沒有心，可以一目了然”辦公室文員2100%的不可監(jiān)控兼職業(yè)務員過程可監(jiān)控的部分即表明員工有實際付出的部分，對此一部分當然就應該計入固定工資里面去。過程作業(yè)的自由度、非標準化、非規(guī)范化程度創(chuàng)造性程度決定了浮動工資的比例：序號過程作業(yè)的創(chuàng)造性（主觀能動性可以發(fā)揮效用的程度）浮動工資的比例說明1高高2低低企業(yè)績效項目的過程與結果分析一覽表項目財務成本（結果）稽核得分（過程）安全生產ok ok廠區(qū)治安、衛(wèi)生ok出勤率ok呆料金額ok顧客滿意度ok管理費用水平ok交期達成率ok客戶退貨率ok客訴次數(shù)o

16、k庫存周轉天數(shù)ok培訓完成率ok品質系統(tǒng)執(zhí)行度ok人員招募完成情況ok設備維修費用ok設計評估通過率ok設計文件達成率ok生產報廢返工損失金額ok損耗金額ok退貨金額ok新產品銷貨比例ok新品開發(fā)存活率ok樣品評估通過率ok一次驗收合格率ok員工離職率ok月盤虧金額ok組合考核模型一 上司、財務、橫向部門及職能部門組合考核模型上司考核、財務數(shù)據考核、職能部門考核以及橫向部門考核的組合，是一個公司業(yè)務運作高效率的立體化保證，見下圖：財務數(shù)據考核橫向考核上司考核職能部門考核過程隨機稽查綜合結果考核環(huán)節(jié)結果考核過程全程稽查二 職能部門考核：職能部門的考核：檢查公司制度是否得到有效執(zhí)行？職能部門的要求

17、有得到貫徹與否？例如：1 iso9000體系、制度有得到有效執(zhí)行嗎？2 有按財務制度作業(yè)嗎？3 技術部的要求得到貫徹了嗎？三 橫向考核（部門之間的考核）：橫向部門的考核增加事本位的工作作風，克服官僚主義、本位主義和各自為政；橫向考核（部門之間的考核）：部門之間的考核主要在于后工序對前工序的考核，記住：下工序就是上工序的客戶；在工作和事情面前不分大小，下工序就是“老大”例如：1 采購部有及時向制造部供應物料了嗎？2 計劃部門有準確、及時填發(fā)發(fā)、送貨通知單了嗎？四 財務數(shù)據考核財務數(shù)據考核則增加各環(huán)節(jié)作業(yè)對公司目標的指向性財務數(shù)據考核的核心是公司的營業(yè)額及利潤，展開后則體現(xiàn)在諸如：1 采購部的采購

18、價格下降率2 物料控制部門的庫存周轉率（或庫存周轉天數(shù)）3 業(yè)務部的接單金額4 制造部門的成本五 上司考核上司考核增加管理的執(zhí)行力度；增加部門的團隊力量；增加主管對屬員的控制力量；增加日常工作的控制。例如：1 按時完成交辦工作2 工作報告的質量3 工作異常處理速度目標考核的四大組成部分四大部分考核周期比例考核單位考核內容設計要點財務數(shù)據月30%財務部財務、經濟指標1 關系公司的經濟指標的項目2 一兩天看不到效果的項目主管考核日20%主管生產運作，尤其是日常工作中的異常部分-如欠料、拖延。1 強調部門基本的、比較死的本職工作2 彈性的部分交給職能部門去做3 以犯錯來計算職能部門月30%職能部門管

19、理體系、制度、標準化、規(guī)范化 1 強調部門之間的比較2 必須對考核單位嚴格要求、深度培訓、加上紀律才行橫向部門月20%橫向部門流程控制指標、工作銜接、交接記錄1 橫向部門做適當?shù)睦胬? 捆綁過分導致責任不分；3 不做捆綁導致互相拆臺、推責任目標考核制度的必須考慮的問題與對策大項小項難點對策數(shù)據項財務考核項沒有困難調整上如何調整？標準改變可以接受嗎？員工的接受問題？利益的焦點！1 提前擬定修改周期2 提前擬定調整辦法并予以公布3 全面聽取各方意見非數(shù)據項執(zhí)行上如何量化？如何切合實際？執(zhí)行者的主觀性的克服？有執(zhí)行難度對策一：1。加強對考核人的考核、考核人的培訓；2。老板的重視-列入工作重點（抓

20、住韁繩）3。召集考核人進行研討會對策二：1?？己隧椖勘旧淼膶嶋H性、操作性；2。把所有考核項列出來，把暫時有困難而不致命的項目和必須立即做到的分開，然后分階段進行嚴格的考核， 調整上如何調整？標準改變可以接受嗎？按上面所分出的階段進行調整正確看待績效考核的“公正”特別提醒：1 克服過分追求考核的絕對公正：2 體現(xiàn)“半軍事化”精神，不能斤斤計較：（見下面所述的“目標考核里的利益捆綁”）3 以公司為坐標而不是以個人為坐標：4 注意文化和心態(tài)建設的補充比如：（1） 橫向部門間適當?shù)睦胬壙赡軙p害“絕對的公正”（2） 某些指標一旦達不到時，可能有人會“放棄”而使剩下的時間（如：下半月）很糟糕（3）

21、企業(yè)文化和利益關聯(lián)（甚至處罰）是一個企業(yè)管理提升的兩條腿目標考核里的利益捆綁企業(yè)是一個組織，流程中前后工序、前后作業(yè)環(huán)節(jié)之間會有：（1） 既相互區(qū)別、相互獨立，各自承擔責任、“后工序是前工序的客戶”-被作為獨立單元進行考核（2） 同時又可能互相依賴、某些考核指標不能斷然分開，他們在特殊情況下可以互相幫助、互相支持當某些指標互相依賴、可以互相支持時，我們就不能斷然分開，而采用利益捆綁的方式，只是在權重上有所不同。本書所談的目標考核是月考核（1）公司運作是一個過程：采用月考核而不是半年、一年才考核，將有助于保證企業(yè)運作的過程。過程得到保證之后，公司的整體目標和績效才有可能得到實現(xiàn)。（2）績效考核是

22、相對于人事考核和能力測評而言的：能力測評人事考核績效考核敲門磚半年或一年一次每月考核入職前晉升調任之時運作過程的保證晉升調任之時每月目標的達成（3）績效考核的目的是建立動力機制。本書所談的目標考核針對的是浮動工資目標考核針對的可以是基本工資，但是那沒有太多實際意義。某貿易公司總經理請作者為他公司的績效考核把脈時，告訴我，我們這考核制度里面有很多“送分項”-有很多分是拿來送他的，原因是你不能叫別人沒有工資拿！因此，目標考核針對的應該是浮動工資，有針對性才會有更好的效果。見下表：能力測評人事考核績效考核基本薪資任職晉升浮動工資能力測評決定基本薪資：因為市場行情決定能力與底薪的關系。有什么樣的能力和

23、素質就應有什么樣的整體薪資水平?？己斯べY或浮動工資的確定方法這里介紹幾種浮動工資的確定方法：（3） 補貼法：在考核職員現(xiàn)有工資底薪的基礎上提取若干（如：300元），公司另設浮動工資若干（如：200元），作為考核工資。（4） 加分法：總分按大于100分（如：130分）考核，100分對應原來的工資，少于100分時的情況（將低于原來的工資）即相當于從其已有工資底薪里扣出來。此法與前一方法在本質上是一樣的，但可以讓人“無話可說”（5） 另加法：原工資不動，另外設立浮動工資以目標為準的考核辦法把“給分法”改為“扣分法”作者按：很多公司的考核制度得不到預期效果、導致最后堅持不下去，其中常見的一個原因就是，

24、其考核方法所打出來的分數(shù)相差不大，好壞也都差不多是那么七、八十分！下面的討論會讓你找到解決問題的訣竅：例如iso9002檢查20條款，而每個條款5個檢查項目，如果平均計算則每檢查項目各占1分，如下表：條款（共20條）檢查項目（每款5項總計100項）檢查事項給分第一款xxx1xxx1分2xxx1分3xxx1分4xxx1分5xxx1分。第二十款xxx若以此種方式去打分，則每個單位都差不多是7080分上下，這是沒有意義而且不可以接受的。這里面有一個觀念要改變：我們要的結果是100%做好，希望他一項也不要違反，而不是中小學生的考試，只做其中的60%就可以萬事大吉。于是，如果我們的期望是iso9002檢

25、查中不合格檢查項目不得超過5項，那么，我們可以規(guī)定有5個檢查項目不合格時即讓總分為0，這種情況下每個檢查項目違者扣20分(20%)，這才是正確方法，請見下表：條款（共20條）檢查項目（每款5項總計100項）檢查事項不合格扣分第一款xxx1xxx20分2xxx20分3xxx20分4xxx20分5xxx20分。第二十款xxx1xxx20分2xxx20分3xxx20分4xxx20分5xxx20分顯然，這里面體現(xiàn)了一個“目標管理”的精神：上述的“給分法”無法保證我們的目標，而“扣分法”卻讓我們大家為“錯誤少于”而“奮斗”！同理，當我們的目標是“錯誤少于”的時候，那么每錯誤就會扣分、每錯誤。就會扣分、每

26、錯誤。就會扣分?？冃Э己酥?，不必去考核能力：（6） 能力的定義是什么呢？品質的定義是符合或滿足客戶需要的程度。同樣，能力的定義是符合或滿足職位（或崗位）的需要的程度?？梢姡芰κ窍鄬τ诼毼?、相對于崗位、相對工作而言的！換句話講，能力就是把工作做到好，做到有一個好的結果出來。（7） 能力只能在業(yè)績或績效中體現(xiàn)，任何業(yè)績以外的能力考評對公司的業(yè)績都是既沒有直接意義（那只能算是一個判斷，但決不是事實），也同時是牽強附會的。（8） 既然績效考核是要評定員工執(zhí)行職務的狀況，就應該根據以注重工作表現(xiàn)和績效為中心的具體評定來做考核才有意義。有目標管理性質的考核，動向強調考評針對工作和業(yè)績，而不是針對個人。目

27、標考核應排除所謂的“能力考核”。（1） 業(yè)績是行為的結果。業(yè)績是有客觀榀比性，唯有依靠業(yè)績對人進行評價才有可能是公平或公正的。（2） 能力與業(yè)績有顯著的差異，業(yè)績是外在的，是可以把握的，而能力是“內在”的，難以衡量和比較。（3） 近期有一本員工績效考核的書，在說到其“在考核的同時，還必須進行能力考核”時，其所談的理由是：“有些人在企業(yè)中工作得非常好，可能是同為們所從事的職務工作十分簡單，十分容易；相反，另一些人”不能因此認為前者對企業(yè)的貢獻大，后者對企業(yè)的貢獻小，這樣評價同樣是不公平的。顯然，這個所謂的理由根本就是“牛頭不對馬嘴”：他是把職務分析（或崗位分析）與能力考核混為一談了！見下圖：崗位

28、責任薪資職務分析崗位分析業(yè)績考核或績效考核目標達成狀況得分系數(shù)實得工資別忘了：任職人員的實得工資等于責任薪資與得分系數(shù)的乘積。也就是說，績效考核的目標是檢查你在這個崗位上工作的完成程度，而這項工作的基本薪資水平是在之前的職務分析（或崗位分析）時就已確定了的。對一名崗位任職人員來講，撇開業(yè)績完成狀況去針對個人談能力是無意義的，相對職務，相對崗位責任目標去談能力，才有參照系，才有外在的標準，這才是“事本位”而非“人本位”。目標考核應排除所謂的“態(tài)度考核”?？冃Э己酥幸翱己藨B(tài)度”的“理由”作者的評點指正工作態(tài)度是工作能力向工作績轉換的“中介“， 除個努力因素之外的一些輔助條件，有些是企業(yè)內部條件，

29、如分工是否合適，指令是否正確，工作場地是否良好等等，還有企業(yè)外部條件，如市場惡化，產品賣不出去，原材料短缺等等。這實際上是沒有對結果與過程的關系進行清晰的分析，從而舍易取難去找來的“理由”。有過程不一定有結果的部分，我們可以進行過程點檢。工作態(tài)度考核要剔除本人以外的因素和條件。工作的條件好，使你出了好成績，這并不僅僅是你的能力。也不僅僅是你的工作態(tài)度好，必須剔除這些“運氣“上的因素，否則是不公平的，也是有害組織行為的；相反，由于工作條件惡化，而使業(yè)績受挫，并非個人不努力，考核時必須予以考慮。這是態(tài)度考核與業(yè)績考核的不同之處.（1）“運氣”是“大氣候 ，而“大氣候”往往是相對的，往往是個人可在一

30、定程度上去改變或協(xié)助公司去營造的。而且，這成了推客觀的理由和借口。 （2）有過程不一定有結果的部分可以進行過程點檢沒有認真嚴格按照辦事就可以給你得分。一個人能力很強，但出工不出力；而另一個人能力不強，卻兢兢業(yè)業(yè)，干得很不錯。態(tài)度考核只考慮你是否作了努力，是否有干勁、有熱情，是否忠于職守，是否服從命令等等。（1）這項理由同“態(tài)度考核”有什么關系呢？?。?）那些有過程未必有結果的部分通過過程的稽核即可。但不必叫做態(tài)度我們一方面沒有興趣談你的主意向，另一方面也不想隨便上升到態(tài)度的“高度“上去說你的什么么，不想給給他人“上綱上線”（3）因為某件過失工作不到位而說部下“態(tài)度“有問題，他可能會同你“急“你

31、賃什么說我態(tài)度有問題？李澤堯著作企業(yè)目標責任制考核方法與實例-目錄企業(yè)目標考核方法與實例1目錄1第一篇實施績效考核的戰(zhàn)略意義：團隊動力機制6用人的問題解決了，所有的問題也就解決了6企業(yè)規(guī)模與老板用人8開會吵架是怎么回事：績效考核是管理者手中的韁繩9考核與企業(yè)的經營管理10績效考核的目的10韁繩的作用-游戲規(guī)則為什么建立不起來？10以人為本績效考核在企業(yè)管理中的定位10脫韁之馬-沒有業(yè)績考核導致混亂11xx公司改革要項-“人”最重要12用10%的投入賺取50%的回報14第二篇績效考核與薪資模式15薪資模式15基本薪資有兩種含義16企業(yè)運作中的工作性質與分配制度16底薪和浮動工資構成上的兩種立場：

32、17剩余價值與企業(yè)經營者17李澤堯現(xiàn)代企業(yè)激勵機制模型18第三篇績效考核的一般方法19績效考核的類型19分級法20績效考核量表法20專家評定法與強制選擇法21關鍵事件法22評語法22立體考核法22情景模擬法與系統(tǒng)仿真22目標管理方法（此略）23pm理論及應用方法23面談（interview）方法25人物比較法27自我申報法27減分法28生產記錄法-生產員工的績效考核辦法29標準尺度法29第四篇什么是目標責任制考核30“賞罰分明”，要“分”才能“明”：幾個不同的概念30目標與績效31績效是工作流程中各個環(huán)節(jié)的輸出值31組織是一張由工作鏈條組成的網32崗位是一個或多個角色的組合32目標管理與目標責

33、任制考核32第五篇目標責任制考核的指導思想與模型34出發(fā)點、過程與結果34過程與結果的關系決定了考核的重點34過程之可監(jiān)控程度決定了固定工資的取舍35過程作業(yè)的自由度、非標準化、非規(guī)范化程度創(chuàng)造性程度決定了浮動工資的比例：35組合考核模型36目標考核的四大組成部分37目標考核制度的必須考慮的問題與對策38正確看待績效考核的“公正”38目標考核里的利益捆綁39本書所談的目標考核是月考核39本書所談的目標考核針對的是浮動工資39考核工資或浮動工資的確定方法39以目標為準的考核辦法把“給分法”改為“扣分法”40績效考核中，不必去考核能力：41目標考核應排除所謂的“能力考核”。41目標考核應排除所謂的

34、“態(tài)度考核”。41第六篇目標責任制考核的實施策略與步驟42實施策略42實施目標責任制的幾個環(huán)節(jié)42目標責任制考核項目設計要點43目標考核的震撼力保證措施43目標責任制考核容易出現(xiàn)的問題44實施步驟44分析確定績效考核指標體系45制定績效考核指標體系的原則50目標責任制實施中的漸進原則與方案50考核結果的反饋50對考核者進行培訓51考核執(zhí)行中的誤區(qū)51案例一：公司實施目標責任制考核的建議報告（摘抄）52案例二：xx公司干部目標責任制中浮動工資的確定55案例三：xx公司基本工資與浮動工資構成55第七篇生產型企業(yè)目標責任制考核標準實例56行政部56執(zhí)行副總經理56行政部經理57保安隊長57質量體系執(zhí)

35、行主管58質量體系執(zhí)行員59產品認證聯(lián)絡專員59企業(yè)文化宣傳專員60文員60人事行政主管61招工文員61人事文員62業(yè)務部62業(yè)務部經理62翻譯員63司機63廣告專員63內管專員64外銷業(yè)務主管64外銷員65跟單員65成品倉主管65成品倉管員66供應部66供應部經理66外購員67訂購員67物控員68總倉主管68經理助理69總倉倉管員69制造部70制造部經理70經理助理70跟單員70維修員71記工員員71制造部質量主管71制造部生產主管72車間主任72制造部倉庫管理員73車間管理干部73工段主管76品質部78品質部經理78品管員79進料檢驗員79成品出廠檢驗員80樣品檢驗室檢測員80樣品室管理員

36、80最終檢驗員81過程檢驗員81質量統(tǒng)計員81品質稽查員82品質工程師82技術部83技術部經理83工藝與工程主管83機械設計主管84電子設計主管84設備模具主管84產品設計員85技術員85制板模具工85模具發(fā)放員86設備模具驗收員86技術資料管理員86財務部87財務經理87出納、會計、統(tǒng)計員87審計員87統(tǒng)計主管88核算員88第八篇生產型企業(yè)目標責任制考核標準改進實例(之一)89制造部車間管理干部89制造部工段主管91工段主管崗位考核指標定義92車間管理干部崗位考核指標定義95崗位目標責任制考核實施99第九篇生產型企業(yè)目標責任制考核標準改進實例(之二)101工程部101工程部經理101工程部文

37、員102工程部工藝員102品質部103品質部經理103過程檢驗員103進料檢驗員104品質部統(tǒng)計員105品質部組長105品質部質量體系執(zhí)行專員106制造部107制造部經理107制造部工段主管107車間主任（1）108車間主任（2）109制造部生產計劃員110制造部物控員110制造部記工員、統(tǒng)計111業(yè)務開單員111成品倉倉管112財務部113財務部成本會計113財務部材料會計113財務部銷售會計114財務部駐外廠會計114財務部總賬會計115財務部會計115財務部核算員115行政部116文員116產品認證聯(lián)絡專員117企業(yè)文化宣傳專員118質量體系執(zhí)行主管119人事行政主管120后勤保衛(wèi)主管120保安隊長121質量體系執(zhí)行員122人事文員123招工文員124其他124供應部經理124第十篇貿易型企業(yè)目標責任制考核標準實例125高層管理