脫氧劑公司工程項目組織與管理（工程項目組織與管理）

1、泓域咨詢/脫氧劑公司工程項目組織與管理脫氧劑公司工程項目組織與管理xx（集團(tuán)）有限公司一、 國際上常用的工程項目管理知識體系項目管理知識體系是由權(quán)威組織總結(jié)提出，并得到廣泛認(rèn)可的由項目管理知識、項目管理工作內(nèi)容和項目管理工作流程標(biāo)準(zhǔn)化文件構(gòu)成的項目管理知識整體。項目管理知識體系確立了項目管理領(lǐng)域的知識基礎(chǔ)，規(guī)范了項目管理領(lǐng)域的內(nèi)容和范圍，為項目管理的理論研究和實踐活動提供了必要的平臺，并且是項目管理專業(yè)組織開展項目管理專業(yè)人員資格認(rèn)證活動的依據(jù)。目前國際上廣為流行的項目管理知識體系主要有pmbok、prince2和icb。（）pmbokpmbok是project management body

2、 of knowledge的縮寫，即項目管理知識體系，是美國項目管理協(xié)會（project management institute，簡稱pmi）為全球項目管理專業(yè)人士制定的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。pmbok的主要目的在于系統(tǒng)的定義和描述項目管理知識體系中那些已被普遍接受的知識體系，另一個目的是希望提供一個項目管理專業(yè)通用的詞典，以便對項目管理進(jìn)行討論，并為對項目管理專業(yè)有興趣的人員提供一個基本參考書。pmi項目管理知識體系對項目管理學(xué)科的最大貢獻(xiàn)是它首次提出了項目管理知識體系的概念，首次為項目管理學(xué)科建立了理論和實踐的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范。pmbok使用了“知識領(lǐng)域”（knowledge areas）的概念，將項目管

3、理需要的知識分為10個相對獨立的部分：項目整合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理、項目采購管理和項目干系人管理。上述每個知識領(lǐng)域包含若干過程（processes），這些知識領(lǐng)域以及過程組成整個項目管理知識體系框架的一個方面;另一個方面就是項目管理的管理過程，包括啟動（initiating）、計劃（planning）、執(zhí)行（executing）、控制（controlling）、收尾（closing）。（二）prince2prince是project in controlled environment（受控環(huán)境下的項目）的簡稱

4、。prince2描述了以一種邏輯性的、有組織的方法，按照明確的步驟對項目進(jìn)行管理的方法。它不是一種工具也不是一種技巧，而是結(jié)構(gòu)化的項目管理流程。20世紀(jì)70年代，英國政府就要求所有政府的信息系統(tǒng)項目必須采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理。prince2最初是為it行業(yè)開發(fā)的，現(xiàn)在已發(fā)展成為通用于各個領(lǐng)域、各種項目的管理方法。prince2中涉及8類管理要素（component）、8個管理過程（process）以及4種管理技術(shù)（technology）。管理要素包括組織（organization）、計劃（plans）、控制（controls）、項目階段（stages）、風(fēng)險管理（management of r

5、isk）、在項目環(huán)境中的質(zhì)量（quality in a project environment）、配置管理（configuration management）以及變化控制（change control）等。8類管理要素是prince2管理的主要內(nèi)容，其管理貫穿于8個管理過程中。prince2提供從項目開始到項目結(jié)束覆蓋整個項目生命周期的基于過程（processbased）的結(jié)構(gòu)化的項目管理方法，共包括8個過程，每個過程描述了項目為何重要（why）、項目的預(yù)期目標(biāo)何在（what）、項目活動由誰負(fù)責(zé)（who）以及這些活動何時被執(zhí)行（when）。這8個過程是：指導(dǎo)項目directing a proj

6、ect（dp）、開始項目starting up a project（su）、啟動項目initiating a project（ip）、管理項目階段邊線managing stage boundaries（sb）、控制一個階段controlling a stage（cs）、管理產(chǎn)品交付managing product delivery（mp）、結(jié)束項目closing a project（cp）、計劃planning（pl）。其中，dp和pl過程貫穿于項目始終，支持其他6個過程。項目管理過程中常用到的一些技術(shù)主要有基于產(chǎn)品的計劃（productbased planning）、變化控制方法（chang

7、e control approach）、質(zhì)量評審技術(shù)（quality review technique）以及項目文檔化技術(shù)（project filing techniques）。（三）icbicb（international competence baseline，國際項目管理資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)）是國際項目管理協(xié)會（international project management association，簡稱ipma）建立的知識體系。ipma委員會在1987年7月14日ljubljana會議上，確認(rèn)了ipma項目管理人員專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證全球通用體系（icb）的概念。icb說明了對項目經(jīng)理、大型項目計劃經(jīng)理、

8、項目群經(jīng)理及項目管理人員的知識與經(jīng)驗的要求，包括在一個成功的項目管理理論與實踐中所運用得到的基礎(chǔ)術(shù)語、任務(wù)、實踐、技能、功能、管理過程、方法、技術(shù)與工具等，以及在具體環(huán)境中應(yīng)用專業(yè)知識與經(jīng)驗進(jìn)行恰當(dāng)?shù)?、?chuàng)造性的、先進(jìn)的實踐活動。ipma于2015年發(fā)布了icb的最新版本icb4.0,作為一個全球范圍內(nèi)所有成員國認(rèn)證機構(gòu)的通用基礎(chǔ)，該版本允許各成員國有一定的空間，通過結(jié)合本國特色，制定本國認(rèn)證國際項目管理專業(yè)能力素質(zhì)的國家標(biāo)準(zhǔn)（ncb）。為了評價項目管理人員在實踐中應(yīng)用項目管理的總體專業(yè)能力，icb3.0將項目管理專業(yè)能力基準(zhǔn)要素分為技術(shù)能力、行為能力和環(huán)境能力，其中技術(shù)能力要素20個，涉及專業(yè)

9、人員從事項目管理所進(jìn)行的工作內(nèi)容：行為能力要素15個，涉及管理項目、大型項目和項目組合中個人以及團(tuán)體之間的人際關(guān)系；環(huán)境能力要素11個，涉及項目管理與項目環(huán)境，尤其是長期性組織間的交互作用。icb4.0則將項目管理的能力要素壓縮至29個，分為人（people）、實踐（practice）、洞察力（perspective）三個維度。人這一維度涵蓋個體與人際層面能力，包括：自我反思與自我管理，正直與可靠，溝通，關(guān)系與參與，領(lǐng)導(dǎo)力，團(tuán)隊精神，沖突與危機，智謀，談判，結(jié)果導(dǎo)向等10個能力要素。實踐這一維度涵蓋項目實施過程中所需要的特殊方法、工具與技術(shù)，包括：設(shè)計，要求、目標(biāo)與利益，范圍，時間，組織與信息

10、，質(zhì)量，財務(wù)，資源，采購與合作，計劃與控制，風(fēng)險與機會，利益相關(guān)者，變化與變革，選擇與均衡等14個能力要素。洞察力這一維度涵蓋個體與項目環(huán)境的交互，以引導(dǎo)相關(guān)人員、組織和社會對項目成功提供支付，包括：戰(zhàn)略，治理、結(jié)構(gòu)與過程，遵從、標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)章，權(quán)力與利益，文化與價值共5個能力要素。二、 項目概述（一）項目基本情況1、項目名稱：脫氧劑公司工程項目2、承辦單位名稱：xx（集團(tuán)）有限公司3、項目性質(zhì)：擴建4、項目建設(shè)地點：xxx（待定）5、項目聯(lián)系人：武xx（二）主辦單位基本情況展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)，在“夢想、責(zé)任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才隊伍體系

11、重塑，推動體制機制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，加強團(tuán)隊能力建設(shè)，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應(yīng)鏈管理平臺。公司始終堅持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營理念，以“市場為導(dǎo)向、顧客為中心”的企業(yè)服務(wù)宗旨，竭誠為國內(nèi)外客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流服務(wù)，歡迎各界人士光臨指導(dǎo)和洽談業(yè)務(wù)。公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務(wù)、贏得市場的經(jīng)營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務(wù)為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務(wù)價值”的服務(wù)理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質(zhì)的需求。

12、未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時，公司以“和諧發(fā)展”為目標(biāo)，踐行社會責(zé)任，秉承“責(zé)任、公平、開放、求實”的企業(yè)責(zé)任，服務(wù)全國。（三）項目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xxx（待定），占地面積約34.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。三、 項目總投資及資金構(gòu)成本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資16516.60萬元，其中：建設(shè)投資13444.27萬元，占項目總投資的81.40%；建設(shè)期利息149.79萬元，占項目總投資的0.91%；流動資金2922.54萬元，占

13、項目總投資的17.69%。四、 資金籌措方案（一）項目資本金籌措方案項目總投資16516.60萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx（集團(tuán)）有限公司計劃自籌資金（資本金）10402.68萬元。（二）申請銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額6113.92萬元。五、 項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標(biāo)1、項目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（sp）：33300.00萬元。2、年綜合總成本費用（tc）：25985.73萬元。3、項目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（np）：5352.80萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（firr）：25.30%。5、全部投資回收期（pt）：5.15年（含建設(shè)期12個月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點（bep）：1

14、2415.11萬元（產(chǎn)值）。六、 項目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共需12個月的時間。七、 項目背景分析脫氧劑又名去氧劑、吸氧劑，是可吸收氧氣、減緩食品氧化作用的添加劑，是目前食品保藏中正在采用的新產(chǎn)品。它是一組易與游離氧或溶解氧起反應(yīng)的化學(xué)混合物，把它裝在有一定透氣度和強度的密封紙袋中，如同干燥劑袋那樣，在食品袋中和食品一起密封包裝，能除去袋中殘留在空氣中的氧，防止食品因氧化變色、變質(zhì)和油脂酸敗，也對霉菌、好氧細(xì)菌和糧食害蟲的生長有抑制作用。目前脫氧劑不但用來保持食品品質(zhì)，而且也用于谷物、飼料、藥品、衣料、皮毛、精密儀器等類物品的保存、防銹等。人們在發(fā)展

15、食品生產(chǎn)和食品加工的同時，食品保鮮受到高度重視。為達(dá)到食品防腐、保鮮，延長食品保質(zhì)期和貨架期的目的，人們采用了各種保鮮技術(shù)，如冷藏、輻照等。但最為方便和經(jīng)濟的技術(shù)是采用脫氧劑保存等方法。脫氧劑是可吸收氧氣、減緩食品氧化作用的添加劑。脫氧劑可有效地抑制霉菌和好氧性細(xì)菌的生長，延長食品貨架期，在防止油脂酸敗、防止肉類的氧化褐變以及防止食品中維生素的損失等方面也可起到很好的作用。脫氧劑具體可用于焙烤食品中，防止糕點霉變；用于鮮肉貯藏過程中防止肌紅蛋白被氧化，達(dá)到除氧護(hù)色的作用；對于熟肉制品具有抑制脂肪氧化和防止霉菌生長的作用；在茶葉包裝中防止茶葉的褪色、變色和維生素的氧化，故若能在防潮、遮光的同時再

16、加上脫氧包裝，則在低溫中貯存一年后，仍能使綠茶保持湯清葉嫩的新茶狀態(tài)；在固體飲料中采用脫氧包裝，通過氣體平衡，除去乳狀結(jié)構(gòu)中的氧，防止出現(xiàn)陳宿味或其它異味；脫氧包裝技術(shù)用于以油炸為主要工藝的膨化食品中可除去膨化后海綿結(jié)構(gòu)中的氧，防止油脂氧化；在谷物食品中脫氧包裝除去氧后，可防止蟲蛀和霉變；在花生、核桃、芝麻中使用可防油脂哈?。辉谒褪卟说母芍破坊蚍蹌┲?，可防維生素變性和變色等。氧氣是引起食品變質(zhì)的重要因素之一。食品中有許多組分都與氧的存在密切相關(guān)。從生化角度看，脂肪遇氧會氧化哈敗，維生素和多種氨基酸會失去營養(yǎng)價值，氧還會使不穩(wěn)定色素變色或褪色；從微生物角度看，大部分的微生物都會在有氧的環(huán)境中

17、良好生長，即使氧的含量在包裝環(huán)境中低至23%，大部分的需氧菌和兼性厭氧菌仍能生長，生化反應(yīng)也仍會進(jìn)行。故在包裝中除去氧氣，具有非常重要的現(xiàn)實意義。通過化學(xué)反應(yīng)，短時間內(nèi)除去密閉容器中氧氣，使食品處于無氧狀態(tài)（o2濃度0.01%以下），有效控制細(xì)菌、霉菌等微生物的生長，防止油脂氧化，從而能有效地保持食品的色、香、味，防止維生素等營養(yǎng)物質(zhì)被氧化破壞，延長食品保質(zhì)期。八、 工程項目管理組織的建立步驟項目管理組織的建立一般按以下步驟進(jìn)行：(一）確定合理的項目目標(biāo)一個項目的目標(biāo)可以包括很多方面，比如規(guī)模上的、時間上的、質(zhì)量方面的、內(nèi)容方面的，或者幾方面綜合起來。這些方面的內(nèi)容互相影響。對于項目的完成者來

18、說，同委托方進(jìn)行討論，明確主要矛盾，確定一個合理、科學(xué)的項目目標(biāo)至關(guān)重要，這是項目工作開展的基礎(chǔ)，同樣也是確定組織結(jié)構(gòu)形式與機構(gòu)的重要基礎(chǔ)。(二)確定項目工作內(nèi)容在確定合理項目目標(biāo)的同時，項目工作內(nèi)容也要得到相應(yīng)的確認(rèn)，這將使項目工作更具有針對性。確定項目具體工作內(nèi)容，一般圍繞項目工作目標(biāo)與任務(wù)分解進(jìn)行，從而使項目工作內(nèi)容系統(tǒng)化。項目工作內(nèi)容確定時，一般按類分成幾個模塊，模塊之間可根據(jù)項目進(jìn)度及人員情況進(jìn)行調(diào)整。(三）確定組織目標(biāo)和組織工作內(nèi)容這一階段首先要明確的是，在項目工作內(nèi)容中，哪些是項目組織的目標(biāo)和工作內(nèi)容。因為不是所有的項目目標(biāo)都是項目組織所必須達(dá)到的，也不是所有的工作內(nèi)容都是項目組

19、織所必須完成的，有的可能是公司或組織以外的部門負(fù)責(zé)進(jìn)行的，而本組織只需掌握或了解；一些工作可能是公司的行政部門或財務(wù)部門的工作，項目組織與這些部門之間是上下游工序的關(guān)系。(四）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計完成上述工作以后，下一步就是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。根據(jù)項目的特點和項目內(nèi)外環(huán)境因素，選擇一種適合項目工作開展的管理組織結(jié)構(gòu)形式，并完成組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。具體工作包括：組織結(jié)構(gòu)形式、組織層次、各層次的組織單元（部門）、相互關(guān)系框架等。這里要注意前面提到的幾條原則。(五）工作崗位與工作職責(zé)確定工作崗位的確定原則是以事定位，要求崗位的確定能滿足項目組織目標(biāo)的要求。崗位的劃分要有相對的獨立性，同時還要考慮合理性與完成的可能

20、性等。確定了崗位后，就要相應(yīng)地確定各崗位的工作職責(zé)，總的工作職責(zé)能滿足項目工作內(nèi)容的需要，并做到前面所要求的權(quán)責(zé)一致。(六）人員配置以事設(shè)崗、以崗定人是項目組織機構(gòu)設(shè)置中的一項重要原則。在項目人員配備時，要做到人員精干、以事選人。項目團(tuán)隊中的人員并不是都要求高智力、高學(xué)歷。根據(jù)不同工作內(nèi)容和要求安排與其相適應(yīng)和能力匹配的人。(七）工作流程與信息流程組織結(jié)構(gòu)形式確定后，大的工作流程基本明確。但具體的工作流程與相互之間的信息流程要在工作崗位與工作職責(zé)明確后才能確定下來。工作流程與信息流程的確定不能只在口頭形式上，而要落實到書面文件上，取得團(tuán)隊內(nèi)部的認(rèn)知，并得以實施。這里要特別注意各具體職能分工之間

21、、各組織單元之間的接口問題。(八）制定考核標(biāo)準(zhǔn)為保證項目目標(biāo)的最終實現(xiàn)和工作內(nèi)容的全部完成，必須對組織內(nèi)各崗位制定考核標(biāo)準(zhǔn)，包括考核內(nèi)容、考核時間、考核形式等。有關(guān)內(nèi)容在前文中已詳細(xì)論述。在實際工作中，上述步驟之間銜接性較強，經(jīng)常是互為前提，如人員的配備是以人員的需求為前提的，而人員的需求可能受人員獲取結(jié)果的影響和人員考核結(jié)果的影響。九、 項目管理組織的基本原理在掌握如何構(gòu)造項目組織結(jié)構(gòu)前，需要首先弄清幾個基本概念及相互關(guān)系，主要有：組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、部門設(shè)置、管理幅度與管理層次。(一）組織結(jié)構(gòu)組織的構(gòu)成組織是由人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息等組織結(jié)構(gòu)要素構(gòu)成的，其中各個職位與工作部門就相當(dāng)于

22、一個個節(jié)點，各節(jié)點之間的有機聯(lián)系，就構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)就是系統(tǒng)內(nèi)組成部分及其相互關(guān)系的框架，具體說就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標(biāo)與任務(wù)，將組織劃分成若干層次與等級的子系統(tǒng)，并進(jìn)一步確定各層次中的各個職位及相互關(guān)系。組織規(guī)模工程項目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。例如說某公司有多大規(guī)模，往往是指其員工有多少人，具體又可以分為正式員工人數(shù)、客聘專家人數(shù)等。部門設(shè)置部門設(shè)置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個方面的內(nèi)容，這是組織機構(gòu)設(shè)置中的一對重要關(guān)系。(1)部門的劃分。部門的劃分是指在項目管理機構(gòu)中設(shè)立多少部門和設(shè)立哪些部門。部門過多將造成資源浪費和工作效率低下，部門太少則會造成部

23、門內(nèi)事務(wù)太多，部門管理困難等問題。(2)部門職能的確定。部門職能是指部門所應(yīng)負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)范圍。部門負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)太少，部門將人浮于事，影響工作效率和公司風(fēng)氣。職能過多，部門的人員會疲于忙碌，管理困難，影響工作質(zhì)量。(3)部門職能與部門劃分的關(guān)系。部門過多，每個部門的職能就會減少，部門少，每個部門的職能就可能會增加。因此首先要科學(xué)處理好部門職能與部門數(shù)量的關(guān)系；同時劃分部門與部門職能的設(shè)定又是緊密聯(lián)系的。部門劃分的科學(xué)合理，各部門之間的職能分工就容易合理設(shè)定，如果部門職能設(shè)定不合理，將會增加部門的數(shù)量，容易造成管理上的混亂。(4)部門設(shè)置的方法。部門設(shè)置的最基本形式是把組織的總體任務(wù)分解成

24、若干個子任務(wù)，以完成子任務(wù)的單元為基礎(chǔ)形成部門，即工作部門專業(yè)化。部門設(shè)置的另一種基本形式是按組織（公司或其他機構(gòu)）自身總體職能與任務(wù)的要求，把組織分成若干個具有固定職能分工和業(yè)務(wù)范圍的部門，即實行部門職能化。例如，一些咨詢公司分為能源業(yè)務(wù)部、農(nóng)林水業(yè)務(wù)部、一般工業(yè)業(yè)務(wù)部等。管理幅度管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領(lǐng)導(dǎo)下級人員的數(shù)量。一名管理者直接領(lǐng)導(dǎo)多少人才能保證管理是最有效，就是管理幅度的問題。(1)管理幅度對管理的影響管理幅度是組織設(shè)計中的一個重要問題，過大與過小都將對組織的運行產(chǎn)生不利影響。擴大管理幅度對組織的影響主要有：可以減少管理的層次，縮減組織機構(gòu)和管理人員，減少協(xié)調(diào)方

25、面所付出的時間和費用；縮短信息傳遞渠道與層次，提高工作效率；但管理幅度過大可能使主管人員對下屬的指導(dǎo)和監(jiān)督的時間相對減少，容易導(dǎo)致管理失控，出現(xiàn)各自為政的狀況。減小管理幅度對組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的工作協(xié)調(diào)難度加大，為此所花費的時間與費用都會增加；由于層次增加，信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真；辦事效率降低。(2)確定管理幅度時應(yīng)考慮的主要因素管理工作的性質(zhì)管理者的工作性質(zhì)不同，其管理幅度的要求也會不同。髙層領(lǐng)導(dǎo)面對的往往是事關(guān)全局的復(fù)雜問題，或未遇到過的新問題，決策所產(chǎn)生的后果也往往是影響全局的問題。因此，其管理幅度應(yīng)小一些；基層管理者所進(jìn)行的工作往往是日常的管理工作，其重復(fù)性

26、與類似性都較強，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作業(yè)方法與程序的標(biāo)準(zhǔn)化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管理幅度48人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以815人為宜。管理者與被管理者的工作能力如果管理者的工作能力（如決策能力、領(lǐng)導(dǎo)水平、業(yè)務(wù)經(jīng)驗等)很強，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力與領(lǐng)導(dǎo)能力都較弱，其管理幅度就應(yīng)小些。如果下屬的工作能力較強，知識與工作經(jīng)驗都比較豐富，管理技能與專業(yè)技能也較高，其上級主管的管理幅度就可以大一些；反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級主管指導(dǎo)，則上級主管的管理幅度就應(yīng)小些。管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。有的管理者不希望分權(quán)，而是希望

27、將所有的權(quán)力集中在自己手中，這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些；而有的管理者希望通過授權(quán)，將工作分給幾個得力的下屬去完成，這樣的管理者的管理幅度就會比較??；有的領(lǐng)導(dǎo)者非常不喜歡處理具體管理事務(wù)，將工作全部交給常務(wù)副職去做，其管理幅度可能只有一二個人。層次內(nèi)信息傳遞效率如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關(guān)系容易協(xié)調(diào)，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就應(yīng)小一些。管理的組織機構(gòu)之間工作職能的相似性如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質(zhì)有較大的相似，如各火電項目部、水電項目部、核電項目部、新能源項目部等，或監(jiān)理一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等，管理者所面臨的問題有許多類似性，則其

28、管理幅度則可以大一些，反之則應(yīng)小一點。組織機構(gòu)在空間上的分散程度管理者所管理的各機構(gòu)在空間上的遠(yuǎn)近，對管理者的管理效率將產(chǎn)生一定的影響，如相互之間比較近，管理幅度就可大一些，反之則應(yīng)小一些。得到協(xié)助的有力程度管理者如果有助手協(xié)助分擔(dān)一部分工作，就能有更大的精力處理好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助，其管理幅度就可以大一些，如果沒有有力的協(xié)助，其管理幅度就應(yīng)小一些。經(jīng)營形勢和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營和發(fā)展有相當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)。在組織的初始階段，管理者需處理的事務(wù)頭緒較多，組織內(nèi)協(xié)調(diào)性較差，管理幅度可能會小一點；隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，組織經(jīng)營日益成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨立運行能力有

29、所增強，這時的管理幅度就可適當(dāng)擴大。但在組織經(jīng)營遇到困難時，則要按問題所在區(qū)別對待，例如，為集中力量，減少管理層次，縮小組織運營成本，管理幅度可能加大一點；而如果經(jīng)營困難的主要原因是管理者沒有足夠的精力進(jìn)行管理，為提高工作效率，發(fā)揮個人專長，則可能增加管理層次，減小管理幅度。(3)管理幅度的定量分析以上關(guān)于管理幅度的分析，從原理上闡明了管理幅度對管理的作用和確定管理幅度的主要考慮因素，沒有解決對管理幅度予以定量的問題。根據(jù)上述基本原理，美國洛克希德公司提出了一套定量分析方法。主要是確定影響管理幅度的因素，并將各因素進(jìn)行分級并賦予一定的指數(shù)。洛克希德定量分析法給出了一個定量分析管理幅度的基本思路

30、，在實際工作中可根據(jù)項目組織的具體情況對影響因素的劃分、各級影響因素下的分值和修正系數(shù)予以調(diào)整。管理層次管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實際工作人員之間進(jìn)行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層次數(shù)量。整個組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層四個層面。決策層是指管理目標(biāo)與計劃的制定者階層；協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀，屬于咨詢階層；執(zhí)行層是指直接調(diào)動和安排項目活動、組織落實項目計劃的階層；操作層是指從事和完成具體任務(wù)的階層。由于每個具體組織的規(guī)模、工作性質(zhì)、空間分布等情況不同，每個層面在實際組織內(nèi)又可能包括幾個管理層次。在實際工作中，有時協(xié)調(diào)層、執(zhí)行

31、層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰，就某一個具體部門而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層，有時又可能兼顧協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。一個組織內(nèi)管理層次的多少不是絕對的，但管理層次過多將產(chǎn)生信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下，以及管理成本的增加。管理層次從上到下劃分的過程，其實也就是工作任務(wù)與權(quán)力的分解與授權(quán)的過程，上級管理層次的部門將任務(wù)與權(quán)力授予下一級層次的幾個部門，上級部門有權(quán)督促與檢查下一級部門的上下級的關(guān)系，從而形成了部門的等級關(guān)系。管理居次與管理幅度的關(guān)系一般地說，管理層次與管理幅度是相互矛盾的，管理層次過多勢必降低管理幅度，同樣管理幅度增加，同樣也會減少管理層次。因此，平衡管理幅度與管理層次之間的關(guān)

32、系，使決策與管理效率高效、快捷是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中的一個重要問題。管理層次和管理幅度是組織結(jié)構(gòu)的兩個相互關(guān)聯(lián)的基本參數(shù)。當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理幅度越大，則管理層次越少。相反，如果管理幅度越小，則管理層次就會增加。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下，兩者成反比或接近反比的關(guān)系。如前所述，由于人的經(jīng)歷和能力是有限的，一個管理者的有效控制幅度也是有限的。當(dāng)一個管理者所領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的幅度超出了這個限量，就需要增加一個管理層次。組織形態(tài)的縱向?qū)哟谓M織的層次設(shè)置，為組織管理者提供通過職權(quán)等級鏈的縱向逐層監(jiān)督來控制和協(xié)調(diào)組織活動的有力手段，根據(jù)縱向?qū)哟卧O(shè)置的多寡，從組織結(jié)構(gòu)的外部形態(tài)描述來加以命名，組織可以區(qū)分為高架和扁

33、平兩種形態(tài)。(1)高架式組織髙架式結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)又稱高聳式組織結(jié)構(gòu)，是在最高層與作業(yè)層之間具有為數(shù)眾多的管理層次，每個層次的管理幅度均較窄小，組織結(jié)構(gòu)形式表現(xiàn)為高而痩，故又稱為“寶塔式”結(jié)構(gòu)。在高架式結(jié)構(gòu)中，主管人員可以有較充足的時間和精力對下屬進(jìn)行面對面的深入具體指導(dǎo)，并對其工作給予嚴(yán)密的監(jiān)督和控制；主管人員同其直屬人員的聯(lián)系溝通多，工作單位規(guī)模小，可以促成較簡單的問題在短時間內(nèi)得到準(zhǔn)確地解決;各級主管職務(wù)設(shè)置較多，能夠為下屬人員提供較多的晉升機會。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)大多是高架式的。高架式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點主要有：1)組織結(jié)構(gòu)比較嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)密，便于經(jīng)理人員對下屬實施嚴(yán)密控制；2)組織成員職責(zé)分明，分工明確；

34、3)上下級之間縱向關(guān)系十分清晰，有利于統(tǒng)一指揮；4)組織的穩(wěn)定性程度很高，紀(jì)律比較嚴(yán)明。高架式結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生的問題主要有：1)層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務(wù)重，計劃和控制工作較為繁雜；2)管理層次及管理人員多，管理費用升高，降低了管理工作的經(jīng)濟性；3)信息交流不暢且易失真。各層次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報制度來獲取信息，信息可能會相當(dāng)嚴(yán)重地被歪曲；4)整個組織的決策民主化程度不容易高。下屬在決策中的參與程度很低，自主權(quán)和決策權(quán)都很小，更多地只能被動服從，通常上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受；5）管理工作的效率也會降低。管理層次一多，層層報告請示容易造成決策遲緩，錯失良機，整

35、個組織的應(yīng)變能力較差，缺少彈性。隨著組織規(guī)模的逐步擴大，這種高架式結(jié)構(gòu)越來越顯得難以適應(yīng)環(huán)境與新的挑戰(zhàn)，所以近年來出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展的趨勢。(2)扁平型組織與高聳型組織相反，扁平型組織的結(jié)構(gòu)特征是扁而平，其管理幅度大，管理層次少，其組織結(jié)構(gòu)叫做扁平結(jié)構(gòu)，或者叫做“橫式結(jié)構(gòu)”。現(xiàn)代的企業(yè)大多傾向于采用扁平組織結(jié)構(gòu)。扁平型組織的主要優(yōu)點是：1)扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次少，相對而言管理人員也少，節(jié)約了管理費用；2)扁平結(jié)構(gòu)通過管理層次的減少，縮短了上級與基層之間的行政距離和感情距離，改善和加強了縱向的溝通聯(lián)系，高層領(lǐng)導(dǎo)可以較容易了解到基層的情況；3)隨著管理幅度的加大，上級對下級的指導(dǎo)與監(jiān)督

36、減少，下屬要有效地行使指揮，就必須努力提高自身的管理能力和管理水平，增加了下屬的管理責(zé)任，對地位較低的下屬人員會起到有力的激勵作用，有利于促進(jìn)基層管理人員的成長；4)下屬在決策中的作用增強，發(fā)言機會增多，同時也由于上級把主要的作業(yè)責(zé)任授權(quán)給了下級，這樣下級有可能參與決策，提高決策的民主化程度；5)縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，使上下級之間信息傳遞溝通加快，決策與行動效率更加迅速。扁平型組織主要的不足之處是：1)隨著組織的扁平化，上司管理幅度的加大，工作負(fù)荷將加重，使之精力分散，對下屬的管理可能松懈；2)各級管理人員的工作方式要從監(jiān)督和控制為主，轉(zhuǎn)向主要提供建議和協(xié)助，并推動下屬解決問題，實現(xiàn)其角色由監(jiān)

37、督者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變，要求各級管理人員素質(zhì)和能力相對較高；3）下屬容易會自覺或不自覺地突出他們的特權(quán)，建立起他們自己的附屬部門和勢力范圍，破壞組織的統(tǒng)一性，因此下屬人員要有較強的自覺性和自律性。在扁平結(jié)構(gòu)中，上級領(lǐng)導(dǎo)者要特別注意放權(quán)的藝術(shù)，既要敢于放權(quán)、善于放權(quán)，還要擁有必要的權(quán)威性。 總之，高聳型結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)都是相對的，在適宜的環(huán)境下，都可能成為有效的結(jié)構(gòu)形態(tài)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和信息系統(tǒng)在組織內(nèi)的應(yīng)用，將促成組織向扁平型結(jié)構(gòu)發(fā)展。(二)部門劃分的方法組織中常用的部門劃分方法有人數(shù)劃分法（如軍隊中各級作戰(zhàn)單位的設(shè)置等）、時間劃分法（如生產(chǎn)企業(yè)中早、中、晚班的設(shè)置等)等多種方法。但工程項目組

38、織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃分法、程序劃分法、業(yè)務(wù)劃分法、區(qū)域劃分法等。在工程項目管理當(dāng)中，既有單一的項目管理，也有多項目管理的情況。部門劃分方法往往既存在于單一的項目管理，也可能存在于多項目管理。職能劃分法職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎(chǔ)，將相同性質(zhì)的職能置于同一部門內(nèi)，由該部門負(fù)責(zé)組織內(nèi)這一職能的執(zhí)行。例如，內(nèi)設(shè)經(jīng)營部、財務(wù)部、行政部、技術(shù)經(jīng)濟部、基礎(chǔ)設(shè)施部等。職能劃分法有利于提高組織的專業(yè)化程度，提高管理人員的技術(shù)水平，但可能使項目人員缺乏總體眼光，不利于高級管理人員與項目運作人員的培養(yǎng)。對于單一項目的項目公司，其內(nèi)部可以按職能劃分法來進(jìn)行管理，對于一個大型公司管理不

39、同的項目有時也會按這種劃分法來設(shè)置部門。程序劃分法程序劃分法就是以組織內(nèi)的主要工作程序為劃分基礎(chǔ)，將程序劃分成可識別的若干個階段，每個部門負(fù)責(zé)完成一個或幾個階段的工作。例如工程項目管理公司部門劃分：市場開發(fā)部、項目設(shè)計部、施工管理部、維修檢查部等。程序劃分法有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮，但各部門之間容易出現(xiàn)銜接問題，需要有一個部門或小組去進(jìn)行協(xié)調(diào)與組織。業(yè)務(wù)劃分法業(yè)務(wù)劃分法就是按業(yè)務(wù)序列進(jìn)行部門劃分，即把完成相同或相近專業(yè)的項目劃入一個部門當(dāng)中，例如水電項目部、電子項目部、農(nóng)林項目部等。這種分類方法也可能是按某具體項目進(jìn)行劃分，例如xxx機場監(jiān)理部、xx高速公路建設(shè)管理部等。按業(yè)務(wù)劃分法設(shè)

40、立部門有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長，有利于培養(yǎng)項目管理人員的項目分析與管理能力，不足是對于各部門都需要的一些專業(yè)，如技術(shù)經(jīng)濟專業(yè)、財會專業(yè)、信息管理、法律等人員整體需要量大，但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿，造成人力資源的浪費。這種劃分方法往往適用于一個多項目的管理公司，如咨詢公司、專業(yè)項目管理公司等。區(qū)域劃分法區(qū)域劃分法是根據(jù)項目組織所在的不同地理位置或不同地理位置來源設(shè)立組織部門的方法。按區(qū)域劃分法有利于根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟特點、民族風(fēng)俗習(xí)慣、當(dāng)?shù)卣摺⒎森h(huán)境、語言環(huán)境等來開展工作，因此對于業(yè)務(wù)范圍在地域上分布較廣，業(yè)務(wù)量集中在某幾個地區(qū)的管理組織來說這種劃分方法是適宜的。有

41、時工程項目是一個項目群時也用這種劃分方法，如全國糧食儲備庫建設(shè)項目，有關(guān)單位就設(shè)立了不同區(qū)域的管理部門。需要注意的是，在實際工作中，往往不是按一種方法來劃分設(shè)立部門，而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設(shè)置部門。例如，有的咨詢公司設(shè)立化工項目部、紡織項目部、財務(wù)管理部、北歐項目部等。(三）職務(wù)的確定與分析職務(wù)的確定一個組織的設(shè)立是為完成一些特定的任務(wù)，為完成每一項任務(wù)，組織內(nèi)必須有人完成一系列相互聯(lián)系的工作。把這些工作進(jìn)行有機的組合就成為職務(wù)。在組織工作中，有些工作是經(jīng)常性的，有些工作是標(biāo)準(zhǔn)化的，有些工作是臨時性的，有些工作則需要創(chuàng)造性。這樣，我們就可以把一些工作組合起來設(shè)立一個職務(wù)，交給某一部

42、門或交給某一個人去完成。職務(wù)特征模型職務(wù)特征模型提供了職務(wù)設(shè)計的一種理論框架。它確定的五種主要的職務(wù)特征，分析了它們之間的關(guān)系以及對員工生產(chǎn)率、工作動力和滿足感的影響。根據(jù)職務(wù)特征模型，任何職務(wù)都可以從以下五個方面去描述（稱為核心維度）：(1)技能多樣性。指一項職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)和才能從事多種不同活動的程度。(2)任務(wù)同一性。指一項職務(wù)要求完成一項完整的和具有同一性的任務(wù)的程度。(3)任務(wù)重要性。指一項職務(wù)要求完成一項具有重要意義的任務(wù)的程度。(4)自主性。指一項職務(wù)給予任職者在安排工作進(jìn)度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實質(zhì)性自由、獨立和自主的程度。(5)反饋。指個人為從事職務(wù)所要

43、求的工作活動所需獲得的有關(guān)其績效信息的直接和清晰程度。前三個方面的特性（技能的多樣化、任務(wù)的同一性、任務(wù)的重要性），決定了工作職務(wù)意義的重要程度。換句話說，一項職務(wù)如果具有前三方面的特征，任職者會將其職務(wù)視為重要的、有價值的和值得做的。擁有自主性的職務(wù)會給任職者帶來一種對工作結(jié)果的個人責(zé)任感。如果職務(wù)能提供反饋，任職者就會知道其完成的工作的效果情況。職務(wù)特征模型指出，一個人知道自己關(guān)注的任務(wù)完成得好，就會獲得一種內(nèi)在的激勵。職務(wù)的五個核心維度越明顯，員工的工作動機、績效和滿意感就越強，其曠工和辭職的可能性就會越小。具有高度成長需要的員工，面對核心維度特征高的職務(wù)，在心理上要比只有低成長需要的員

44、工有更高程度的體驗，當(dāng)這種心理狀態(tài)存在時，高成長需要的員工也比低成長需要的員工能做出更積極的反應(yīng)。為此，在進(jìn)行職務(wù)設(shè)計時，應(yīng)進(jìn)行相關(guān)任務(wù)的合并與科學(xué)的劃分，以提高職務(wù)技能的多樣性和任務(wù)的同一性；適當(dāng)給職務(wù)一定的自主性，以增加其責(zé)任感；開通反饋渠道，提高職務(wù)的激勵程度。十、 工程項目前期階段質(zhì)量管理的方法（一）建立咨詢工作成果的質(zhì)量評審制度建立質(zhì)量評審制度是保證咨詢成果質(zhì)量合格和改進(jìn)質(zhì)量的重要手段。前期工作的咨詢成果是一種軟產(chǎn)品，通過評審可以吸取更多專家的知識和智慧，不但可以及時發(fā)現(xiàn)不合理、不科學(xué)的地方，而且可以優(yōu)化咨詢成果，提高咨詢質(zhì)量。（二）開展工程咨詢成果質(zhì)量評審1.內(nèi)部評審（1）項目團(tuán)隊

45、組織的內(nèi)部評審。項目經(jīng)理是項目質(zhì)量管理的負(fù)責(zé)人，項目咨詢工作完成以后，項目經(jīng)理要組織本項目的參加人員對項目咨詢成果進(jìn)行自我評審。依據(jù)項目質(zhì)量要求，逐項進(jìn)行自我檢查，發(fā)現(xiàn)不符合質(zhì)量要求的地方，要進(jìn)行加工修正，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求。（2）工程咨詢單位領(lǐng)導(dǎo)組織的內(nèi)部評審。由工程咨詢單位行政、技術(shù)、業(yè)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)參加，也可邀請委托方各有關(guān)部門參加，由項目經(jīng)理作匯報。根據(jù)需要，還可以邀請社會上的專家參加。評審中發(fā)現(xiàn)的問題，應(yīng)在企業(yè)業(yè)務(wù)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)的直接指導(dǎo)下進(jìn)行修改完善，使其達(dá)到或超過質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。2.外部評審（1）業(yè)主組織評審。業(yè)主邀請社會上的專家、學(xué)者、各有關(guān)單位的行政領(lǐng)導(dǎo)對工程咨詢單位提供的咨詢成果進(jìn)行評審。特殊情

46、況下，還可以邀請國外專家參加評審。評審的主要內(nèi)容就是根據(jù)合同文件和國家一系列規(guī)定，審查咨詢成果是否滿足國家和投資業(yè)主的要求。如果不滿足，業(yè)主要求工程咨詢單位進(jìn)一步改進(jìn)，使其達(dá)到要求。如果滿足要求，業(yè)主就要接收咨詢成果，工程咨詢單位也就完成了咨詢?nèi)蝿?wù)。（2）委托第三方評審。委托另外一家咨詢單位進(jìn)行評審，主要目的是審查咨詢報告是否存在問題并進(jìn)行相應(yīng)優(yōu)化，以進(jìn)一步提高投資效益。十一、 工程項目前期階段質(zhì)量管理的工作內(nèi)容（一）建立并落實質(zhì)量管理責(zé)任制項目經(jīng)理或項目負(fù)責(zé)人是工程項目前期工作質(zhì)量的全權(quán)責(zé)任人，必須親自抓質(zhì)量工作。必要時可設(shè)質(zhì)量經(jīng)理協(xié)助工作，其職責(zé)是：（1）在編制項目前期工作計劃的同時，明確

47、各項前期工作的質(zhì)量目標(biāo)要求，制訂分層次的質(zhì)量職責(zé)，制訂質(zhì)量計劃并組織實施；（2）按質(zhì)量計劃規(guī)定，督促、檢查項目質(zhì)量計劃執(zhí)行情況，特別是主要質(zhì)量控制點的驗證、檢查和評審活動；（3）發(fā)現(xiàn)調(diào)查研究不細(xì)，數(shù)據(jù)不實，分析方法不科學(xué)、不合理，不符合有關(guān)規(guī)定時，要認(rèn)真組織補做有關(guān)工作，需要進(jìn)行科學(xué)實驗的要進(jìn)行科學(xué)實驗。（二）制訂并執(zhí)行質(zhì)量管理計劃（1）識別顧客和相關(guān)方的要求和期望，明確咨詢成果的質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。（2）根據(jù)工程咨詢單位的質(zhì)量管理體系文件和項目團(tuán)隊組織結(jié)構(gòu)的特點，研究如何在質(zhì)量計劃中應(yīng)用工程咨詢單位的質(zhì)量管理體系文件。如果項目團(tuán)隊隸屬于工程咨詢單位的職能部門，就可以直接引用工程咨詢單位的質(zhì)量

48、管理體系文件。如果是獨立的項目團(tuán)隊，就應(yīng)對工程咨詢單位的質(zhì)量管理體系文件進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。（3）把質(zhì)量目標(biāo)要求層層分解，按質(zhì)量計劃和實施步驟層層落實，一直落實到個人。使每一層次的職責(zé)、權(quán)限、資源分配以及保證質(zhì)量的措施都予以明確。（4）在質(zhì)量計劃中，要明確影響質(zhì)量的控制節(jié)點，以及如何進(jìn)行質(zhì)量檢查控制。（5）質(zhì)量管理計劃繁簡程度應(yīng)與業(yè)主要求及項目組織的運作方式相適應(yīng)。（6）在計劃執(zhí)行中，要不斷反饋執(zhí)行信息，及時解決執(zhí)行中出現(xiàn)的問題。十二、 新版fidic合同條件的適用范圍和特點fidic于1999年出版了“新紅皮書”、“新黃皮書”、“銀皮書”和“綠皮書”，2008年出版了“金皮書”，2017年發(fā)布了“

49、新紅皮書”、“新黃皮書”、“銀皮書”1999年版的第二版，它們在繼承了以往合同條件優(yōu)點的基礎(chǔ)上，在內(nèi)容、結(jié)構(gòu)和措辭等方面作了較大充實、修改和調(diào)整，是經(jīng)典的fidic合同文本。(一)新版fidic合同條件的適用范圍施工合同條件,簡稱“新紅皮書”。該文件推薦用于由雇主或其代表工程師設(shè)計的建筑或工程項目，主要用于單價合同。在這種合同形式下，通常由工程師負(fù)責(zé)監(jiān)理，由承包商按照雇主提供的設(shè)計施工，但也可以包含由承包商設(shè)計的土木、機械、電氣和構(gòu)筑物的某些部分。生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)計施工合同條件,簡稱“新黃皮書”。該文件推薦用于電氣和（或）機械設(shè)備供貨和建筑或工程的設(shè)計與施工，通常采用總價合同。由承包商按照雇主的要

50、求，提供生產(chǎn)設(shè)備和（或）設(shè)計與施工，可以包括土木、機械、電氣和建筑物的任何組合，進(jìn)行工程總承包。也可以對部分工程采用單價合同。設(shè)計采購施工（epc)/交鑰匙工程合同條件,簡稱“銀皮書”。該文件可適用于以交鑰匙方式提供工廠或類似設(shè)施的加工或動力設(shè)備、基礎(chǔ)設(shè)施項目或其他類型的開發(fā)項目，采用總價合同。這種合同條件下，項目的最終價格和要求的工期具有更大程度的確定性；由承包商承擔(dān)項目實施的全部責(zé)任，雇主較少介入。即由承包商進(jìn)行所有的設(shè)計、采購和施工，最后提供一個設(shè)施配備完整、可以投產(chǎn)運行的項目。簡明合同格式,簡稱“綠皮書”。該文件適用于投資金額較小的建筑或工程項目。根據(jù)工程的類型和具體情況，這種合同格式

51、也可用于投資金額較大的工程，特別是較簡單的、或重復(fù)性的、或工期短的工程。在此合同格式下，一般都由承包商按照雇主或其代表工程師提供的設(shè)計實施工程，但對于部分或完全由承包商設(shè)計的土木、機械、電氣和（或）構(gòu)筑物的工程，此合同也同樣適用。設(shè)計建造和運營合同條件,簡稱“金皮書”。該文件適用于將設(shè)計建造義務(wù)同長期的運營承諾結(jié)合起來的項目。fidic是基于綠地設(shè)計建造運營方案來編寫本合同條件的，項目建成后的運營期一般為20年；為使設(shè)計創(chuàng)新、建設(shè)質(zhì)量和運營效果達(dá)到最佳統(tǒng)一，將一個單一合同授予一個單一的承包實體（通常是一個聯(lián)合體或合營體承包商對項目融資或者最后商業(yè)上是否成功不負(fù)責(zé)任。對于不是基于傳統(tǒng)的設(shè)計建造運

52、營程序或者運營期遠(yuǎn)低于20年的合同，本合同條件并不適用。(二）1999年版fidic合同條件的特點1999年版fidic合同條件，同過去版本比較具有以下特點：在編排格式上統(tǒng)一化。新版中的通用條件部分均分為20條，條款的標(biāo)題以及部分條款的內(nèi)容能一致的都盡可能一致。四種新版合同條件的使用范圍大大拓寬，適用的項目種類更加廣泛。新版條款的內(nèi)容作了較大的改進(jìn)和補充。在編寫思想上也有了新的變化。新版本盡可能地在通用條件中作出全面而細(xì)致的規(guī)定，便于用戶在專用條件中自行修改編寫。新版本對業(yè)主、承包商雙方的職責(zé)、業(yè)務(wù)以及工程師的職權(quán)都作了更為嚴(yán)格而明確的規(guī)定，提出了更高的要求。新版合同條件在文字上更加簡明，句子

53、結(jié)構(gòu)也相對簡單，比老版本易讀、易懂。(三）2017年版fidic合同條件的特點2017版fidic合同條件與1999年版相比，各本相對應(yīng)合同條件的應(yīng)用和適用范圍，業(yè)主和承包商的權(quán)利、職責(zé)和義務(wù)，業(yè)主與承包商之間的風(fēng)險分配原則，合同價格類型和支付方式，合同條件的總體結(jié)構(gòu)都基本保持不變。2017版fidic合同條件與1999年版相比，主要有以下特點：通用條件將索賠與爭端區(qū)分開，并增加了爭端預(yù)警機制。合同條件在篇幅上大幅增加，融入了更多項目管理思維，相關(guān)規(guī)定更加詳細(xì)和明確，更具可操作性。加強和拓展了工程師的地位和作用，同時強調(diào)工程師的中立性。更加強調(diào)在風(fēng)險與責(zé)任分配及各項處理程序上業(yè)主和承包商的對等

54、關(guān)系。十三、 1999年版fid1c施工合同條件的主要內(nèi)容(一）合同文件的組成通用條件的條款規(guī)定，合同文件包括以下幾方面的內(nèi)容，對業(yè)主和承包商有約束力：合同協(xié)議書。業(yè)主發(fā)出中標(biāo)函的28天內(nèi)，接到承包商提交的有效履約保證后，雙方簽署的法律性標(biāo)準(zhǔn)化格式文件，為了避免履行合同過程中產(chǎn)生爭議，專用條件指南中說明最好注明接受的合同價格、基準(zhǔn)日期和開工日期。中標(biāo)函。業(yè)主簽署的對投標(biāo)書的正式接受函，可能包含作為備忘錄記載的合同簽訂前談判時可能達(dá)成一致并共同簽署的補遺文件。投標(biāo)函，承包商填寫并簽字的法律性投標(biāo)函和投標(biāo)函附錄，包括報價和對招標(biāo)文件及合同條款的確認(rèn)文件。合同專用條件。合同通用條件。規(guī)范。圖紙。資料

55、表和構(gòu)成合同組成部分的其他文件。(二）合同擔(dān)保承包商提供的擔(dān)保通用條件中規(guī)定，承包商簽訂合同時應(yīng)提供履約擔(dān)保，接受預(yù)付款前應(yīng)提供預(yù)付款擔(dān)保。范本給出的履約擔(dān)保格式，分為企業(yè)法人提供的保證書和金融機構(gòu)提供的保函兩類，保證書和保函均為不需承包商確認(rèn)違約的無條件擔(dān)保形式。預(yù)付款擔(dān)保應(yīng)采用金融機構(gòu)提供的保函。履約擔(dān)保的保證期限。履約擔(dān)保應(yīng)擔(dān)保承包商圓滿完成施工和保修的義務(wù)，而并非到工程師頒發(fā)工程接收證書為止。工程接收證書的頒發(fā)是對承包商按合同約定圓滿完成施工義務(wù)的證明，承包商還應(yīng)承擔(dān)的義務(wù)僅為保修義務(wù)，因此范本中推薦的履約擔(dān)保格式內(nèi)說明，如果雙方有約定的話，允許頒發(fā)整個工程的接收證書后將履約擔(dān)保的擔(dān)保

56、金額減少一定的百分比。業(yè)主憑擔(dān)保索賠。由于無條件擔(dān)保對承包商的風(fēng)險較大，因此通用條件中明確規(guī)定了四種情況下業(yè)主可以憑履約擔(dān)保索賠，其他情況則按合同約定的違約責(zé)任條款處理。業(yè)主提供的擔(dān)保大型工程建設(shè)資金的融資可能包括從某些國際援助機構(gòu)、開發(fā)銀行等籌集的款項，這些機構(gòu)往往要求業(yè)主應(yīng)保證履行給承包商付款的義務(wù)，因此在專用條件范例中，增加了業(yè)主應(yīng)向承包商提交“支付保函”的可選擇使用的條款，并附有保函格式。業(yè)主提供的支付保函擔(dān)保金額可以按總價或分項合同價的某一百分比計算，擔(dān)保期限至缺陷通知期滿后6個月，并且為無條件擔(dān)保，使合同雙方的擔(dān)保義務(wù)對等。通用條件的條款中未明確規(guī)定業(yè)主必須向承包商提供支付保函，具

57、體工程的合同內(nèi)是否包括此條款，取決于業(yè)主主動選用或融資機構(gòu)的強制性規(guī)定。(三）合同價格通用條件中分別定義了“接受的合同款額”和“合同價格”的概念?！敖邮艿暮贤铑~”指業(yè)主在中標(biāo)函中對實施、完成和修復(fù)工程缺陷所接受的金額，來源于承包商的投標(biāo)報價并對其確認(rèn)。合同價格則指按照合同各條款的約定，承包商完成建造和保修任務(wù)后，對所有合格工程有權(quán)獲得的全部工程款。最終結(jié)算的合同價可能與中標(biāo)函中注明的接受的合同款額不一定相等。主要是因為大型復(fù)雜工程的施工期較長，通用條件中包括合同工期內(nèi)因物價變化對施工成本產(chǎn)生影響后計算調(diào)價費用的條款，每次支付工程進(jìn)度款時均要考慮約定可調(diào)價范圍內(nèi)項目當(dāng)?shù)厥袌鰞r格的漲落變化，而這

58、筆調(diào)價款沒有包含在中標(biāo)價格內(nèi)，僅在合同條款中約定了調(diào)價原則和調(diào)價費用的計算方法。合同履行過程中，可能因業(yè)主的行為或業(yè)主應(yīng)承擔(dān)風(fēng)險責(zé)任的事件發(fā)生后，導(dǎo)致承包商施工成本增加，根據(jù)合同條款規(guī)定應(yīng)對承包商受到的實際損害給予補償。此外在最終結(jié)算的合同價中還可能包括由于承包商原因或業(yè)主原因引起的費用索賠等情況。(四）指定分包商指定分包商是由業(yè)主（或工程師）指定完成某項特定工作內(nèi)容，并與承包商簽訂分包合同的特殊分包商。通用條件規(guī)定，業(yè)主有權(quán)將部分工程項目的施工任務(wù)或涉及提供材料、設(shè)備、服務(wù)等工作內(nèi)容，指定給某個符合要求的分包商實施。確定指定分包商的原因，主要是業(yè)主在招標(biāo)階段劃分合同包時，某部分施工內(nèi)容有較強的專業(yè)技術(shù)要求，一般承包商不具備相應(yīng)的實施能力，但如果確定為一個單獨的合同，工程師又難于進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，