企業(yè)核心員工流失影響因素分析及對策研究

1、企業(yè)核心員工流失影響因素分析及對策研究摘 要隨著市場競爭的全面展開和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的全球化，企業(yè)核心員工作為一種維系企業(yè)發(fā)展命運(yùn)的可流動要素，其競爭日趨激烈。核心員工的供需缺口以及全球化和信息化的不斷深入，為核心員工的流動創(chuàng)造了需求并提供了可能。如何對核心員工進(jìn)行有效管理，建立良性、健康的流動體系，成為當(dāng)前企業(yè)關(guān)注的首要問題。本文在總結(jié)前人理論分析的基礎(chǔ)上，主要從人力資源管理的視角出發(fā)，站在企業(yè)微觀的角度，采用理論研究與實(shí)證研究相結(jié)合的方法，分析闡述了核心員工流失的影響因素及管理對策。本研究首先通過核心員工內(nèi)涵和特征的分析，構(gòu)建了基于企業(yè)核心需求的核心員工識別模型，并指出了核心員工識別的誤區(qū)。隨后，

2、以核心員工流失的推力拉力模型為依托，從組織因素、個人因素和社會因素三個層面對流失的影響因素進(jìn)行了系統(tǒng)分析，并據(jù)此判定核心員工做出流出意愿的可能。核心員工的流出決定是在四種力的共同作用下做出的，其中組織因素和個人因素對流出意愿的影響較大，社會因素由于企業(yè)往往難以掌控和施加影響，本文并未贅述。接下來分別從消極和積極的角度闡述了核心員工流失的可能影響，重點(diǎn)論述了應(yīng)對核心員工流失的管理對策。核心員工流失的消極影響是主要的也是顯而易見的，但從辯證的角度考慮，核心員工流失也有一定的積極意義。因此，形成合理、良性的流動體系是企業(yè)管理的重點(diǎn)。在流失對策的研究方面，本文強(qiáng)調(diào)對核心員工的管理應(yīng)本著“疏強(qiáng)于堵”的原

3、則，采取“河式”管理的方法，把流入前預(yù)防、企業(yè)中保留、流出后溝通三個環(huán)節(jié)有機(jī)結(jié)合起來，形成流程式管理。流程式的管理意味著從源頭上保證入職者與企業(yè)的契合性，入職后采取人性化的管理措施加大企業(yè)對員工的吸引力，當(dāng)核心員工去意已決的時候，積極地實(shí)施流出后的溝通管理而非強(qiáng)加阻攔，以達(dá)到“留人先留心”的目的。這部分是全文的落腳點(diǎn)，也是本文研究總結(jié)出的新見解。最后，嘗試?yán)脗€案，采取問卷調(diào)查與人員訪談相結(jié)合的方法，對目標(biāo)公司的核心員工流失的影響因素作了整體分析和比較分析，用實(shí)證分析的方法驗(yàn)證了本文所提出的相關(guān)理論，并為該公司提供了相關(guān)人力資源管理建議。關(guān)鍵詞：核心員工，員工流失，影響因素，對策 abstra

4、ctabstractas the full development of market competition and the globalization of economic development, key employees as a flowing element to maintain the fate of enterprises are being competed fiercely. the shortage in supply-and-demand of key employees and the globalization and information technolo

5、gy continuing to deepen, makes demand and provides the possibility for the movement of key employees. how to make effective management to key employees and to establish a positive and healthy flowing system, is the main problem for current enterprises.on the basis of preceding theoretical analysis,

6、this paper from human resources management and micro-enterprise perspective, using the combination of theoretical research and empirical research, analyzes and expounds the key employees turnover causes and countermeasures.firstly, from the analysis of key employees connotation and characteristics,

7、the study establishes a key-employees model on the basis of key demand of enterprises, and noted that mistaken in recognizing. subsequently, supported by a push-pull model on key employees turnover, the paper systematically analyzes the turnover causes from the organizational factors, personal facto

8、rs and social factors, and then judges the possibility of outflow. the decision of outflow by key employees is influenced by four forces. organizational factors and personal factors will affect larger, while social factors are always difficult to control, this paper does not discuss further.next fro

9、m negative and positive perspective expounds the possible influence of key employees turnover respectively and then discusses the countermeasures particularly. the negative influence of key employees turnover is mainly and obviously, but from a dialectical point of view, there is positive significan

10、ce too. therefore, forming a rational and benign flowing system is the focus of management.in response to the countermeasures of outflow, this paper emphasizes the principle of “dredging better than blocking”, which can be called “river-like” management. the method means that the combination of prev

11、ention before inflow, reservation in enterprises and communication after outflow, which also can be called “process-management”. the process-management means from the source to ensure that recruits and enterprise agreement, to draw more attention to employees through the humanized measures. when key

12、 employees make up the minds to leave, take measures to communicate with them rather than obstruct them to reach the purpose of “saving heart prior to keeping body”. this part is the stopover of the full text, as well as the new ideas concluded.finally, trying to take the case to do a questionnaire

13、survey and interviews, the author makes an overall analysis and comparative analysis for the influence factors of a special company. with the method of empirical analysis, the research testifies the relevant theories, and provides the company with the related advice of human resources management. ke

14、y words: key employees, employees turnover, turnover causes, countermeasures目 錄目 錄1.緒論11.1研究的背景及意義11.2研究的內(nèi)容及基本思路11.3本文的創(chuàng)新點(diǎn)51.4局限性及待深入研究的問題52.研究的理論基礎(chǔ)綜述62.1員工流動理論62.1.1主要理論簡述62.1.2圖示102.2員工流失理論模型112.3核心員工理論172.3.1 20/80原理172.3.2國外關(guān)于核心員工的代表性理論研究173.核心員工的界定193.1核心員工的內(nèi)涵與特征193.1.1核心員工的內(nèi)涵193.1.2核心員工的特征203.

15、2核心員工的識別誤區(qū)與方法223.2.1核心員工的識別誤區(qū)223.2.2核心員工的識別方法224.核心員工流失影響因素分析274.1核心員工流失的推力拉力模型274.1.1模型的建立與解釋274.1.2模型圖示284.2影響模型的因素分析284.2.1組織因素284.2.2個人因素304.2.3社會因素315.核心員工流失對策325.1核心員工流失的影響325.1.1核心員工流失的消極影響325.1.2核心員工流失的積極影響375.2應(yīng)對核心員工流失的措施375.2.1核心員工流入前的預(yù)防管理385.2.2核心員工的保留管理405.2.3核心員工流出后的溝通管理496.實(shí)例調(diào)查分析大連tj物流

16、公司526.1 tj公司簡介526.2調(diào)查問卷的發(fā)放536.2.1問卷的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容536.2.2問卷的發(fā)放536.3核心員工流失影響因素的整體分析556.4核心員工流失影響因素的比較分析566.5 tj公司核心員工管理建議597.結(jié)束語61附 錄62參 考 文 獻(xiàn)64后 記67681緒論1.緒論1.1研究的背景及意義隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來和中國入世的挑戰(zhàn)，企業(yè)之間的人才競爭愈加激烈，而人才的離職和就業(yè)觀念也進(jìn)一步開放，這無疑會使跳槽變得更加頻繁，人才流失將進(jìn)一步擴(kuò)大。而這種人才流失的行業(yè)范圍也是不斷擴(kuò)展的，它幾乎涵蓋了任何一個行業(yè)和領(lǐng)域。古人云：“得賢者昌，失賢者亡”，企業(yè)也是如此。尤其是在當(dāng)

17、今社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大背景下，許多企業(yè)開始感到面臨的最大威脅和困擾就是人才的流失。美國管理評論雜志（management review）報道指出，今天企業(yè)的兩大挑戰(zhàn)，一個是吸納穩(wěn)定性高的員工，另一個則是留住能力強(qiáng)、位居關(guān)鍵的員工?，F(xiàn)代管理大師彼得德魯克（pdruker）曾經(jīng)說過：“企業(yè)只有一項(xiàng)真正的資源：人?！倍皇兰o(jì)最珍貴的，的確是人才。雖然從一定意義上說，企業(yè)中所有的員工人人都是不可或缺的，每個人都是企業(yè)大廈的一塊磚一片瓦，但其中核心員工的作用尤為重要。因此，越來越多的企業(yè)開始關(guān)注、重視核心員工。在以核心員工為維系的企業(yè)中，核心員工流失也意味著企業(yè)核心競爭力的流失。核心員工流失不僅會帶走企業(yè)

18、的商業(yè)機(jī)密，而且還會增加企業(yè)人力資源的重置成本，干擾企業(yè)工作業(yè)績，破壞企業(yè)凝聚力，影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等。而如果發(fā)生核心員工規(guī)模性流失現(xiàn)象，則有可能對企業(yè)造成致命打擊，甚至導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。如何對核心員工流失進(jìn)行管理，找出其流失的影響因素，將流失率降低到適當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)，成為眾多企業(yè)亟待解決的問題。1.2研究的內(nèi)容及基本思路對員工流失的研究可以從經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會學(xué)、人力資源管理等多個學(xué)科的角度進(jìn)行研究。本文的研究主要是從人力資源管理的角度，從企業(yè)微觀的角度來探討這一課題。在立意上，主要通過對核心員工流失影響因素的分析，來有針對性地提出應(yīng)對核心員工流失的對策，并試圖利用個案，從實(shí)證角度給理論以分析和支持，希望能

19、給企業(yè)管理者提供一些有價值的參考與借鑒。員工流失屬于勞動力流動的范疇。勞動力流動又可分為勞動力的地理流動、職業(yè)流動和社會流動。員工流出（如圖1-1）含多種類型，其中自愿流出為本文討論的對象。（如圖1-2）勞 勞動力地理流動 勞動力代際職業(yè)流動動力 勞動力職業(yè)流動 企業(yè)內(nèi)部流動流 個人職業(yè)流動 流入企業(yè)動 勞動力社會流動 企業(yè)外部流動 流出企業(yè) 圖1-1 企業(yè)雇員流失在勞動力流動中的地位 謝晉宇、王英、張再生：企業(yè)雇員流失原因、后果與控制，經(jīng)濟(jì)管理出版社，1999年4月，第1版，p14 與組織解除契約關(guān)系（如辭職、自動離職） 自愿流出 未與組織解除契約關(guān)系（如第二職業(yè)、主動型在職失業(yè)）雇員 與組

20、織解除契約關(guān)系（如解雇、開除、結(jié)構(gòu)性裁員）流 非自愿流出出 未與組織解除契約關(guān)系（如被動型在職失業(yè)） 自然流出（如退休、工傷、死亡等） 圖1-2 雇員流出分類 謝晉宇、王英、張再生：企業(yè)雇員流失原因、后果與控制，經(jīng)濟(jì)管理出版社，1999年4月，第1版，p14本文主要分為七個部分：第一部分，緒論。這一部分對本文研究的背景、意義以及思路進(jìn)行闡述，同時指出本文的創(chuàng)新點(diǎn)和待深入研究的問題。第二部分，理論基礎(chǔ)綜述。包括員工流動、流失理論和國內(nèi)外有代表性的核心員工理論。第三部分，核心員工的界定。這一部分通過核心員工內(nèi)涵和特征的分析，提煉出核心員工的識別方法,并指出核心員工識別的誤區(qū)。第四部分，核心員工流失

21、影響因素分析。本部分構(gòu)建了關(guān)于核心員工流失的推力拉力模型，來判定核心員工流出的可能意愿，并分析了影響模型的組織因素、個人因素和社會因素。第五部分，核心員工流失對策。首先分別從消極和積極的角度闡述了核心員工流失的可能影響，隨后提出了應(yīng)對核心員工流失的措施，強(qiáng)調(diào)對核心員工的管理應(yīng)把流入前預(yù)防、企業(yè)中保留、流出后溝通三個環(huán)節(jié)結(jié)合起來，形成“河式”的過程管理。第六部分，實(shí)例調(diào)查分析。應(yīng)用問卷法和訪談法，對大連tj公司員工流失影響因素進(jìn)行了分析闡述，并提供了相關(guān)管理建議。第七部分，結(jié)論。是對本文所有觀點(diǎn)和內(nèi)容的總結(jié)。基本思路如圖1-3：問題的提出理論綜述本文研究內(nèi)容核心員工界定核心員工流失影響因素分析影

22、響流失的推力拉力模型影響模型因素分析核心員工流失對策流失影響流失措施實(shí)例調(diào)查分析總結(jié)圖1-3 本文研究框架圖1.3本文的創(chuàng)新點(diǎn)本文在總結(jié)前人研究的基礎(chǔ)上，自行設(shè)計了一套核心員工識別模型，并利用個案初步進(jìn)行了驗(yàn)證分析。在核心員工流失的對策研究方面，提出了核心員工的“河式”管理理念，即對核心員工的管理不能單純強(qiáng)調(diào)保留，應(yīng)采取流程式管理，重“疏”而非“堵”，管理策略以“攻心為上”。1.4局限性及待深入研究的問題核心員工流失問題是一個正在興起的研究領(lǐng)域，有很多問題值得深入探討。受觀察的視角、研究的深度、個人水平及論文篇幅等限制，對該問題的研究和分析尚存在一定程度的局限和有待部分的深入。主要有以下幾個方

23、面：（1）核心員工流失現(xiàn)象普遍存在于各類企業(yè)中，國有企業(yè)、民營企業(yè)、私營企業(yè)、跨國公司等核心員工流失的原因及對策可能會存在不同，本文并未對此加以區(qū)分，只是為廣義上的企業(yè)核心員工流失提供一些借鑒。（2）員工流失既有主動流失也有被動流失，被動流失（如裁員）主要由企業(yè)做出，往往容易掌控；而主動流失常帶有不可預(yù)見性，造成一定損失且難以控制。本文研究的是主動流失現(xiàn)象。（3）員工流失既有顯性流失也有隱性流失（如消極怠工、主動性在職失業(yè)等），本文側(cè)重研究顯性流失。2研究的理論基礎(chǔ)綜述2.研究的理論基礎(chǔ)綜述2.1員工流動理論2.1.1主要理論簡述所謂員工流動理論，是指在提取影響員工流動的重要因素而忽略次要因素

24、的基礎(chǔ)上，對員工流動原因、過程等進(jìn)行的分析論證。對于企業(yè)員工的流動，國內(nèi)外學(xué)者做了不少的研究工作，主要理論有以下幾種：（1）勒溫的場論美國著名心理學(xué)家勒溫認(rèn)為：個人能力和條件與他所處的環(huán)境直接影響個人的工作績效，個人工作績效與個人能力、條件及所處環(huán)境之間存在著一種類似物理學(xué)中的場強(qiáng)函數(shù)關(guān)系。由此他提出了個人與環(huán)境關(guān)系的公式：b=f( p ，e ) （2.1）其中：b為個人績效；p為個人能力和條件；e為所處環(huán)境該函數(shù)表示，一個人所能創(chuàng)造的績效，不僅與他的能力素質(zhì)有關(guān)，而且與其所處的環(huán)境有密切關(guān)系。如果一個人處于一個不利的環(huán)境之中（如專業(yè)不對口、人際關(guān)系惡劣、辦公條件差、心情不舒暢、工作待遇不公平

25、、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)專斷、不尊重知識和人才等），則很難激勵其發(fā)揮才智，自然也就很難取得應(yīng)有的成績，實(shí)現(xiàn)其成就感。而且一般而言，個人對環(huán)境往往無能為力，為了追求自身價值的實(shí)現(xiàn)，改變的方法只能是離開這個環(huán)境，轉(zhuǎn)到一個更適宜的環(huán)境中去工作，這就是員工流動。（2）卡茲的組織壽命學(xué)說美國學(xué)者卡茲從保持企業(yè)活力的角度提出了組織壽命學(xué)說。他通過大量調(diào)查統(tǒng)計出了一條組織壽命曲線，即卡茲曲線（如圖2-1）。該曲線表明，一個科研組織也和人一樣，有成長、成熟、衰退的過程，組織最佳年齡區(qū)為1.5-5年。超過5年，就會出現(xiàn)溝通減少、反應(yīng)遲鈍，即組織老化，解決方法是通過員工流動對組織進(jìn)行改組?？ㄆ澋慕M織壽命學(xué)說從組織活力角度證明了

26、人才流動的必要性，同時也指出了人員流動不宜過快。流動間隔應(yīng)大于2年，這是適應(yīng)組織環(huán)境和完成一個項(xiàng)目所需的下限時間。一般而言，人的一生流動7-8次是可以的，流動次數(shù)過多反而會降低效益。值得指出的是，這一理論是針對科研組織提出來的，對企業(yè)組織不能生搬套用。（3）庫克曲線美國學(xué)者庫克，從如何更好地發(fā)揮人的創(chuàng)造力的角度，提出了創(chuàng)造力發(fā)揮變化曲線（如圖2-2），來對員工流動進(jìn)行論證。庫克曲線是根據(jù)對研究生參加工作后創(chuàng)造力發(fā)揮的情況所作的統(tǒng)計繪出的。圖中oa區(qū)表示研究生在3-4年的學(xué)習(xí)期間創(chuàng)造力增長情況；ab表示研究生畢業(yè)后參加工作初期（1.5年），第一次承擔(dān)任務(wù)的挑戰(zhàn)性以及新環(huán)境的激勵，促使其創(chuàng)造力加速

27、成長；bc區(qū)為創(chuàng)造力發(fā)揮峰值區(qū)，大約可保持1年左右，持續(xù)時間約為0.5-1.5年；最后進(jìn)入衰退穩(wěn)定區(qū)ce區(qū)，創(chuàng)造力繼續(xù)下降并穩(wěn)定在一個固定值。如圖2-2所示，創(chuàng)造力較強(qiáng)的時期大約有4年（ad區(qū)），在進(jìn)入de區(qū)后，如不改變環(huán)境和工作內(nèi)容，創(chuàng)造力將在低水平上徘徊不前。然而人的一生就是在不斷開辟新工作領(lǐng)域的實(shí)踐中，激發(fā)和保持自己的創(chuàng)造力的。如果發(fā)覺在原組織的環(huán)境和工作內(nèi)容無法改變時，其只能選擇離開，到一個新的環(huán)境中去走下一個s曲線。（4）中松義郎的目標(biāo)一致理論日本學(xué)者中松義郎在人際關(guān)系方程式一書中提出，處于群體中的個人，只有在個體方向和群體方向一致的時候，個體的才能才會得到充分發(fā)揮，群體的整體功能水

28、平也才會最大化。個人潛能的發(fā)揮與個人和群體方向是否一致之間，存在著一種可以量化的函數(shù)關(guān)系，據(jù)此他提出了目標(biāo)一致理論。如圖2-3所示，圖中f表示一個人實(shí)際發(fā)揮出的能力，fmax 表示一個人潛在的最大能力，表示個人目標(biāo)與組織目標(biāo)之間的夾角。三者之間的關(guān)系為：f=fmaxcos （o90） （2.2）顯然，當(dāng)個人目標(biāo)與組織目標(biāo)完全一致時，=0，cos=1，f=fmax ，個人潛能得到充分發(fā)揮；當(dāng)個人和組織目標(biāo)不一致時，0，cos1，ffmax ，個人潛能得到抑制。中松義郎認(rèn)為，解決這一問題有兩種途徑：第一，個人目標(biāo)主動向組織目標(biāo)靠攏，或組織目標(biāo)向個人目標(biāo)方向靠近。個人要從實(shí)際出發(fā)，自覺改變自己的行為

29、方向，引導(dǎo)自己的志趣向組織方向轉(zhuǎn)移，并努力趨于一致。而企業(yè)一方則應(yīng)積極關(guān)心個人生活和心理，進(jìn)行業(yè)務(wù)方面的指導(dǎo)和支持，使個體向群體方向轉(zhuǎn)化。不過，這樣做是相當(dāng)困難的?；蛴捎趦r值觀上的差異（對知識的尊重、對金錢的追求、對事業(yè)的忠誠等）難于彌合；或由于人際關(guān)系上的矛盾（任人唯親、排除異己、忌賢妒能等）難以克服；或由于業(yè)務(wù)努力方向上難于一致（專業(yè)不對口等）。總之，個人目標(biāo)與組織目標(biāo)之間的差異難于在短期內(nèi)解決，因此，這條路的可取性不高。第二，員工進(jìn)行流動，流到與個人目標(biāo)比較一致的新組織中去。當(dāng)個人能夠流到一個個人目標(biāo)與組織期望比較一致的企業(yè)的時候，員工就會如魚得水，個人積極性、創(chuàng)造性得到充分發(fā)揮，個人行

30、為容易受到組織認(rèn)同和肯定，形成良性循環(huán)。表2-1 員工流動主要理論理論名稱提出者主要觀點(diǎn)備注勒溫的場論美國心理學(xué)家勒溫勒溫認(rèn)為：個人能力和條件與他所處的環(huán)境直接影響個人的工作績效，它們存在著一種類似物理學(xué)中的場強(qiáng)函數(shù)關(guān)系：b=f( p ，e ) 其中：b為個人績效；p為個人能力和條件；e為所處環(huán)境如果一個人處于一個不利的環(huán)境之中，則很難取得應(yīng)有的成績，改變的方法是離開這個環(huán)境，這就是員工流動。不利環(huán)境（如專業(yè)不對口、人際關(guān)系惡劣、心情不舒暢、工作待遇不公平、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)專斷、不尊重知識和人才等）組織壽命學(xué)說美國學(xué)者卡茲卡茲從保持企業(yè)活力的角度提出了該學(xué)說，并調(diào)查統(tǒng)計出了一條組織壽命曲線，即卡茲曲線

31、（如圖2-1），該曲線指出：一個科研組織與人一樣也有成長、成熟、衰退的過程，組織最佳年齡區(qū)為1.55年。超過5年，組織會老化，解決方法是通過員工流動對組織進(jìn)行改組。這一理論是針對科研組織提出來的，對企業(yè)組織不能生搬套用。庫克曲線美國學(xué)者庫克庫克根據(jù)對研究生參加工作后創(chuàng)造力發(fā)揮情況所做的統(tǒng)計，繪出一條曲線（如圖2-2），說明創(chuàng)造力較強(qiáng)的時期大約有4年（ad）。為激發(fā)研究人員的創(chuàng)造力，應(yīng)該及時變換工作部門和研究課題，即進(jìn)行研究人員的流動。該研究的統(tǒng)計對象為研究生、研究人員。目標(biāo)一致理論日本學(xué)者中松義郎中松義郎認(rèn)為：個人潛能的發(fā)揮與個人和群體方向是否一致之間，存在著一種可以量化的函數(shù)關(guān)系：（如圖2-

32、3）f=fmaxcos （o90） 式中：f表示一個人實(shí)際發(fā)揮出的能力； fmax 表示一個人潛在的最大能力； 表示個人目標(biāo)與組織目標(biāo)之間的夾角。當(dāng)=0，cos=1，f=fmax 時，個人目標(biāo)與組織目標(biāo)完全一致，個人潛能得到充分發(fā)揮；當(dāng)0，cos1，ffmax 時，個人和組織目標(biāo)不一致，個人潛能得到抑制。解決途徑：第一，個人目標(biāo)主動向組織靠攏，或者組織向個人目標(biāo)方向靠近；第二，員工流動到與個人目標(biāo)比較一致的新單位去。2.1.2圖示組織內(nèi)的信息交流水平獲得成果的數(shù)量和質(zhì)量組織成立年限1.5 2 3 4 5組織最佳年齡圖2-1組織壽命曲線 金延平：人力資源管理，東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2003年8月，

33、第1版，p196 創(chuàng)造力發(fā)揮程度 bca d e o 時間1.5年 1年 1.5年3年4年圖2-2庫克曲線 金延平：人力資源管理，東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2003年8月，第1版，p197 個人方向 fmax 0 組織方向 f圖2-3個人潛在能力的發(fā)揮同個人方向與群體方向夾角的關(guān)系 金延平：人力資源管理，東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2003年8月，第1版，p1982.2員工流失理論模型（1）馬奇和西蒙模型 謝晉宇：雇員流動管理，南開大學(xué)出版社，2001年1月，第1版，p213-217馬奇和西蒙（march & simon）模型又被稱為“參與者決定”模型，是提出的比較早且影響比較大的關(guān)于雇員流失的總體模型。該

34、模型實(shí)際上是由兩個模型共同構(gòu)成的。一個模型分析的是感覺到的從企業(yè)中流出的合理性，其中員工對工作的滿意程度及其對企業(yè)間流動的可能性的估計是兩個最重要的決定因素（如圖2-4）；另一個模型分析的是感覺到的從企業(yè)中流出的容易性，員工所能夠看到的企業(yè)的數(shù)量、他們勝任的職位的可獲得性以及他們愿意接受這些職位的程度這幾個因素是該模型中的決定因素。（如圖2-5）自我感覺到的工作滿足程度對工作關(guān)系的預(yù)知和把握工作與其他各種角色的和諧性雇員對工作的滿意感企業(yè)規(guī)模雇員認(rèn)為流出是客觀需要對企業(yè)內(nèi)部流入可能性的預(yù)期 圖2-4決定員工感覺到的流出的合理性因素雇員具有探索的傾向或嗜好個人的視野企業(yè)商業(yè)活動層次雇員可以看到的

35、企業(yè)數(shù)量參與者個人性格雇員認(rèn)知的外部可供選擇的企業(yè)數(shù)目雇員感覺到的流出企業(yè)的容易程度 圖2-5雇員感覺到的流出的容易程度因素（2）普萊斯模型 謝晉宇：雇員流動管理，南開大學(xué)出版社，2001年1月，第1版，p218-219普萊斯（price)是美國對員工流失問題研究卓有成就的專家。普萊斯建立了有關(guān)員工流出的決定因素和干擾變量的模型（如圖2-6）。該模型指出，工作滿意度和調(diào)換工作的機(jī)會是員工流失和其決定因素之間的中介變量。工作滿意度可以用來反映企業(yè)內(nèi)員工對企業(yè)持有好感的程度。得到工作的機(jī)會顯示出員工在外部環(huán)境中角色轉(zhuǎn)換的可行性。普萊斯理論模型的前提條件是:只有當(dāng)員工調(diào)換工作的機(jī)會相當(dāng)高，且員工對工

36、作不滿意時才會導(dǎo)致流失。工資基礎(chǔ)交流正規(guī)交流集權(quán)化 感到滿意流出選擇機(jī)會融合性 + + - + + - +代表正相關(guān)關(guān)系 - -代表負(fù)相關(guān)關(guān)系 圖2-6普萊斯模型（3）莫布雷中介鏈模型 謝晉宇：雇員流動管理，南開大學(xué)出版社，2001年1月，第1版，p219-222莫布雷（mobley）在馬奇和西蒙模型的研究基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提出，由于不同類型的勞動力所面對的勞動力市場不同，他們對勞動力市場的認(rèn)識也不同，因而勞動力市場對其流失的影響就不同，從而建立了自己的關(guān)于員工流出選擇的理論模型。這一模型強(qiáng)調(diào)將流出作為一個選擇過程，并對把工作滿足與流出的關(guān)系直接作為員工流出的先兆的論點(diǎn)提出質(zhì)疑。莫布雷認(rèn)為，應(yīng)該研

37、究發(fā)生在員工工作滿意度與實(shí)際流出之間的行為和認(rèn)知過程，并用這種研究來代替對工作滿意度與流出關(guān)系的簡單復(fù)制。對現(xiàn)有職位的評估辭職或留下辭職或留下來的意圖對職位的體驗(yàn)（滿意或不滿意）考慮辭職估計辭職的預(yù)期收益及成本比較新找到職位及現(xiàn)有職位對已經(jīng)找到的職位的評估產(chǎn)生尋找其他職位的意圖尋找新職位其他形式的退出，如出勤、消極怠工非工作因素，如為和配偶一起生活會促進(jìn)尋找新工作如果有多個新職位可供選擇會刺激評估如果只有一個新職位可供選擇會導(dǎo)致退出勞動力市場推動采取行動圖2-7莫布雷中介鏈模型（4）擴(kuò)展的莫布雷模型 謝晉宇：雇員流動管理，南開大學(xué)出版社，2001年1月，第1版，p222-228擴(kuò)展的莫布雷模型

38、結(jié)合了前面幾種模型的內(nèi)容，試圖盡可能全面地捕捉影響員工流出的各類復(fù)雜因素。盡管任何單一的研究不可能包容和解決這一綜合性問題，但擴(kuò)展的莫布雷模型的設(shè)計者們采用圖表法將員工流出的多重變量(如企業(yè)的、環(huán)境的及個體的)結(jié)合起來，構(gòu)造出了較為全面和完整的關(guān)于員工流出的理論模型（如圖2-8）。該模型指出，員工打算從企業(yè)流出，主要由以下幾個基本因素決定：工作滿足與否、對在企業(yè)內(nèi)改變工作角色收益的預(yù)期、對在企業(yè)外部改變工作角色收益的預(yù)期、非工作價值觀及偶然因素。流出其他行為表現(xiàn) 企業(yè) 個體 經(jīng)濟(jì)及勞動力市場目標(biāo)價值；政策； 職業(yè) 個人 失業(yè)率； 實(shí)踐；報酬；工長； 職位等級 年齡；工齡； 職位空缺率；職位內(nèi)容

39、； 技術(shù)水平； 教育水平； 招聘廣告普及度；工作小組； 職業(yè)地位； 興趣； 新雇員水平；工作條件； 專業(yè)； 個性特征； 交流渠道；氛圍； 家庭責(zé)任； 企業(yè)規(guī)模； 對工作的態(tài)度； 對有關(guān)工作的感覺 個人價值觀 對勞動力市場的感覺 對現(xiàn)有工作的預(yù)期 對改變工作的預(yù)期1、對將來工作報酬 1、對將來工作報酬 的預(yù)期 的預(yù)期2、對繼續(xù)工作的預(yù) 工作滿足 2、對獲得新工作機(jī)期 會的預(yù)期 吸引力： 吸引力： 對現(xiàn)有工作 對改變工作凈 凈收益的預(yù)期 收益的預(yù)期 非工作價值觀： 是立刻還是延遲改變辭職的非工作后果 尋找新工作的意圖：辭職意圖 工作契約關(guān)系的限制 由此帶來的滿足 推動行為：不同方案流出行為 之間的

40、特殊性和時間 安排圖2-8擴(kuò)展的莫布雷模型2.3核心員工理論2.3.1 20/80原理1897年，意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家和社會學(xué)家帕累托(pareto)在研究19世紀(jì)英國人財富的收益模式時發(fā)現(xiàn):20%的人口享有80%的財富，而且這一模式具有可預(yù)測性和廣泛適用性。這就是著名的20/80原理:在任何特定的群體中，重要的因子通常只占少數(shù)，而不重要的因子則占多數(shù)，因此，只要控制具有重要性的少數(shù)因子即可控制全局。 意帕累托：二八法則，北京華文出版社，2004年1月版這一理論，促進(jìn)了人力資源管理上的一種新理論:核心員工管理(key employee management) 。管理學(xué)界將此稱為80%的價值來自20%

41、的因子，其余20%的價值來自80%的因子。對于企業(yè)來講，這20%的關(guān)鍵少數(shù)就是企業(yè)的核心員工。他們的人數(shù)很少，一般來說占企業(yè)總?cè)藬?shù)的20%30%，但他們掌握著企業(yè)80%90%的技術(shù)和管理，創(chuàng)造企業(yè)80% 以上的財富和利潤，他們是企業(yè)的核心和代表，是企業(yè)的靈魂和骨干，對于企業(yè)提升核心競爭力起著關(guān)鍵性的作用。2.3.2國外關(guān)于核心員工的代表性理論研究國外關(guān)于核心員工研究比較有代表性的學(xué)者有英國的管理學(xué)家查爾斯?jié)h迪和美國學(xué)者davidlepark和scottasnell。（1）英國管理學(xué)家查爾斯?jié)h迪形象地使用三葉草來說明當(dāng)代組織的人員構(gòu)成，并以此研究核心員工。他認(rèn)為，當(dāng)今的組織是由核心員工、契約工作

42、者和具有伸縮性的勞工三組迥然不同的人所組成，這三組人有不同的期望，接受不同的管理，領(lǐng)不同的工資，并且以不同的方式被組織起來，其中，三葉草的第一片葉子代表核心工作者，查爾斯?jié)h迪稱他們?yōu)閷I(yè)核心，因?yàn)樗麄冇珊细竦膶I(yè)人員、技術(shù)人員和管理工作人員組成，這些人是組織的基本人員，他們擁有組織需要的知識，失去了他們就失去了組織，因此他們是非常重要的，而且不能隨意更換。 英 查爾斯?jié)h迪：非理性時代：掌握未來的組織，華夏出版社，2000年5月版（2）美國馬里蘭州大學(xué)學(xué)者davidlepark和scottasnell從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度出發(fā)，綜合了交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)理論、人力資本理論和戰(zhàn)略管理理論，提出了用于戰(zhàn)略性

43、的構(gòu)建組織人力資本混合雇傭模型理論。該理論認(rèn)為:人力資本是企業(yè)產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵資源，但不是所有的雇員對企業(yè)都具有同等的重要性，組織中的人力資本可以根據(jù)“人力資本的價值”和“人力資本”的雙重維度分為四種類型。企業(yè)可對四種不同類型的人力資本采取不同的雇傭模式，建立不同的雇傭關(guān)系，并且對他們進(jìn)行差別化管理。其中，第一類型的人力資本具有高價值并且是獨(dú)特的，即這些人員擁有特定于企業(yè)的技能，這些技能在勞動力市場上難以獲得，并且員工為企業(yè)帶來的戰(zhàn)略性利益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出雇傭和開發(fā)他們的管理成本。對于這種高價值和高獨(dú)特性的人力資本，企業(yè)將其視為產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的核心員工。從戰(zhàn)略上對其進(jìn)行內(nèi)部開發(fā)。這就是人力資本混合雇傭

44、模型的核心思想。 陳麗君、沈劍平：人力資本混合雇傭模型理論述評，勞動經(jīng)濟(jì)與勞動關(guān)系，2002年第04期3核心員工的界定3.核心員工的界定3.1核心員工的內(nèi)涵與特征3.1.1核心員工的內(nèi)涵對于核心員工的內(nèi)涵，企業(yè)界尚未形成統(tǒng)一的認(rèn)識，從現(xiàn)有的文獻(xiàn)看，不同的人或組織從不同的角度給出了不同的定義和解釋，主要有以下幾種觀點(diǎn)：美國聯(lián)邦航空管理署認(rèn)為，占據(jù)組織核心位置的員工，在組織內(nèi)無法立刻找到合格的替代者，他的職責(zé)無法轉(zhuǎn)讓給其他員工，他因突發(fā)事件而被另外賦予職責(zé)時，將嚴(yán)重影響和損害原部門的功能和連續(xù)性。美國國稅局認(rèn)為，可從員工的收入額來界定核心員工：年薪超過13萬美元的辦公室官員，或擁有企業(yè)股份超過5%

45、的員工，或擁有企業(yè)股份超過1%并且在一個財年中的薪酬超過15萬美元的員工。利布拉納姆(leigh branham)認(rèn)為核心員工是企業(yè)最看重的、最難以尋找的、不可缺少的、最難以替代的、保證公司經(jīng)營策略成功的關(guān)鍵人物。核心員工是指他們的工作崗位要求經(jīng)過較長時間的教育和培訓(xùn)，有較高的專業(yè)技術(shù)和技能，有本行業(yè)內(nèi)豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)及杰出的技術(shù)開發(fā)或經(jīng)營管理才能，他們的人數(shù)很少，但是特別重要。核心員工是企業(yè)的稀缺人力資源，是企業(yè)核心競爭力的根本來源。 張蕾、何俊德：核心員工創(chuàng)造核心能力，中國人力資源開發(fā)，2001年3期，p50核心員工必須是核心價值崗位上的人員，比如對企業(yè)的目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)效益影響很大的崗位；是知識

46、面寬、經(jīng)驗(yàn)豐富的員工；是培養(yǎng)周期長的員工，專業(yè)特殊，難于找到替代者的員工；同時，核心員工必須是理解企業(yè)核心價值觀的人才；核心員工包括有創(chuàng)新能力的技術(shù)創(chuàng)新者、有基礎(chǔ)管理才能的企業(yè)家、有豐富銷售經(jīng)驗(yàn)的銷售經(jīng)理、有較高專業(yè)技能和技術(shù)的財務(wù)總監(jiān)等。 楊佑國：談現(xiàn)代企業(yè)核心員工的需要，北京服裝學(xué)院學(xué)報，2001年10期，p85核心員工是那些與客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)洽談的代表公司形象的人，以及從事與企業(yè)生死存亡休戚相關(guān)的核心業(yè)務(wù)的人。 趙亮：如何留住核心員工，知識經(jīng)濟(jì)，2001年8月，p56以上對企業(yè)核心員工內(nèi)涵的理解都在一定程度上觸及核心員工的本質(zhì)和特征，在借鑒這些觀點(diǎn)的基礎(chǔ)上，我們將核心員工定義如下:所謂企業(yè)核

47、心員工，是指那些對企業(yè)核心競爭力有重大影響力且難以替代的員工，他們或占據(jù)企業(yè)核心崗位，或掌握企業(yè)核心技術(shù)，或熟悉企業(yè)商業(yè)機(jī)密，或從事企業(yè)核心業(yè)務(wù)。3.1.2核心員工的特征企業(yè)的核心員工與一般員工存在著很大的差異，在理解核心員工內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，筆者認(rèn)為核心員工主要具備以下幾個方面特征：（1）高能力性。核心員工的價值來源于其區(qū)別于其他員工的獨(dú)特能力，這種能力可以為企業(yè)帶來超額價值。其一，學(xué)習(xí)能力。核心員工總是不斷通過積累來提高知識儲備和關(guān)鍵技能。一般認(rèn)為，所受學(xué)校教育（特別是高等教育）越多，所具備的學(xué)習(xí)能力越強(qiáng)，越有可能成為企業(yè)的核心員工；其二，創(chuàng)新能力。在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)的創(chuàng)新能力制約著企業(yè)的持

48、續(xù)發(fā)展。企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新是決定企業(yè)能否在競爭中取勝的關(guān)鍵因素。由于核心員工大多分布于企業(yè)的各個關(guān)鍵崗位，是企業(yè)創(chuàng)新的主要承擔(dān)者，他們的創(chuàng)新能力決定了企業(yè)興衰。所以，創(chuàng)新能力是勝任核心員工職責(zé)的關(guān)鍵能力。這些獨(dú)特的能力使核心員工與一般員工在社會地位、組織地位、個人價值上區(qū)別開來，并增加了其社會敏感性，比一般員工更希望受到尊重，更注意維護(hù)其尊嚴(yán)。（2）高貢獻(xiàn)性。根據(jù)帕累托的“二八定律”我們知道，占據(jù)企業(yè)少數(shù)的員工（如20%），創(chuàng)造了企業(yè)大部分價值（如80%）。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，一個最有效率的人比一般者能夠多生產(chǎn)20%30%的產(chǎn)品，而在知識經(jīng)濟(jì)時代，勞動價值更多地體現(xiàn)在智力勞動和創(chuàng)造

49、性勞動上，擁有豐富工作經(jīng)驗(yàn)的人才能夠比一般人多做出5001000倍的工作。 林榮瑞：如何選人用人育人留人，廈門大學(xué)出版社，2001年第1版（3）強(qiáng)影響性。當(dāng)前，企業(yè)的任務(wù)越來越多地采用團(tuán)隊的工作方式完成，其中核心員工作為骨干力量，是整個團(tuán)隊的核心。核心員工一旦流失，往往會影響整個團(tuán)隊的工作進(jìn)程，或?qū)е聢F(tuán)隊人心渙散，甚至帶動整個團(tuán)隊的流失。（4）高流動性。相對于物質(zhì)資本而言，人力資本的流動性更強(qiáng)。核心員工身為優(yōu)秀人力資本的載體，有著很強(qiáng)的優(yōu)越性，這一方面造就了其本身固有的尋求更優(yōu)之處的流動情結(jié)，另一方面也吸引了組織外部競爭者對其的激烈爭奪。同時，取得核心員工忠誠所付出的代價要高于一般員工。相對于一般員工，核心員工稍有不滿意，其忠誠度將大為降低（如圖3-1）。而忠誠度是決定員工是否流動的關(guān)鍵要素。 b a 高 員工 忠誠 的可 能 低 1 2 3 4 5 員工滿意度 圖3-1員工忠誠員工滿意曲線如上圖，a曲線代表核心員工，b曲線代表一般員工。根據(jù)b曲線可知，一般員工的滿意度