關(guān)注萬科在模式業(yè)內(nèi)領(lǐng)先獨特開發(fā)模式的戰(zhàn)略思維

1、 關(guān)注萬科在模式業(yè)內(nèi)領(lǐng)先獨特開發(fā)模式的戰(zhàn)略思維馮侖 (個人主頁) 萬科模式業(yè)內(nèi)領(lǐng)先其獨特的價值觀開發(fā)模式戰(zhàn)略思維與治理結(jié)構(gòu)值得關(guān)注 年末歲初，舉國上下近3萬家房地產(chǎn)公司在這一疆場縱橫馳騁，一爭高下。然而萬軍之中，一眼望去，敗多勝少，軍陣不整。近10年來，老牌房地產(chǎn)公司多數(shù)已垂垂老矣，步履蹣跚。近5年前，整個行業(yè)每年增長30以上，但房地產(chǎn)類上市公司的凈資產(chǎn)收益率的平均值卻一路下滑。這中間唯一只有萬科例外，不僅保持長期穩(wěn)定增長，2002年更是爆出新聞：公司業(yè)務(wù)增長近80，單一公司產(chǎn)量已交付117萬平方米位居世界前茅，營業(yè)額以50億人民幣在中國奪冠。 賺錢的決定性因素是核心價值觀 萬科之所以先進，首

2、先是有一套非常正確的價值觀。大家知道，萬科很早就解決了產(chǎn)權(quán)問題，也很早股份化，又很早上市，它的創(chuàng)業(yè)者和管理團隊始終以職業(yè)經(jīng)理的道德操守嚴格要求自己，敬業(yè)愛崗，全心全意回報股東。所以，萬科形成了一整套與職業(yè)經(jīng)理人相關(guān)的價值觀和公司文化（白領(lǐng)文化）。萬科的管理，點點滴滴中都透露出由此而帶來的專業(yè)、專注和細致、嚴謹。這種價值觀和文化，甚至成為萬科產(chǎn)品的特色包裝和特有的品牌價值。萬科的“企業(yè)視角、人文關(guān)懷”特別好地表達了經(jīng)理人文化的內(nèi)涵，同時也恰到好處地觀照了白領(lǐng)的文化趣味，使一批白領(lǐng)對萬科情有獨鐘、趨之若鶩。顯然，賺錢的決定性因素往往并不是錢本身，公司的核心價值觀才是根本，這一點，國外有關(guān)百年老店的

3、實證研究充分證明了這一真理，一間公司由優(yōu)秀變成偉大，其核心競爭力的最重要的組成要素之一就是正確的價值觀。所以，我們今天看到一個優(yōu)秀和走向偉大的萬科，我們完全有理由相信深植于萬科經(jīng)理人當中的企業(yè)文化和價值倫理才是最重要的獲勝基因。 萬科的成功是美國模式的成功 當我們探尋萬科成功的奧秘時，我才恍然大悟，我們多年以來深信不疑的開發(fā)模式并不是房地產(chǎn)公司唯一的，更不是最好的商業(yè)模式。因為，大陸之有房地產(chǎn)，主要是改革開放以來的事，而最先形成房地產(chǎn)市場的又是深圳。香港房地產(chǎn)通過對大陸的直接投資不僅促進了大陸的城市建設(shè)，同時也將其開發(fā)模式引入大陸，大陸房地產(chǎn)受香港影響至深，現(xiàn)在幾乎所有的房地產(chǎn)公司的商業(yè)模式都

4、可以看成是“香港模式”，即儲備土地、挖坑賣房、炒賣樓花；與此同時，公司房地產(chǎn)業(yè)務(wù)多元化（涵蓋基建、住宅、寫字樓、酒店、商場等幾乎一切產(chǎn)品）。應(yīng)當說這種模式對干單一項目，或者只有一個項目的項目公司來說，往往容易成功，但對多項目或綜合房地產(chǎn)公司就很難說了。大陸老牌房地產(chǎn)公司幾乎都采用香港模式，至今大多泥足深陷。從另一方面看，大量香港公司特別是所謂五大家（長江、和黃、新鴻基、恒基、新世界）這10年以香港模式和香港經(jīng)驗在內(nèi)地大展拳腳，結(jié)果也是敗多勝少，苦不堪言。這表明，香港模式在大陸并非所向披靡的制勝法寶。 反觀美國這一大陸經(jīng)濟體，土地隨著城市化進程不斷被開發(fā)出來，與香港這種城市經(jīng)濟體比起來，幾乎可以

5、說，在美國，土地是無限供應(yīng)，只要修路、架軌（輕軌）、挖洞（地鐵）就會有大片大片的土地被開發(fā)出來吸引大批人群去工作和居住。另一方面，房地產(chǎn)公司又充分競爭，談不上什么壟斷，因此地價、樓價都由供求關(guān)系決定，公司也無暴利可言。由于充分競爭和高度發(fā)達的不動產(chǎn)金融，房地產(chǎn)公司不得不采用高度專業(yè)化和長期收益為主的商業(yè)模式，在細分市場上取勝，靠長期經(jīng)營獲利。中國地域遼闊，未來房地產(chǎn)領(lǐng)域的競爭條件和市場化走向更像美國，而不是香港。因此，未雨綢繆，改弦易張，盡早將注意力轉(zhuǎn)到美國模式，即走一條極度專業(yè)化的道路，是在中國的制勝之道。萬科的成功其實就是美國模式的成功。萬科目前將專業(yè)化不僅理解為將主業(yè)集中到房地產(chǎn)，更在實

6、踐中將所有產(chǎn)品簡化為城鄉(xiāng)結(jié)合部面向新興白領(lǐng)的成片居住社區(qū)。如今萬科生產(chǎn)房子就像沃爾瑪開店一樣，已經(jīng)形成大規(guī)模復(fù)制的能力。美國的可口可樂公司單靠賣可樂可已成為世界第一，今日中國的萬科單靠賣一種小白領(lǐng)的住宅也成為產(chǎn)量世界領(lǐng)先的公司。 通過減法形成準確的公司戰(zhàn)略 最近聯(lián)想的柳傳志多次講到，中國民營企業(yè)最缺少的是戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略決策。我想這是真正的經(jīng)驗之談和聯(lián)想取勝的看家法寶。這10年來，商場硝煙彌漫，英雄輩出，傳奇故事層出不窮，不僅使老外大跌眼鏡，就是國內(nèi)的企業(yè)家，也常常生出“引無數(shù)英雄競折腰”的喟嘆。然而，日換星移，能經(jīng)得住時間考驗，吹去浮沙始見金的不過爾爾?？偲饋砜?，之所以會有許多人折戟沉沙，主要

7、原因是公司戰(zhàn)略的失敗，如盲目多元化，迷信資本經(jīng)營，幻想依靠權(quán)力尋租，或者急欲沖500強、拼湊大船、迎風(fēng)出海。這些企業(yè)注重經(jīng)營機會，而不經(jīng)營產(chǎn)業(yè)，捕捉熱點而不管理企業(yè)，不能始終如一地堅持自己的戰(zhàn)略，有小機巧而無大謀略。反觀萬科，任憑風(fēng)浪起，我自有章法，10多年前就上市，有a股、b股，但不宣稱是“資本經(jīng)營”，明明早就將業(yè)務(wù)集中在房地產(chǎn)，卻還嫌不專，索性將產(chǎn)品都簡化到中產(chǎn)階級的普通住宅。今后他們還要將產(chǎn)品更加標準化，甚至主要部品部件都在總部設(shè)計好，通過住宅工業(yè)化帶動進一步的大規(guī)模生產(chǎn)。市場熱點不斷變換，萬科近10年來卻始終只講兩個字：“減法”。這就是戰(zhàn)略，高度專業(yè)化，創(chuàng)造核心競爭力，推動大規(guī)模生產(chǎn)，

8、全面提升產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)。正是這種清晰的公司戰(zhàn)略，使萬科終于在做“減法”的同時卻完成了公司穩(wěn)步增長的乘法。一個人要有成就，堅定、堅強、毅力是第一位的，但這種偉大的忍耐的力量源泉就是偉大的理想，而偉大的理想就是他的人生戰(zhàn)略。所謂必有“堅忍不拔之志”，方可蓄積“堅忍不拔之力”。辦公司、做企業(yè)同樣如此，如果不對自己“是什么？為什么？做什么？怎么做？做多少？和誰做？何時做？”等一系列問題做出明確的判斷，形成準確的公司戰(zhàn)略，就難免腳跟不穩(wěn)，缺少定力，薄積亂發(fā)。公司的勝敗在戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的成敗在治理結(jié)構(gòu)和管理團隊。 “萬科牌汽車”是一架自動車 萬科的治理結(jié)構(gòu)是有優(yōu)勢的。由于最早一批股份化改制和上市，加之股權(quán)相當

9、分散，使股東、董事會和管理層的職責和權(quán)利界定得比較清楚。更重要的是，萬科創(chuàng)業(yè)者很早就完成了轉(zhuǎn)化為職業(yè)經(jīng)理人的定位，從而避免了許多民營企業(yè)創(chuàng)始合伙人之間的沖突和震蕩，使管理團隊得以長期穩(wěn)定，并且養(yǎng)成了系統(tǒng)的經(jīng)理人文化，理性的創(chuàng)業(yè)者和優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理團隊使萬科在管理上能夠集中精力，做細做透，不僅積聚本地（深圳）優(yōu)勢，而且建成了跨地區(qū)管理的高效體系。創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)型，即由“革命者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮芾碚摺笔敲駹I企業(yè)發(fā)展中的一道坎，多數(shù)創(chuàng)始人迷信自己的“偉大”，沉溺于自己過往的“奇跡”，在遇到困難時總想法無定法，靠一兩件事或某一項目創(chuàng)造轉(zhuǎn)機，化腐朽為神奇。這些人80的時間關(guān)注機會和突破，不到20的時間抓管理。萬科的進步恰恰表現(xiàn)為80是管理性決策，20是投資性決策。好公司管理多、投資慢，壞公司投資快、無管理。今天，如果走進萬科，你會發(fā)現(xiàn)無論投資者關(guān)系（透明度、誠信）、投資管理、財務(wù)管理、人力資源管理、客戶管理，甚至公關(guān)管理都非常清楚細致，井井有條。王石對萬科的