轉型中房地產企業(yè)面臨的挑站

1、鐘樂 翰威特成都分公司 聯(lián)系電話106聯(lián)系郵箱：queenie.zhong轉型中房地產企業(yè)面臨的挑戰(zhàn) 轉型，不轉不行在經歷08年金融風暴之后，大部分經理人堅信今天企業(yè)面臨的商業(yè)環(huán)境是一個快速多變未知的環(huán)境。而且，隨著科技文化發(fā)展、金融環(huán)境風云突變、客戶需求錯綜復雜的纏繞和整合，幾乎所有的行業(yè)都面臨著日新月異的變化，并隨時將涌現出新的商業(yè)盈利模式和發(fā)展路徑。在2010年頒布了一系列調控政策之后，中國房地產行業(yè)更是面臨著多變的環(huán)境。通過翰威特對中國房地產近期的研究與觀察，我們發(fā)現房地產開發(fā)商有兩個戰(zhàn)略轉型趨勢。一，從過往產品定位向高端產品定位轉型，主要包括以快打快消的中

2、低產住宅開發(fā)向精品豪宅開發(fā)轉型。二，從住宅開發(fā)向真正的商業(yè)開發(fā)與運營轉型，這里包括向體育地產、文化旅游地產、商業(yè)寫字樓、商務酒店、購物中心等商業(yè)項目轉型。商業(yè)地產，特別是以多種城市商業(yè)元素組合的商業(yè)模式，對城市升級換代、促進地產金融及金融衍生品市場和環(huán)境的成熟、促進內生、拉動內需都起著積極的作用。因此，在國內住宅地產房價受到國家政策宏觀調控的同時，商業(yè)地產開發(fā)與運營卻表現出旺盛的生命力成為國內地產商在經濟波動中的“避風港”。從另外一個方面來看，中國未來15-20年后的土地交易與住宅開發(fā)將告一段落，對于一個地產商來說，未來難免會被卷入商業(yè)地產競爭之戰(zhàn)，并很難在單純的住宅領域獨善其身。這不但在與住

3、宅開發(fā)、商業(yè)運營、地產金融各自有著不同的價值杠桿作用，多業(yè)態(tài)整合為地產企業(yè)帶來更好的價值最大化效用，還在于商業(yè)地產為社會和地產商帶來更強大的吸金掘金的能量。繼華潤置地4月底在香港2009年的業(yè)績發(fā)布會上率先披露公司商業(yè)地產在未來資產比例和利潤貢獻將上升至40%以后，一直專注于住宅開發(fā)的雅居樂地產隨后也在中山拋出20萬平方米商業(yè)地產的項目。保利以30%的商業(yè)比例，萬科以20%的商業(yè)比例相續(xù)開啟了各自的商業(yè)地產新時代。通過翰威特研究和觀察，中國房地產大部分仍處在機會匹配式的成長模式，缺乏明確的成長路徑選擇。而且，即使如此，這些企業(yè)仍處在急速增長或準備大規(guī)模增長過程中。就像一個還不懂得駕駛的司機，以

4、超過其駕馭能力的速度急速飛馳。我們可以預見到中國房地產企業(yè)在未來3-5年，甚至更短的時間內，行業(yè)資源將面臨著新一輪的整合，行業(yè)集中度有所適當集中，那些項目規(guī)模雜散小、項目運作和管理效率低下、核心競爭優(yōu)勢缺乏、資源局限性明顯的企業(yè)將被整個行業(yè)洗牌。未來拉動行業(yè)發(fā)展不再僅僅依靠資源和關系，而是敏銳的商業(yè)前瞻預判、系統(tǒng)化的持續(xù)創(chuàng)新、高效的內部運營和管理能力。因此，房地產企業(yè)一方面是自身業(yè)務組合、業(yè)態(tài)轉型帶來的挑戰(zhàn)，一方面是能力提升和有效增長帶來的挑戰(zhàn)?！皠?chuàng)變”、“突破”是國內房地產行業(yè)和企業(yè)的戰(zhàn)略命題。不變不行，沒有突破不行。轉型背后的嚴峻挑戰(zhàn)在轉型之際，翰威特研究發(fā)現地產企業(yè)在轉型的背后仍面臨著很

5、多深層次的挑戰(zhàn)。一、戰(zhàn)略部署如何轉化為生產效力的挑戰(zhàn)：中國房地產企業(yè)大部分都是機會匹配式的成長，缺少清晰的產品選擇、客戶識別、組織能力明晰與培養(yǎng)，缺乏有規(guī)劃、有節(jié)奏、有步驟的戰(zhàn)略規(guī)劃與實施。轉型對于這些企業(yè)來說，至少是明確了“未來有所為有所不為”的價值主張，并使得房地產企業(yè)可以慢慢走上“有質量的快速成長”和“構建駕馭未來能力”的成長模式。如果不是這樣的成長模式，在未來快速發(fā)展的機遇中，企業(yè)將嚴重浪費和荒廢逐步積累起來的優(yōu)勢資源（這里包括資金、人才、政府政策等各類社會資源等），錯過發(fā)展機遇而變得越來越被動。戰(zhàn)略沒有轉化為生產力的各種原因中，有兩個方面的原因尤為突出。一方面，企業(yè)管理者沒有清晰的戰(zhàn)

6、略意圖或戰(zhàn)略意圖僅僅存在于高管腦子里沒有得到傳播；另一方面，戰(zhàn)略管理主要是對于經營目標和結果的管理而忽略組織核心能力的孵化、培育與發(fā)展。很多機會匹配式成長的地產企業(yè)還不清楚戰(zhàn)略管理管理的是“駕馭未來的組織核心競爭能力”，而不是純粹的“業(yè)績”。二、全局價值最大化的挑戰(zhàn)：地產企業(yè)發(fā)展逐步出現了三個多的問題多業(yè)態(tài)、多區(qū)域、多項目產品組合。多業(yè)態(tài)是指住宅地產開發(fā)、商業(yè)運營管理、物業(yè)管理，加上其他投資類板塊（能源、化工、金融及其他投資業(yè)務等）。地產商在業(yè)態(tài)組合布局的同時逐步形成了集團化企業(yè)管理模式。然而，不同業(yè)態(tài)均有著各自行業(yè)屬性的波峰波谷和風險機遇點。地產集團需要加強業(yè)態(tài)之間內部之間各類資源價值的互補

7、、共享與整合，從而降低集團整體風險，提高集團整體收益，獲得集團全局價值最大化。三、新環(huán)境下，文化與價值觀重新詮釋的挑戰(zhàn)在新經濟環(huán)境、新行業(yè)趨勢、新競爭格局下，地產企業(yè)需要重新構建和定義未來成功的公式，詮釋未來成功的組織密碼，即組織核心能力和企業(yè)文化，并把這種能力和文化要求轉化為組織運營機制改造、專業(yè)人才能力轉型，以及員工意識行為改善的方方面面。翰威特對諸多轉型地產企業(yè)高層調研、訪談、研究中發(fā)現，在強調商業(yè)運營轉型的地產企業(yè)，股東和執(zhí)行總裁應該給予員工更多創(chuàng)新與嘗試的容錯文化、認可文化、創(chuàng)新文化、精品文化等。 四、跳出過往發(fā)展模式與思維慣性，組織與人才能力轉型的挑戰(zhàn)很多企業(yè)快速發(fā)展得益于業(yè)務管理

8、能力，而隨著企業(yè)規(guī)模、格局、業(yè)態(tài)、結構的復雜性，企業(yè)發(fā)展除了業(yè)務管理進一步提升之外，對組織與人才管理的效力和結果變得尤為重要，而不再僅僅是單純的業(yè)務管理。然而，在行業(yè)、企業(yè)環(huán)境快速變換中，企業(yè)高管和員工行為與思維還停留在過往運行模式的慣性中，缺乏對目前與未來發(fā)展的審視和思考，缺乏自省和創(chuàng)新，常常表現出對未來發(fā)展模式的抵觸和不適應性。地產轉型揭示了地產企業(yè)創(chuàng)造價值模式發(fā)生了根本的改變，因此其根深蒂固地對組織運作模式和人才模式提出了相應的要求。如果企業(yè)高管和員工不能系統(tǒng)的回答未來格局對今天提出的各種組織與人才管理的要求的話，組織與人才管理將不能有效轉型，從而無法有效支持業(yè)務的轉型。五、領導者轉型的

9、挑戰(zhàn)領導者的轉型在所有轉型和變革中尤為重要。在與諸多轉型房地產集團企業(yè)服務過程中，翰威特深深感受到在紛雜浮躁的國內地產行業(yè)環(huán)境中，領導者的領導能力、領導風格、職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)風范、商業(yè)道德對企業(yè)來說的價值和作用。而且，多個領導者作為一個整體團隊合作時的胸懷、視野、境界又決定著整個組織運營的效率。地產企業(yè)領導者在面臨轉型過程中，有些領導力是需要提升和改善的。比如，商業(yè)敏感、資源整合、領導變革、系統(tǒng)創(chuàng)新、成就他人、全局視野等。后記中國地產已經集體開啟商業(yè)地產新時代，國內地產商在積極探索著不同的發(fā)展模式，前面的路又似光明、又似朦朧。然而，有一個強烈的信號在行業(yè)里越來越清晰，即行業(yè)新一輪的洗牌悄然開始，真正懂得有效創(chuàng)變、駕馭未來的企業(yè)將成為市場競爭中的佼佼者。筆者簡介：徐勇先生是翰威特公司大中國區(qū)房地產行業(yè)咨詢總監(jiān)，為30多家房地產集團企業(yè)提供過咨詢服務，在地產組織擴張與管控的演變、地產發(fā)展歷程、地產發(fā)展模式、城市綜合體研究、