知識(shí)型員工激勵(lì)問(wèn)題研究畢業(yè)論文

1、知識(shí)型員工的激勵(lì)一、 知識(shí)型員工的概念知識(shí)型員工的定義最早是以知識(shí)工作者的概念提出來(lái)的，世界著名管理大師彼得德魯克首先提出了知識(shí)工作者（knowledge worker）的概念，他在明天的里程碑、知識(shí)管理等論著都進(jìn)行了系統(tǒng)闡述。在他看來(lái)，在后資本主義社會(huì)中，知識(shí)雖然不是唯一的資源，但肯定是最重要的資源。知識(shí)型員工就是“那些掌握及運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人。”它是隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)浪潮和知識(shí)管理革命而興起的一個(gè)新概念，具體指具有從事生產(chǎn)、創(chuàng)新和應(yīng)用知識(shí)的能力，為企業(yè)帶來(lái)知識(shí)資本增值，并以此為職業(yè)的人。二、知識(shí)型員工的特點(diǎn)（一）獨(dú)立性。知識(shí)型員工擁有較強(qiáng)的獨(dú)立自主性，這種員工不喜歡上司把要做

2、的每一件事的計(jì)劃與措施都安排得非常明確，這樣使員工覺(jué)得自己是被上司完全擺布，缺少自主性。一般說(shuō)來(lái)，知識(shí)型員工傾向于獨(dú)立自主性，這種特性表現(xiàn)在工作場(chǎng)所、工作時(shí)間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛，知識(shí)型員工不僅不愿意受制于物，甚至無(wú)法忍受遠(yuǎn)處上司的遙控指揮，而更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。 （二）流動(dòng)性。在信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代，科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，國(guó)家與企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)表現(xiàn)在技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)上，技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上是人才的競(jìng)爭(zhēng)，特別是知識(shí)型員工的競(jìng)爭(zhēng)，這一大環(huán)境為知識(shí)型員工的流動(dòng)提供了宏觀需求。另一方面，隨著全球化和信息化的不斷深入，國(guó)與國(guó)之間的界限日益模糊，這為知識(shí)型員工在國(guó)際間的廣泛流動(dòng)提供了可能。信息經(jīng)濟(jì)對(duì)傳統(tǒng)的雇

3、傭關(guān)系提出了新的挑戰(zhàn)，“資本雇傭勞動(dòng)”這個(gè)定律開(kāi)始受到質(zhì)疑。因?yàn)樵谛畔⒔?jīng)濟(jì)時(shí)代，資本不再是稀缺要素，知識(shí)取代了它的位置，長(zhǎng)期保持雇傭關(guān)系的可能性不斷降低。 （三）創(chuàng)新性。創(chuàng)新是知識(shí)型員工最重要的特性。知識(shí)型員工從事的不是簡(jiǎn)單重復(fù)工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個(gè)人的資質(zhì)和靈感，應(yīng)對(duì)各種可能發(fā)生的情況，推動(dòng)著技術(shù)的進(jìn)步，不斷使產(chǎn)品和服務(wù)得以更新。 （四）復(fù)雜性。復(fù)雜性主要指的是勞動(dòng)的復(fù)雜性。首先，勞動(dòng)過(guò)程復(fù)雜。知識(shí)型員工的工作主要思維性活動(dòng)，依靠大腦而不是體力，勞動(dòng)過(guò)程以無(wú)形的為主，而且可能發(fā)生在每時(shí)每刻和任何場(chǎng)所。加之工作并沒(méi)有確定流程和步驟，其他人很難知道應(yīng)該怎樣做，固定的勞動(dòng)規(guī)

4、則并不存在。因此，對(duì)勞動(dòng)過(guò)程的監(jiān)督既沒(méi)意義，也不可能。其次，勞動(dòng)考核復(fù)雜。在知識(shí)型企業(yè)，員工獨(dú)立自主性并不等同于員工之間不需要配合，員工的工作由于科技的發(fā)展一般并不獨(dú)立，他們的工作一般以工作團(tuán)隊(duì)的形式出現(xiàn)，通過(guò)跨越組織界限以便獲得知識(shí)綜合運(yùn)用。（五）成就性。與一般員工相比，知識(shí)型員工更在意實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，并強(qiáng)烈期望得到社會(huì)的承認(rèn)與尊重，并不滿足于被動(dòng)地完成一般事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。因此，這種員工更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻堅(jiān)克難看作一種樂(lè)趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。 隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)員工隊(duì)伍構(gòu)成也隨之發(fā)生了變化，知識(shí)型員工的比例不斷提高并在企業(yè)中作用越來(lái)越大。企業(yè)人力資源管

5、理的重心也開(kāi)始轉(zhuǎn)移到知識(shí)型員工管理上來(lái)。如何激勵(lì)和使用好知識(shí)型員工就成為人力資源管理工作的新挑戰(zhàn)。三、知識(shí)型員工激勵(lì)的概念所謂激勵(lì)，就是組織通過(guò)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效的實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。這一定義包含了以下幾方面的內(nèi)容：（一）激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是滿足組織成員的各種需要，即通過(guò)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，來(lái)滿足員工的外在性需要和內(nèi)在性需要。（二）科學(xué)的激勵(lì)工作需要獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰并舉，既要對(duì)員工表現(xiàn)出來(lái)的符合單位期望的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，又要對(duì)不符合單位期望的行為進(jìn)行懲罰。（三）激勵(lì)貫

6、穿于員工工作的全過(guò)程，包括對(duì)員工個(gè)人需要的了解、個(gè)性的把握、行為過(guò)程的控制和行為結(jié)果的評(píng)價(jià)等。因此，激勵(lì)工作需要耐心。 （四）信息溝通貫穿于激勵(lì)工作的始末，從對(duì)激勵(lì)制度的宣傳、員工個(gè)人的了解，到對(duì)員工行為過(guò)程的控制和對(duì)員工行為結(jié)果的評(píng)價(jià)等，都依賴于一定的信息溝通。單位內(nèi)部中信息溝通是否通暢，是否及時(shí)、準(zhǔn)確、全面，直接影響著激勵(lì)制度的運(yùn)用效果和激勵(lì)工作的成本。 （五）激勵(lì)的最終目的是在實(shí)現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)的同時(shí)，也能讓組織成員實(shí)現(xiàn)其個(gè)人目標(biāo)，即達(dá)到組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)在客觀上的統(tǒng)一。 四、激勵(lì)的特點(diǎn)激勵(lì)具有以下特點(diǎn)：（一）從推動(dòng)力到自動(dòng)力在一般情況下。激勵(lì)表現(xiàn)為外界所施加的吸引力與推動(dòng)力。即通過(guò)多

7、種形式對(duì)個(gè)體的需求予以不同程度的滿足或限制。而激勵(lì)的實(shí)質(zhì)是個(gè)體內(nèi)部的心理狀態(tài)，即激發(fā)自身的動(dòng)機(jī)，變組織目標(biāo)為個(gè)人目標(biāo)，這種過(guò)程可以概括為：外界推動(dòng)力（要我做）激發(fā)一內(nèi)部自動(dòng)力（我要做）。個(gè)體的行為必然會(huì)受到外界推動(dòng)力的影響，這種推動(dòng)力，只有被個(gè)體自身消化和吸收，才會(huì)產(chǎn)生出一種自動(dòng)力，才能使個(gè)體由消極的“要我做”轉(zhuǎn)化為積極的“我要做”，而這種轉(zhuǎn)化正是激勵(lì)的本質(zhì)所在。（二）個(gè)體自身因素的影響由推動(dòng)力所激發(fā)出的自動(dòng)力與個(gè)體行為的積極程度是成正比關(guān)系的，而自動(dòng)力的大小，固然與推動(dòng)力的強(qiáng)度有關(guān)，但也離不開(kāi)個(gè)體自身因素的影響。同樣強(qiáng)度的推動(dòng)力，對(duì)于不同的人可能產(chǎn)生強(qiáng)弱懸殊的自動(dòng)力，從而對(duì)其行為產(chǎn)生極為不同

8、的影響。正如樹(shù)上沒(méi)有兩片完全相同的樹(shù)葉一樣，世界上也不存在兩個(gè)完全相同的人，這種復(fù)雜的差異賦予激勵(lì)以更大的彈性。（三）自動(dòng)力是一個(gè)內(nèi)在的變量由激勵(lì)所激發(fā)的自動(dòng)力是一個(gè)內(nèi)在的變量，雖然這種心理狀態(tài)是一種看不見(jiàn)、摸不著的東西，無(wú)法通過(guò)精確的計(jì)算來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)、控制與調(diào)節(jié)，但可以通過(guò)在其作用下的行為表現(xiàn)來(lái)加以觀察。例如，在能力相當(dāng)?shù)那疤嵯?，員工甲的工作效率始終高于員工乙的工作效率，我們就可以推斷出甲的工作自動(dòng)力高于乙。五、重視知識(shí)型員工激勵(lì)在人力資源開(kāi)發(fā)中的作用 掌握現(xiàn)代科技和具有創(chuàng)新能力的知識(shí)型員工有其自身特點(diǎn)，現(xiàn)代企業(yè)只有通過(guò)構(gòu)建有效的、切合企業(yè)實(shí)際的激勵(lì)機(jī)制，才能改變知識(shí)員工的工作表現(xiàn)，最大限度地

9、挖掘其內(nèi)在潛力，促使其自愿地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力工作。對(duì)知識(shí)型的員工的激勵(lì)不能再沿用傳統(tǒng)的方法，而應(yīng)針對(duì)員工的激勵(lì)需要，搭建激勵(lì)舞臺(tái)，授予激勵(lì)自主權(quán)，滿足工作成就和個(gè)體成長(zhǎng)的需要，以激發(fā)知識(shí)員工的創(chuàng)造性和革新精神。六、知識(shí)型員工激勵(lì)的現(xiàn)實(shí)困境競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不斷改變，激烈程度日趨增強(qiáng)，企業(yè)發(fā)展的速度越來(lái)越快，從而導(dǎo)致對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)與管理跟不上企業(yè)的發(fā)展?，F(xiàn)實(shí)困境主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（一）困境一：?jiǎn)T工流動(dòng)頻繁現(xiàn)今社會(huì)的科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，人才的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)愈演愈烈。社會(huì)對(duì)科學(xué)技術(shù)和信息的渴求，一方面為知識(shí)型員工的流動(dòng)提供了宏觀的社會(huì)環(huán)境；另一方面國(guó)與國(guó)之間界限變得模糊，空間距離已不是很重要，這為知識(shí)型員

10、工的流動(dòng)提供了可能。知識(shí)型員工具有很強(qiáng)的流動(dòng)意愿，不希望終身在一個(gè)組織中工作，由追求終身就業(yè)飯碗，轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)能力。這就使得員工忠誠(chéng)具有了新的涵義。流動(dòng)是必然的，關(guān)鍵在于如何建立企業(yè)員工之間的誠(chéng)信關(guān)系。由于流動(dòng)的加速，企業(yè)人力投資風(fēng)險(xiǎn)由誰(shuí)來(lái)承擔(dān)成為企業(yè)面臨的一個(gè)困境。流動(dòng)過(guò)頻，集體跳槽給企業(yè)管理帶來(lái)危機(jī)。（二）困境二：績(jī)效難以考核知識(shí)型員工從事的工作具有較高的知識(shí)含量和較強(qiáng)的創(chuàng)造性。因此，對(duì)其工作業(yè)績(jī)考核面臨著與一般工作考核不同的新問(wèn)題。第一，工作過(guò)程難于監(jiān)控。由于知識(shí)型員工的工作內(nèi)容在很大程度上是創(chuàng)造性的，工作過(guò)程往往是無(wú)形的，沒(méi)有確定的流程和步驟，不存在固定的工作規(guī)則。這給人力資源管理

11、帶來(lái)了一個(gè)困難：如何監(jiān)控和評(píng)價(jià)知識(shí)型員工的勞動(dòng)過(guò)程，以幫助企業(yè)和員工及時(shí)了解其工作進(jìn)展中的問(wèn)題。第二，工作成果難以衡量。知識(shí)型員工工作成果的評(píng)價(jià)更多的是注重其工作完成的質(zhì)量而非數(shù)量。如何進(jìn)行公正合理的定量化考核，是知識(shí)型員工績(jī)效考核必須面對(duì)的一個(gè)難題。另外，鑒于工作的復(fù)雜性、不確定性、風(fēng)險(xiǎn)性，這就不得不允許其在工作中出現(xiàn)某種程度上的失誤。但是，什么樣的失誤，多大程度上的失誤是允許的呢？第三，個(gè)人績(jī)效難以評(píng)定。知識(shí)型員工的勞動(dòng)成果多是團(tuán)隊(duì)智慧的結(jié)晶，工作更多依賴于團(tuán)隊(duì)合作而非個(gè)人力量。這使得考核個(gè)人績(jī)效變得困難，其團(tuán)隊(duì)合作的成果如何分割到每個(gè)人身上成為考核難題。第四，考核標(biāo)準(zhǔn)難以設(shè)定。知識(shí)型員工

12、的工作內(nèi)容往往是高知識(shí)含量、高挑戰(zhàn)性的，完成需要較長(zhǎng)時(shí)間，工作成果在短期內(nèi)難以體現(xiàn)出來(lái)。因此，如何對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行階段性考核，如何設(shè)定工作過(guò)程的考核標(biāo)準(zhǔn)成為考核中的一大問(wèn)題。（三）困境三：自我管理效果不理想人們一談到管理，往往過(guò)多強(qiáng)調(diào)了“約束”和“壓制”。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，人們逐漸意識(shí)到管理中“尊重”和“激勵(lì)”的重要性。推行知識(shí)型員工的自我管理，培養(yǎng)員工的責(zé)任感和自我管理精神，讓員工認(rèn)同企業(yè)目標(biāo)，憑自己的良心做事。管理大師杜拉克說(shuō)：“注重管理行為的結(jié)果而不是監(jiān)控行為，讓管理進(jìn)入一個(gè)自我控制的管理狀態(tài)?！逼髽I(yè)管理者應(yīng)該給知識(shí)型員工創(chuàng)造寬松、自由的工作環(huán)境，授權(quán)給知識(shí)型員工讓其通過(guò)自我引導(dǎo)、

13、自我管理來(lái)發(fā)揮其工作戰(zhàn)斗力，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。然而，知識(shí)型員工的集體跳槽、集體應(yīng)聘仍普遍存在。過(guò)分授權(quán)的失控造成的企業(yè)損失、風(fēng)險(xiǎn)屢有發(fā)生。知識(shí)型員工自我管理的成效不如預(yù)期理想，是否該廣泛推行，仍是人力資源管理中一個(gè)富有爭(zhēng)議的問(wèn)題。七、知識(shí)型員工激勵(lì)中現(xiàn)有困境的原因分析（一）人力資源管理理念滯后知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的核心是人才，人才的核心是知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家，未來(lái)人力資源管理的重心是知識(shí)型員工。這就要求人力資源管理必須主動(dòng)拋棄傳統(tǒng)的管理方式，運(yùn)用組織的共同價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念，依靠共同的信念、互動(dòng)的心靈進(jìn)行柔性管理。創(chuàng)造一種寬松的環(huán)境和不干預(yù)的氣氛，給員工更多的授權(quán)，讓他們成為工作的主人，

14、不斷學(xué)習(xí)，不斷提高。然而，在企業(yè)的實(shí)際管理中，知識(shí)型員工的管理并未得到充分的關(guān)注和高度重視，以人為本的管理理念尚未被企業(yè)所有者和管理層所廣泛接受。據(jù)對(duì)廣東省高科技中小企業(yè)調(diào)查，僅有33%的企業(yè)主將知識(shí)型員工的管理與開(kāi)發(fā)放在迫切需要解決的議程上。在一些經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地方，很多企業(yè)更是將知識(shí)型員工和其他員工混為一體，“一統(tǒng)到底”。這種管理理念的滯后，不僅造成知識(shí)型員工的人才浪費(fèi)，而且也阻礙了企業(yè)的發(fā)展。（二）缺乏科學(xué)的員工管理體系由于知識(shí)型員工擁有知識(shí)資本，因而在組織中有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，這就必然給人力資源管理帶來(lái)新的問(wèn)題。例如：在授權(quán)賦能時(shí)，一方面要授權(quán)給員工，讓員工有一定的工作自主權(quán)。另一方面

15、卻又面臨在授權(quán)時(shí)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。知識(shí)型員工的工作往往是團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目合作，其工作模式是跨專業(yè)、跨職能、跨部門的，這與傳統(tǒng)的工作制度、管理方式截然不同。然而，現(xiàn)實(shí)是目前許多企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的管理缺乏制度性和規(guī)范性，基本上是一些形式表面性的工作。如人員配備、下放一定權(quán)利給項(xiàng)目小組、不嚴(yán)格規(guī)定工作場(chǎng)所和工作時(shí)間等。缺乏科學(xué)有效的柔性、彈性管理和完善的激勵(lì)約束機(jī)制。在一些企業(yè)中特別是那些中小型高科技企業(yè)里，只有簡(jiǎn)單的日常人員流動(dòng)登記表，人員工資統(tǒng)計(jì)表等記錄工具，難以對(duì)知識(shí)型員工在企業(yè)里的全過(guò)程進(jìn)行跟蹤記錄。（三）重視組織價(jià)值，忽視個(gè)體需要知識(shí)型員工是企業(yè)最重要的資源，已經(jīng)成為許多企業(yè)及人力資源管理者的共識(shí)。

16、但是這種認(rèn)識(shí)基本上還是停留于“組織本位論”的水準(zhǔn)上。即僅僅把知識(shí)型員工及其他人力資源看作組織運(yùn)作過(guò)程中的投入要素?？粗剡@種投入要素對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)價(jià)值，而忽略了知識(shí)型員工這種特殊生產(chǎn)要素自身目標(biāo)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。沒(méi)有考慮知識(shí)型員工的職業(yè)生涯發(fā)展，更沒(méi)有把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相匹配，形成互為動(dòng)力的綜合發(fā)展途徑。（四）重使用輕開(kāi)發(fā)企業(yè)的人才包括現(xiàn)有人才和潛在人才。因此，人力資源開(kāi)發(fā)應(yīng)包括兩層含義：一是合理使用和科學(xué)管理現(xiàn)有人才。二是開(kāi)發(fā)潛在人才，培養(yǎng)和造就未來(lái)人才。現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境的不斷變化以及長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的制定，都要求企業(yè)對(duì)現(xiàn)有人才進(jìn)行知識(shí)更新，發(fā)掘現(xiàn)有人才的潛能以保持企業(yè)發(fā)展后勁。因此，人才開(kāi)

17、發(fā)的重要性是顯而易見(jiàn)的。但是人才開(kāi)發(fā)的投資與收益之間存在著較大的時(shí)差，且其效果不太好量化。目前很多企業(yè)在人才開(kāi)發(fā)上不同程度存在“短視癥”，沒(méi)有相應(yīng)的人才教育、培訓(xùn)機(jī)制，當(dāng)需要時(shí)就出去“挖墻腳”，還美其名曰“人才引進(jìn)”。這樣不僅打擊了企業(yè)內(nèi)部原有人才的積極性，而且也阻礙了企業(yè)內(nèi)部人才的發(fā)展。（五）薪酬制度欠合理在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工價(jià)值貢獻(xiàn)差異很大，對(duì)價(jià)值回報(bào)的渴望也大。物質(zhì)待遇雖是低層次需求，但它已是一個(gè)人社會(huì)聲望的標(biāo)志，變成一種成就層次上的滿足。與其他員工相比，知識(shí)型員工更多的是考慮個(gè)人發(fā)展的潛能和成就感，并獲得與其貢獻(xiàn)相匹配的合理公正的報(bào)酬。而許多企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的報(bào)酬一般采用基薪加獎(jiǎng)金或基薪

18、加提成的辦法，明顯不能滿足知識(shí)型員工的多樣化需求，也無(wú)法滿足企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展對(duì)留住人才的需求。不合理的薪酬制度，將不能有效地發(fā)揮薪酬制度的激勵(lì)作用。（六）激勵(lì)機(jī)制欠完善知識(shí)型員工團(tuán)隊(duì)中，領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的界限模糊，雙方既是一種互動(dòng)關(guān)系，又是一種角色置換關(guān)系。由于知識(shí)型員工自身的工作特點(diǎn)和個(gè)性特點(diǎn)，給傳統(tǒng)的工作環(huán)境，人際關(guān)系，合作環(huán)境等帶來(lái)沖擊，所以有些企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工采用創(chuàng)新的激勵(lì)組合手段來(lái)激勵(lì)員工，如：差別化薪酬制，編制知識(shí)型員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等。但實(shí)施的效果平平，員工的反應(yīng)不明顯。因此，在短期內(nèi)健全激勵(lì)機(jī)制，科學(xué)有效地激發(fā)知識(shí)型員工是格外重要的。八、知識(shí)型員工有效激勵(lì)機(jī)制的主要原則 企業(yè)實(shí)行有效激

19、勵(lì)，就必須建立和形成公開(kāi)、公平、公正的環(huán)境機(jī)制，這是知識(shí)型員工能受到持續(xù)激勵(lì)和健康成長(zhǎng)的保證。其中，目標(biāo)的設(shè)置必須體現(xiàn)組織目標(biāo)的要求，還要滿足知識(shí)型員工個(gè)人的需要；激勵(lì)要有連續(xù)性，他們的需求是隨年齡、知識(shí)和個(gè)人事業(yè)的發(fā)展而在不斷變化的。在設(shè)計(jì)激勵(lì)方案時(shí)一定要留有余地，即具有一定的彈性。他們的思想、情感、心境及需要各不相同，所以要因人制宜、按需激勵(lì)。管理者要有敏銳的察覺(jué)力，巧妙地運(yùn)用“時(shí)機(jī)”進(jìn)行及時(shí)激勵(lì)，還要堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)與協(xié)作相結(jié)合的激勵(lì)原則。九、知識(shí)型員工有效激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容（一）采用多種多樣的激勵(lì)方式，激發(fā)知識(shí)型員工的工作積極性和創(chuàng)造性（二）采取寬容式管理，實(shí)行彈性工作制度。大部分知識(shí)型員工，尤其

20、是優(yōu)秀的杰出人才，非常重視私有的工作空間，更渴望獨(dú)立工作的自由。由于知識(shí)型員工的工作過(guò)程難以監(jiān)督，傳統(tǒng)意義的監(jiān)督管理對(duì)他們來(lái)說(shuō)既不適宜，更無(wú)必要。因此，企業(yè)應(yīng)酌情對(duì)知識(shí)型員工實(shí)施彈性工作制度，包括彈性工作時(shí)間、在家辦公等多種方式。（三）工作激勵(lì)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下對(duì)知識(shí)型員工的工作激勵(lì)，包括安排恰當(dāng)?shù)墓ぷ?，滿足其成長(zhǎng)的需要。為了讓每一個(gè)員工都人盡其才，公司必須將自己的總體目標(biāo)細(xì)化，使每一個(gè)員工都有自己明確的目標(biāo)，并以此作為對(duì)員工進(jìn)行考核的標(biāo)準(zhǔn)。只有每一個(gè)員工都有了自己明確的奮斗目標(biāo)，他才會(huì)感覺(jué)到自己在公司是有用的人，才愿意在公司長(zhǎng)期干下去。（四）精神文化激勵(lì)。在構(gòu)成企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的不同層次中，企業(yè)或

21、組織的文化和價(jià)值觀處于最高的地位，它對(duì)維持企業(yè)竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)、防止外部其他組織的模仿，起著至關(guān)重要的作用。因此，只有在共同認(rèn)同組織文化的前提下，才能將個(gè)人的價(jià)值取向自動(dòng)地向組織共同目標(biāo)靠近并最終趨向一致，把個(gè)人價(jià)值和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、個(gè)人精神道德的升華建立在組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上（五）培訓(xùn)激勵(lì)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，培訓(xùn)與教育也是組織吸引人才、培養(yǎng)人才、發(fā)展人才、留住人才的重要條件。美國(guó)哈佛商學(xué)院學(xué)者詹姆斯利克特說(shuō)：“注重員工的培訓(xùn)，是企業(yè)最有意義的投資，最有效果的人力資源整合，培訓(xùn)已不僅僅局限于新員工的崗前教育和員工基本業(yè)務(wù)技能訓(xùn)練，而是變成動(dòng)員、激發(fā)和啟發(fā)廣大員工發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的觀念、態(tài)度、行為和技能

22、的重要工具?！笨梢?jiàn)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)教育，是企業(yè)與知識(shí)型員工共同發(fā)展的需要。企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)變化和技術(shù)發(fā)展的需要，結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)和實(shí)力來(lái)建立有計(jì)劃、有組織、有目的、有特色的人才培訓(xùn)機(jī)制，為知識(shí)型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，使其具備一種終身就業(yè)的能力。（六）知識(shí)資本化激勵(lì)。為了充分調(diào)動(dòng)知識(shí)型員工的工作積極性，可以采用股權(quán)形式激勵(lì)員工。其中，股票期權(quán)最能拴住企業(yè)員工，特別是企業(yè)核心員工，通過(guò)股票期權(quán)，企業(yè)成為“人人有份”的利益共同體，員工成為企業(yè)的主人，能得以分享企業(yè)的利益，有利于激勵(lì)知識(shí)型員工對(duì)知識(shí)的創(chuàng)新能力的發(fā)展，尤其有利于核心技術(shù)人員潛心鉆研專業(yè)技術(shù)，增強(qiáng)企業(yè)和組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力

23、。 十、具體激勵(lì)機(jī)制（一）給知識(shí)型員工學(xué)習(xí)機(jī)會(huì) 。從馬斯洛需求層次理論的視角看，知識(shí)型員工更多處于尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求層次，所以對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)不能局限于獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品等短期激勵(lì)上，他們更需要長(zhǎng)期效應(yīng)的激勵(lì)方式。具有長(zhǎng)期效果的激勵(lì)方式就是把企業(yè)的意愿與雇員的利益連接在一起，企業(yè)提供教育、培訓(xùn)、晉升、咨詢、開(kāi)放溝通思想和參與決策的渠道，都屬于長(zhǎng)期性激勵(lì)。這是一種新型的精神激勵(lì)，即授予知識(shí)型員工更大的權(quán)利和責(zé)任，使被管理者意識(shí)到自己也是管理中的一員。 （二）創(chuàng)建自主互動(dòng)的學(xué)習(xí)機(jī)制。 自主學(xué)習(xí)的關(guān)鍵就是將讀書(shū)自學(xué)與員工素質(zhì)教育更緊密地結(jié)合起來(lái)，鼓勵(lì)和引導(dǎo)員工學(xué)習(xí)、掌握現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)，在實(shí)踐中提高

24、勞動(dòng)技能、崗位技能，使員工能夠在工作中不斷更新知識(shí)結(jié)構(gòu)，隨時(shí)學(xué)習(xí)到不斷更新的知識(shí)結(jié)構(gòu)，保持與企業(yè)同步發(fā)展，從而成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的人力資源。（三）實(shí)施全面薪酬戰(zhàn)略?！叭嫘匠陸?zhàn)略”最早由發(fā)達(dá)國(guó)家提出并付諸實(shí)施，即公司支付給職工的薪酬分為“內(nèi)在”和“外在”兩大類?！皟?nèi)在的薪酬”是指企業(yè)向員工提供的不能量化的非貨幣形式的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值，如企業(yè)為員工提供的培訓(xùn)深造的機(jī)會(huì)?！巴庠诘男匠辍笔侵钙髽I(yè)向員工提供的可量化的貨幣性價(jià)值，如工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、社會(huì)保險(xiǎn)、各種津貼等?！皟?nèi)在薪酬”、“外在薪酬”各具不同的激勵(lì)功能，但他們互為聯(lián)系、互為補(bǔ)充，構(gòu)成完整的薪酬體系，知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的期望和需求是全面的，企業(yè)實(shí)施

25、“全面薪酬戰(zhàn)略”是實(shí)現(xiàn)對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)的有效模式。（四）充分授權(quán)，給知識(shí)型員工提供一個(gè)自我激勵(lì)的平臺(tái)。根據(jù)知識(shí)型員工從事創(chuàng)造性工作、注重獨(dú)立性、自主性的特點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)進(jìn)行充分的授權(quán)，允許員工自主制定他們自己認(rèn)為是最好的工作方法，而不宜進(jìn)行過(guò)細(xì)的指導(dǎo)和監(jiān)督，更切忌采用行政命令方式強(qiáng)制性地發(fā)布指令，讓員工有權(quán)處理自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的事情。同時(shí)，要為知識(shí)型員工獨(dú)立承擔(dān)的創(chuàng)造性工作提供所需的資金、物資和人力支持，保證其創(chuàng)新活動(dòng)的順利進(jìn)行。讓知識(shí)型員工參與企業(yè)的決策，可以充分表達(dá)企業(yè)對(duì)他們的信任和尊重，一旦員工對(duì)公司事務(wù)有了更強(qiáng)的參與感和更多的自主性，他們對(duì)公司的責(zé)任感就會(huì)大大增強(qiáng)，因此通過(guò)授權(quán)，公司可以用很

26、低的成本得到更高的效率。（五）、領(lǐng)導(dǎo)者的言行激勵(lì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策者、組織者和指揮者，也是企業(yè)員工的教育者。因此，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者除去通過(guò)各種工作激勵(lì)人的積極性外，還要通過(guò)自己的言行、思想情感影響激勵(lì)知識(shí)型員工的積極性。（一）領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)。所謂領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)，是指領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)自己高尚的思想品德，以身作則的模范行為影響激勵(lì)知識(shí)型員工。領(lǐng)導(dǎo)者思想品德和行為如何，是能否激勵(lì)知識(shí)型員工的關(guān)鍵。古人講：“其身不正，有令不從，其身正，不令而行?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者身不正，說(shuō)話辦事就無(wú)力量，以其昏昏，使人昭昭。領(lǐng)導(dǎo)言行激勵(lì)，一要提高自身的素質(zhì)，包括思想品德素質(zhì)、知識(shí)素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力素質(zhì)和作風(fēng)素質(zhì)；二要以身作則

27、，就是要遵紀(jì)守法、廉潔奉公、身先士卒。要求員工做的，領(lǐng)導(dǎo)要首先做好；要求員工不做的，領(lǐng)導(dǎo)要首先不做。領(lǐng)導(dǎo)者的高尚品質(zhì)、出眾的能力和模范行為，本身就是一種巨大的號(hào)召力、影響力和對(duì)知識(shí)型員工的吸引力，也是對(duì)不良風(fēng)氣的約束力。反之，必然是“上梁不正下梁歪”。 （二）支持激勵(lì)。員工的良好行為都希望得到領(lǐng)導(dǎo)者的承認(rèn)、肯定和支持，這是人們的一種心理需求，也是一種激勵(lì)因素。 1、尊重知識(shí)型員工。既尊重知識(shí)型員工的人格、尊嚴(yán)，尊重他們的意見(jiàn)、尊重他們的勞動(dòng)，而不是惟己是才、惟我獨(dú)尊。 2、信任知識(shí)型員工。疑人不用，用人不疑。領(lǐng)導(dǎo)者要放手讓知識(shí)型員工在其授權(quán)的范圍內(nèi)大膽工作，充分發(fā)揮他們的才能。不要用人而疑，用

28、而不信，大事小事都進(jìn)言插手，更不能安插親信，秘密監(jiān)視。 3、支持、愛(ài)護(hù)知識(shí)型員工。對(duì)知識(shí)型員工做的對(duì)、做的好的工做要予以承認(rèn)、肯定，對(duì)他們的難處要予以理解，對(duì)他們的困難要在物質(zhì)上或精神上予以幫助解決。對(duì)他們工作中的失誤，要勇于承擔(dān)責(zé)任，幫助他們總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。4、關(guān)懷激勵(lì)。所謂關(guān)懷激勵(lì)，是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)知識(shí)型員工在政治上、工作上、生活上給以關(guān)懷，激勵(lì)他們的積極性。關(guān)懷激勵(lì)，實(shí)際上是一種情感激勵(lì)。雖然它也要解決一些實(shí)際問(wèn)題，但更重要的是感情的投入。關(guān)懷激勵(lì)，一是政治思想上關(guān)懷，即關(guān)心知識(shí)型員工思想的進(jìn)步，政治的發(fā)展；二是工作上關(guān)懷，即關(guān)心他們是否學(xué)非所用、對(duì)工作是否滿意、工作有何困難，并幫助解決，關(guān)心

29、他們的業(yè)務(wù)水平提高；三是生活上關(guān)懷，即關(guān)心他們的疾苦，關(guān)心他們的衣、食、住、行，在條件允許的前提下，設(shè)法滿足他們的合理需要。（六）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。由于知識(shí)型員工具有自我管理的能力，他們討厭傳統(tǒng)的壓制性與命令式管理，那就應(yīng)尊重他們的想法與觀點(diǎn)，這樣可以充分發(fā)揮人本身的潛能和創(chuàng)造性。所以對(duì)知識(shí)型員工的管理與激勵(lì)，重要的是營(yíng)造一個(gè)相互信任、善于合作、尋求和恪守共同的價(jià)值觀以及人際關(guān)系和諧的環(huán)境。建立良好的企業(yè)文化以及相關(guān)的制度、規(guī)范體系，實(shí)施以人為本的管理，對(duì)員工有強(qiáng)烈的凝聚、引導(dǎo)、規(guī)范功能，使他們的才能得到最大的發(fā)揮，這是知識(shí)型員工的最高愿望。同時(shí)培養(yǎng)知識(shí)型員工良好的團(tuán)隊(duì)精神，使

30、他們自主性與協(xié)作性并存，相互學(xué)習(xí)、通力合作，共同促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。企業(yè)文化作為一種價(jià)值觀，其激勵(lì)效應(yīng)具有綜合性與持久性，能夠有效地提高知識(shí)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感與忠誠(chéng)度，從而激勵(lì)他們自覺(jué)地提高努力水平。除了寬敞的住房、優(yōu)美的綠化環(huán)境和完善的服務(wù)外，健康良好的組織文化、積極進(jìn)取的團(tuán)隊(duì)精神，也是吸引和留住人才的另一重要因素。企業(yè)應(yīng)為知識(shí)員工的成長(zhǎng)，創(chuàng)造一個(gè)健康、和諧、富于創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)協(xié)作的文化氛圍。企業(yè)應(yīng)樹(shù)立以人為本的價(jià)值觀，構(gòu)建一種公平競(jìng)爭(zhēng)、獎(jiǎng)懲分明的薪酬激勵(lì)制度，建立和完善企業(yè)責(zé)權(quán)明確、管理科學(xué)的企業(yè)制度文化環(huán)境。十一 實(shí)施的支持條件一、管理機(jī)制 有人提出，管理的最高境界是“無(wú)為而治”，即通過(guò)對(duì)員工的內(nèi)

31、在控制來(lái)激發(fā)其工作熱情。長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)企業(yè)對(duì)人才的管理，把“控制”看作是管理的基本職能，下屬只有聽(tīng)從安排，服從需要。對(duì)于知識(shí)型員工，單純依靠嚴(yán)格的管理達(dá)不到預(yù)期的效果，因?yàn)榧词鼓悴扇?qiáng)制手段，限制了人的流動(dòng)，但你無(wú)法控制其工作程度和工作行為，其產(chǎn)出質(zhì)量和數(shù)量必然受到影響。因此，應(yīng)拋棄傳統(tǒng)刻板的管理方式，突破原有的思維模式和動(dòng)作方式，使管理方式更為多元化、人性化、柔性化，以激勵(lì)其主動(dòng)獻(xiàn)身與創(chuàng)新的精神。具體為：（一）堅(jiān)持以人為本，樹(shù)立創(chuàng)新的新理念，實(shí)現(xiàn)分散式管理。企業(yè)要轉(zhuǎn)變觀念，充分認(rèn)識(shí)到知識(shí)型員工是企業(yè)的第一資源，是創(chuàng)新的主體；要轉(zhuǎn)管理為服務(wù)的工作作風(fēng)，使知識(shí)型員工不再束縛于企業(yè)的規(guī)章制度而被動(dòng)

32、地工作，管理部門要多傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)，使信息暢通，讓員工積極參與管理決策。（二）提供一種自主、寬松的工作環(huán)境，使其有利于知識(shí)型員工的創(chuàng)新。在知識(shí)型企業(yè)，創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂，創(chuàng)新活動(dòng)是知識(shí)型員工的主要活動(dòng)。要把員工的創(chuàng)造性充分激發(fā)出來(lái)，就必須創(chuàng)建一種自主、寬松的工作環(huán)境。（三）實(shí)行彈性工作制，增強(qiáng)工作方式的靈活性與多樣性。知識(shí)型員工主要從事思維性工作，這將突破時(shí)間和空間的限制。固定的工作時(shí)間和工作場(chǎng)所對(duì)他們沒(méi)有實(shí)際的意義，不同的知識(shí)型員工有自己獨(dú)自的工作安排。因此，企業(yè)的工作設(shè)計(jì)應(yīng)體現(xiàn)知識(shí)型員工的個(gè)人意愿，避免僵硬的工作規(guī)則，實(shí)行可伸縮的工作時(shí)間和靈活多變的工作地點(diǎn)。（四）注重員工的發(fā)展。企業(yè)要吸引

33、人才和留住人才，除了報(bào)酬激勵(lì)外，更重要的是要給員工提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，使他們自身的技能不斷提高，同時(shí)給他們提供施展才能的舞臺(tái)，使員工感覺(jué)到自己每隔幾年就上一個(gè)新臺(tái)階，也就是說(shuō)要用事業(yè)留人。 重視員工的個(gè)體成長(zhǎng)和職業(yè)生涯規(guī)劃，企業(yè)為員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，是對(duì)知識(shí)型員工自我發(fā)展的內(nèi)在激勵(lì)。傳統(tǒng)的企業(yè)職業(yè)設(shè)計(jì)只有單純的行政管理職位，在這種情況下，許多為本專業(yè)做出貢獻(xiàn)的技術(shù)人員被提升到管理職位上，因?yàn)楣ぷ鳝h(huán)境及內(nèi)容的差異和能力要求的不同，反而出現(xiàn)了適得其反的結(jié)果。而如果對(duì)之缺少有效的工作提升，又容易挫傷技術(shù)人員的積極性，不利于企業(yè)的高效運(yùn)作和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，所以引入工作晉升通道的另一條是指技術(shù)專業(yè)晉升通道

34、。管理晉升通道可以使員工通達(dá)高級(jí)管理職位，而技術(shù)專業(yè)發(fā)展通道可以使之在研究領(lǐng)域繼續(xù)發(fā)展。對(duì)于這兩種不同的選擇，相同級(jí)別的人員應(yīng)當(dāng)給予相同的地位和待遇，這樣，就為大部分的知識(shí)型員工提供了充分發(fā)展的空間和機(jī)會(huì)，而且對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)作用是巨大的和長(zhǎng)遠(yuǎn)的。二、建立人才數(shù)據(jù)庫(kù) 根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，建立人才需求系統(tǒng)。定期調(diào)查行業(yè)動(dòng)態(tài)，了解市場(chǎng)的整體需求和供給，確定企業(yè)未來(lái)需求的人才數(shù)量。通過(guò)建立職位分析系統(tǒng)，對(duì)現(xiàn)有人才進(jìn)行盤點(diǎn)分析，從而得知人才的素質(zhì)與數(shù)量是否與業(yè)務(wù)量相匹配，人才供給的內(nèi)部開(kāi)發(fā)及外部聘用比例等。 人員數(shù)據(jù)庫(kù)是分析現(xiàn)有員工技能的有效工具。根據(jù)員工的實(shí)際情況、工作能力建立企業(yè)人員儲(chǔ)備表。具體包

35、括以前的經(jīng)歷、培訓(xùn)背景、技能證書(shū)、職業(yè)興趣、主管的評(píng)價(jià)等內(nèi)容。它是對(duì)員工能力的一個(gè)反映，通過(guò)它可以判斷哪些員工會(huì)被提升或調(diào)配。這樣可以保證空缺的崗位有相應(yīng)數(shù)量的員工來(lái)填補(bǔ)，而且有合適的人來(lái)填補(bǔ)。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展制定規(guī)劃，需要確定的是：什么人才是真正的人才?，F(xiàn)在許多企業(yè)實(shí)行的是績(jī)效導(dǎo)向，誰(shuí)創(chuàng)造的效益多，報(bào)酬就高，職位也越高。如果企業(yè)形成出業(yè)績(jī)就是好員工的價(jià)值導(dǎo)向，一個(gè)人品德不好，能力越高，對(duì)企業(yè)的負(fù)面殺傷力也越大。相反，通過(guò)數(shù)據(jù)庫(kù)發(fā)現(xiàn)品德好，對(duì)企業(yè)文化認(rèn)同，有潛能的員工，經(jīng)過(guò)培養(yǎng)和鍛煉后，其能力就會(huì)飛速提升，成為企業(yè)未來(lái)的黑馬。因此，企業(yè)高速發(fā)展，對(duì)人員的要求，尤其是品德要求的標(biāo)準(zhǔn)是不能降低的。三、

36、科學(xué)的評(píng)估體系 企業(yè)管理的一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作是建立科學(xué)的評(píng)估機(jī)制和體系，正確地考評(píng)人才，尊重人才的人格和價(jià)值，承認(rèn)人才的勞動(dòng)和業(yè)績(jī)。 考核和評(píng)價(jià)是企業(yè)建立激勵(lì)機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制的基礎(chǔ)或前提，只有正確地考評(píng)人才，才能提供報(bào)酬管理、人事高速招聘和晉升等方面必要的資料與依據(jù)；考核和評(píng)價(jià)是形成良好人際關(guān)系的潤(rùn)滑劑，使各級(jí)主管明確了解下屬的工作狀況，消除主觀片面性，也可以促進(jìn)個(gè)人與群體之間的溝通；考核和評(píng)價(jià)是營(yíng)造蓬勃進(jìn)取風(fēng)氣的手段，有利于推進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也有利于留住優(yōu)秀人才；考核和評(píng)價(jià)是企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容，為培訓(xùn)工作，提高員工素質(zhì)提供方向。結(jié)束語(yǔ)在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代下企業(yè)成敗的關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)知識(shí)創(chuàng)新

37、，管理大師彼得德魯克曾說(shuō)，知識(shí)生產(chǎn)力已成為競(jìng)爭(zhēng)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵，這是不可逆轉(zhuǎn)的發(fā)展趨勢(shì)。而知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)發(fā)展具有巨大效用，企業(yè)應(yīng)當(dāng)依據(jù)知識(shí)型員工的特點(diǎn)制定有效的激勵(lì)方式，使知識(shí)型員工的能力得到發(fā)揮，提高其生產(chǎn)率，進(jìn)而使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)。綜上所述，為了能夠有效地激勵(lì)和管理知識(shí)型員工，管理者必須從知識(shí)型員工的特征出發(fā)，研究他們的需求，抓住他們的心理和行為特點(diǎn)，明確他們的激勵(lì)因素，采取相應(yīng)的對(duì)策，才能激發(fā)他們的工作熱情和積極性，進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)，不能僅僅以金錢激勵(lì)為主，而應(yīng)以使其發(fā)展、成就和成長(zhǎng)為主。在激勵(lì)的方式上，企業(yè)應(yīng)注重物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合、內(nèi)激勵(lì)與外激勵(lì)結(jié)合

38、。在激勵(lì)的時(shí)間效應(yīng)上，將短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合，注重長(zhǎng)期激勵(lì)效應(yīng)，只有這樣才能為企業(yè)留住優(yōu)秀人才。學(xué)位論文原創(chuàng)性聲明 本人鄭重聲明：所呈交的學(xué)位論文，是本人在導(dǎo)師的指導(dǎo)下進(jìn)行的研究工作所取得的成果。盡我所知，除文中已經(jīng)特別注明引用的內(nèi)容和致謝的地方外，本論文不包含任何其他個(gè)人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫(xiě)過(guò)的研究成果。對(duì)本文的研究做出重要貢獻(xiàn)的個(gè)人和集體，均已在文中以明確方式注明并表示感謝。本人完全意識(shí)到本聲明的法律結(jié)果由本人承擔(dān)。學(xué)位論文作者（本人簽名）： 年 月 日學(xué)位論文出版授權(quán)書(shū)本人及導(dǎo)師完全同意中國(guó)博士學(xué)位論文全文數(shù)據(jù)庫(kù)出版章程、中國(guó)優(yōu)秀碩士學(xué)位論文全文數(shù)據(jù)庫(kù)出版章程(以下簡(jiǎn)稱“章程”，見(jiàn))

39、，愿意將本人的學(xué)位論文提交“中國(guó)學(xué)術(shù)期刊（光盤版）電子雜志社”在中國(guó)博士學(xué)位論文全文數(shù)據(jù)庫(kù)、中國(guó)優(yōu)秀碩士學(xué)位論文全文數(shù)據(jù)庫(kù)中全文發(fā)表和以電子、網(wǎng)絡(luò)形式公開(kāi)出版，并同意編入cnki中國(guó)知識(shí)資源總庫(kù)，在中國(guó)博碩士學(xué)位論文評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)庫(kù)中使用和在互聯(lián)網(wǎng)上傳播，同意按“章程”規(guī)定享受相關(guān)權(quán)益。論文密級(jí)：公開(kāi)保密（_年_月至_年_月）(保密的學(xué)位論文在解密后應(yīng)遵守此協(xié)議)作者簽名：_ 導(dǎo)師簽名：_年_月_日 _年_月_日獨(dú) 創(chuàng) 聲 明本人鄭重聲明：所呈交的畢業(yè)設(shè)計(jì)(論文)，是本人在指導(dǎo)老師的指導(dǎo)下，獨(dú)立進(jìn)行研究工作所取得的成果，成果不存在知識(shí)產(chǎn)權(quán)爭(zhēng)議。盡我所知，除文中已經(jīng)注明引用的內(nèi)容外，本設(shè)計(jì)（論文）不含任何其他個(gè)人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫(xiě)過(guò)的作品成果。對(duì)本文的研究做出重要貢獻(xiàn)的個(gè)人和集體均已在文中以明確方式標(biāo)明。本聲明的法律后果由本人承擔(dān)。作者簽名: 二一年九月二十日畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）使用授權(quán)聲明本人完全了解濱州學(xué)