從新聯(lián)想人力資源的有效整合看企業(yè)變革通向成功之路(劉軍)

1、從新聯(lián)想人力資源的有效整合看企業(yè)變革通向成功之路劉軍21世紀(jì)競爭格局發(fā)生了重大變革，企業(yè)面臨著各種各樣的激烈挑戰(zhàn)，比如全球化經(jīng)營、 技術(shù)進步、內(nèi)涵式擴大再生產(chǎn)、通過增長獲取利潤及應(yīng)變能力等等。在克服各種激烈挑戰(zhàn)和應(yīng)對企業(yè)危機的歷程中，人力資源的有效整合是關(guān)鍵所在?，F(xiàn)代企業(yè)并購中常把獲得“軟資產(chǎn)作為戰(zhàn)略收購目標(biāo)的一部分，而“軟資產(chǎn)的很大一部分是指關(guān)鍵人員，以及銷售渠道、客戶關(guān)系、核心技術(shù)、管理經(jīng)驗等，如果這些資源隨著關(guān) 鍵人員一起流失掉，則目標(biāo)企業(yè)幾乎就成了空殼，這將直接導(dǎo)致收購的失敗。在知識經(jīng)濟的今天， 在聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)中“軟資產(chǎn)的重要性更加凸顯。IBM個人 電腦業(yè)務(wù)部門中有經(jīng)驗的人

2、，尤其是銷售第一線的，是聯(lián)想最希望得到的，此次聯(lián)想收購 IBM個人電腦業(yè)務(wù)部門， 把關(guān)于IBM員工的條款也寫進合同， 可見其對IBM的優(yōu)秀人才的 重視，尤其是對約 800名原IBM 一線銷售經(jīng)理的渴望。因此，針對聯(lián)想蛇吞象，人力資源 管理整合的成敗將直接決定并購的成敗。一、解析人力資源及其有效整合1什么是人力資源“人力資源” 一詞是由當(dāng)代著名的管理學(xué)家彼得？德魯克(ter F.druker)于1954年在其管理的實踐一書中提出的，認(rèn)為人力資源是擁有當(dāng)前其他資源所沒有的素質(zhì)，即“協(xié) 調(diào)能力、融合能力、判斷力和想像力”。這一概念的提出，使得“傳統(tǒng)的人事管理正在成為過去，一場新的以人力資源開發(fā)為主調(diào)

3、的人事革命正在到來”。具體來說，企業(yè)的人力資源，就是指企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部的綜合能力和素質(zhì)，員工的這種能力和素質(zhì)除了體力和智力以外，還包括員工的道德水平、信譽和社會關(guān)系。2人事管理與人力資源管理的區(qū)別“人事管理”和“人才資源管理”的區(qū)別實際上是一種哲學(xué)意義上的區(qū)別，是從對人的 基本假設(shè)出發(fā)的管理選擇。人事管理重在對人員的行政管理上，其取向是把人員界定為企業(yè)管理的對象。人力資源管理更為強調(diào)改善企業(yè)的工作生活質(zhì)量，意味著企業(yè)認(rèn)為員工能夠通過在組織中的工作滿足他們自己重要的個人需要。因此，企業(yè)所采取的每一項人事行動都會影響到員工的工作生活質(zhì)量，而企業(yè)的人事行動本身又反映了企業(yè)關(guān)于人的基本假設(shè)。

4、只有當(dāng)企業(yè)的人事行動不僅關(guān)注組織中員工的需要滿足，而且還注意到他們成長需要和自我表現(xiàn)實現(xiàn)需要的滿足的時候，企業(yè)的人事管理系統(tǒng)才能夠稱得上是人力資源管理系統(tǒng)?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理取代以往傳統(tǒng)的企業(yè)人事管理，已成為21世紀(jì)企業(yè)管理的新思潮。人力資源的培育、開發(fā)、應(yīng)用及其有效整合， 不僅是經(jīng)濟增長的決定性因素，而且是直接構(gòu)成企業(yè)核 心競爭力的關(guān)鍵性戰(zhàn)略資源，是提高企業(yè)危機管理水平的巨臂支撐。3什么是人力資源整合人力資源整合(Human Resource Intayration，簡稱HRI)，是人力資源管理的發(fā)展，它是指引導(dǎo)組織內(nèi)所有成員的目標(biāo)與組織目標(biāo)朝同一方向靠近，從而改善各成員行為規(guī)范、提高組織

5、績效的過程。目前，越來越多的研究學(xué)者與企業(yè)人力資源管理者，日益認(rèn)識到人力資源整合對提高企業(yè)危機管理水平的重大意義。通過明確地、有意識地、系統(tǒng)地提高企業(yè)組織人力資源管理工作的績效，有目的地進行人力資源的整合，可以充分發(fā)揮企業(yè)員工的潛能，和諧處理企業(yè)經(jīng)營者與員工之間的關(guān)系，并對相應(yīng)的各種管理活動，予以計劃、組織、指揮和控制，從而促成企業(yè)變革、提高企業(yè)組織效率，增強企業(yè)危機管理水平。二、聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)面臨的人力資源整合危機。危機一：員工心理壓力企業(yè)并購作為企業(yè)變革的一種形式，會給被并購方員工造成巨大的壓力，導(dǎo)致他們非常關(guān) 心工作變動、職業(yè)生涯、工作匯報關(guān)系、職位差異、工作地點變動、適應(yīng)新組

6、織文化、人力 資源管理標(biāo)準(zhǔn)和溝通等問題。有人形象地把并購中被并購方員工經(jīng)歷的一系列情緒反應(yīng)稱為“并購情緒綜合征。他們認(rèn)為在并購過程中，員工會經(jīng)歷一個從否認(rèn)、反對并購到認(rèn)同、接受新的現(xiàn)實的過程。IBM PC業(yè)務(wù)部門的人員必將經(jīng)歷這一階段，而且聯(lián)想與IBM在業(yè)界的地位和實力存在很大差別，員工難免產(chǎn)生失落、角色模糊感，對未來不確定感等負(fù)面情緒，直接影響士氣、 工作效率。而對原聯(lián)想員工，由于2004年已經(jīng)經(jīng)歷了大裁員的恐慌，并購后難免更加擔(dān)心會被裁。 而且由于兩邊薪酬差距過大，難免產(chǎn)生不公平感。危機二：IBM PC業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵人才流失研究表明，58%的被并購公司的管理人員在5年內(nèi)離開了公司而另有47%

7、左右的高層管理人員分別在13年內(nèi)離職，而且通常高層管理人員和公司最優(yōu)秀人才會最先離職，導(dǎo)致“劣幣驅(qū)逐良幣現(xiàn)象的出現(xiàn)。 造成關(guān)鍵人才流失的原因主要有：購并使目標(biāo)公司的人才產(chǎn)生強烈的不確定感，這是促使他們離開被并購企業(yè)的主要原因；在整合期間，被并購企業(yè)原來的權(quán)力和控制結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，高層經(jīng)理會突然發(fā)現(xiàn)他們的上面又多了一個管理層，于是產(chǎn)生心理落差，即“地位比較現(xiàn)象，往往會與自己以前的地位，與并購方同級別的高層經(jīng)理比較。這 種心理落差也會導(dǎo)致人才的流失；不喜歡并購方的管理制度和企業(yè)文化，不喜歡與外國人合作都有可能導(dǎo)致人才流失；由于業(yè)務(wù)重疊，預(yù)感自己將被解雇而主動提出辭職。聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)部門，關(guān)

8、鍵人才是聯(lián)想關(guān)注的重點， 但由于聯(lián)想在PC業(yè)界與IBM 存在天壤之別，而且聯(lián)想是中國企業(yè)，而 IBM事美國企業(yè)，關(guān)鍵人才難免會遭遇文化沖擊， 而且收入上而企業(yè)差距很大，培訓(xùn)體系上，聯(lián)想也無法和IBM媲美，加上惠普、戴爾等競爭對手以及獵頭公司對這些人才覬覦很久，因此關(guān)鍵人才流失風(fēng)險很大。危機三：人力資源政策整合困難人力資源政策整合是并購后一個非常敏感的話題。已有的文獻(xiàn)表明，并購會導(dǎo)致一方或雙方人力資源政策發(fā)生變化 ，如人力資源計劃、員工選拔、員工培訓(xùn)與發(fā)展、薪酬、業(yè)績評 估和員工關(guān)系等方面的變化。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，在并購?fù)瓿珊筝^短的時間內(nèi)，被并購方的人事政策能夠基本保持不變。隨著時間的推移，越來越多

9、的被并購公司采納了并購方的人事政策體系，在養(yǎng)老金/退休計劃、業(yè)績評價系統(tǒng)、激勵計劃、年度紅利/利潤分配、延期收入計劃和人力資源計劃等方面進行了全方位的整合，而很少采用被并購方的人事政策體系，重新設(shè)計一套新體系的比例也非常低（不超過10%）。一般來講，由于薪酬是有形的，而且會影響到所有員工，更容易引起員工相互攀 比，所以人力資源政策整合最先進行的莫過于薪酬政策的整合。聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)，人力資源政策存在差別但也有相通之處。具體表現(xiàn)如下:對比因素聯(lián)想IBM人力資源戰(zhàn)略立足自己培養(yǎng)咼層次的 人才，滿足企業(yè)未來發(fā)展需要 以員工為企業(yè)最重要的資產(chǎn)； 尊重個人被公司奉為最咼信 條。認(rèn)同聯(lián)想的企業(yè)文化

10、、心 態(tài)開放、有不斷學(xué)習(xí)的能力， 具有溝通能力與合作精神，具 有自主與創(chuàng)新精神，具有上進品德是任何聘雇的先決條件，要具備邏輯 分析能力，要有適應(yīng)環(huán)境的應(yīng)變能力，要 注重團體精神，要求具有創(chuàng)新能力；注重 尊重員工，協(xié)助自重；適才適職，發(fā)揮潛 能;人才培養(yǎng)，技術(shù)提升原則。強調(diào)杰出 盡職的人才組成團體是成功之本。心和事業(yè)心，適應(yīng)變革，有良 好的自我認(rèn)知。培訓(xùn)機制先縫鞋墊，后做西服；從賽馬 中識別好馬；訓(xùn)練搭班子，協(xié)調(diào)作戰(zhàn)的能力；適才適崗新員 工進入IBM要接受4個月的 集中培訓(xùn)；在職員工的培訓(xùn)； 建立了自己的網(wǎng)上大學(xué)；非常 重視“接班人的培養(yǎng)；培訓(xùn)方 式“入模子培訓(xùn)；輪崗；課堂 講授、實地聯(lián)系、網(wǎng)上

11、培訓(xùn)、 輪崗新員工進入IBM以后，首先要進行4個 月的集中培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括IBM的發(fā)展歷史、規(guī)章制度、技術(shù)和產(chǎn)品工藝、工 作規(guī)范和工作技巧。培訓(xùn)采用課堂授課和 實地練習(xí)兩種形式。IBM注重在職員工的 培訓(xùn)，公司制定了非常完備的員工培訓(xùn)制 度和實施計劃。培訓(xùn)形式除傳統(tǒng)的教師培 訓(xùn)外，廣泛采用網(wǎng)上培訓(xùn)。IBM建立了自 己的網(wǎng)上大學(xué)，員工可以根據(jù)自己的時間 情況隨時安排學(xué)習(xí)， 這解決了他們的學(xué)習(xí) 培訓(xùn)與現(xiàn)實工作的矛盾沖突。課程形式既 有教材學(xué)習(xí)，也有真實或虛擬項目的訓(xùn) 練，均有較強的實用性。IBM公司非常重 視“接班人的培養(yǎng)，通過工作崗位輪換等 方式來鍛煉和選拔官理者的候選人。確認(rèn)了合格的人員后，

12、IBM公司會加以任命， 使其有機會在管理工作實踐中得到鍛煉， 上一級管理者與人力資源部門則負(fù)責(zé)對 任職者的資格水平進行檢驗和有效的工 作評估，優(yōu)勝劣汰，整個過程則是公司與 未來管理層雙方之間互相審視適應(yīng)性的 過程。薪酬機制提供舒適的工作環(huán)境，相當(dāng)份 量的薪資，良好的福利保障都 是留住人才的基本措施。 公司 不完全靠咼薪吸引人，而是同 時讓員工具有公平感、安全感 和成就感，真正讓他覺得未來 的夢在這里能夠?qū)崿F(xiàn)。IBM制定有完善的福利項目，包括帶薪假 期，住房補助，進修資助，醫(yī)療及退休保 障計劃，IBM還替員工建立了團體人壽保 險，人身意外傷害保險等保險計劃，還經(jīng) 常組織旅游、音樂會等休閑活動，使

13、員工 在輕松、溫暖的大家庭氛圍中身心俱佳， 使每位員工都能潛心工作，不斷創(chuàng)新。從上對比可以看出，在重視人才、挑選人才、培養(yǎng)人才上聯(lián)想和IBM有一定的共同之處，如都重視員工的應(yīng)變能力、創(chuàng)新能力、團隊精神，培養(yǎng)人才上都采用輪崗。但是也存在 不同之處：1、聯(lián)想高級人才注重內(nèi)部培養(yǎng)；2、聯(lián)想選拔人才上重視認(rèn)同聯(lián)想的企業(yè)文化，而IBM的首要關(guān)注因素是品德；3、IBM的培訓(xùn)機制比聯(lián)想的完善；4、IBM的薪酬制度比聯(lián)想的高級，且總體薪酬在數(shù)量上比聯(lián)想高出很多。鑒于此，要將已經(jīng)將各自的企業(yè)文化融于工作中的員工融合起來具備一定的難度，而且如何讓IBM的員工能對自己的培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、薪酬滿意放心，同時還得考慮原聯(lián)

14、想內(nèi)部 的人員的反應(yīng)，這不能不說是個難題。危機四：文化沖擊企業(yè)文化是一個企業(yè)在長期實踐過程中形成的特有行為模式，包括物質(zhì)文化、制度文化、價值觀三個層面。好的企業(yè)文化是一個企業(yè)的核心競爭力之一，它具有不可模仿性。每個企業(yè)應(yīng)該說都具有各自的企業(yè)文化， 對被并購的企業(yè)來說， 原有的企業(yè)文化不會因為被并購而立即消失，它將會在較長時期內(nèi)影響被并購企業(yè)員工的心理和行為模式。因此，并購中的企業(yè)文化整合可能是最難的一個環(huán)節(jié)。并購企業(yè)不能急于求成，立即把并購企業(yè)已有的企業(yè)文化強行在被并購企業(yè)推廣，這樣容易造成強烈的抵觸心理，造成優(yōu)越感與自卑感、 期望與失望的沖突等。IBM、聯(lián)想都是具有各自成熟的企業(yè)文化的企業(yè)，

15、且由于東西方文化本身的差異，加上各自的公司發(fā)展的經(jīng)歷不同，存在很大的差異，短期內(nèi)整合文化存在困難，短期員工之間可能存在文化沖突。三、聯(lián)想并購后人力資源整合策略。策略一：穩(wěn)定人才為穩(wěn)定員工，特別是高層管理人員和核心技術(shù)人員，需積極制定出各項穩(wěn)定人心的政策，出臺一些實質(zhì)性的激勵措施來挽留、激勵員工，而金錢物質(zhì)上的激勵是不可少的，如實行員工持股計劃、留職津貼等，將職工的報酬與企業(yè)的發(fā)展和效益掛鉤等。將員工分類，針對各類員工采用相應(yīng)的穩(wěn)定對策，如對關(guān)鍵人才，保證薪酬的同時，考慮改變支付方式，并且要為高層管理人員和核心技術(shù)人員創(chuàng)造一個學(xué)習(xí)及職業(yè)成長的工作環(huán)境，關(guān)注其職業(yè)生涯發(fā) 展，幫助員工設(shè)定職業(yè)生涯發(fā)

16、展及哈，營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，讓其對未來充滿信心和希望。根據(jù)員工的興趣、愛好、特長和原來公司可能提供的培訓(xùn)，制定相應(yīng)的培訓(xùn)政策，減少員工的對比失落感。策略二：加強溝通定期向全體人員發(fā)布與并購有關(guān)的各種信息，如文化融合、組織與人員、紀(jì)律與運作規(guī)范、業(yè)績與進展等。保證大家有知情權(quán)，促進員工壓力緩解，也更能贏得他們理解、信任、 支持。設(shè)立專門的溝通機構(gòu)，回答員工憂慮的問題。管理層也應(yīng)該加強溝通，多了解員工的 心態(tài)，有效的處理員工的戒備心理和悲觀情緒。當(dāng)員工理解并購的最新進展?fàn)顩r并找準(zhǔn)自己在新企業(yè)的定位時，就可最大限度的減少并購失敗的風(fēng)險。管理層通過與員工的溝通，可以減少并購中改革的阻力，

17、促進并購整合工作的順利進行。策略三：培養(yǎng)員工認(rèn)同感培養(yǎng)IBM企業(yè)員工對新聯(lián)想公司的認(rèn)同感、歸屬感，首先不能短時間內(nèi)對IBM的高層管理人員大換血，要盡量保留高層管理人員，保證內(nèi)部溝通關(guān)系順暢； 其次，需要在員工自愿基礎(chǔ)上，對IBM PC業(yè)務(wù)部門進行文化整合，并通過對原IBM員工進行新聯(lián)想公司歷史、價值觀、行為準(zhǔn)則的教育來完成。作為并購者來說，必須采取真誠和謙遜的態(tài)度，平等地與目標(biāo)企業(yè)員工進行接觸和溝通。 策略四：文化整合考慮要點企業(yè)文化的融合、重塑并不是一件簡單的事。因為任何一家企業(yè)，在其連續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營 活動中，都會形成獨具特色的企業(yè)文化。 這種文化背景是由全體員工在自覺和不自覺的條件 下形成的

18、，并不斷地隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展著。它貫穿在企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動之中，深入到企業(yè)員工的精神之中，指導(dǎo)著他們的日常工作。 在這種熟悉的文化氛圍中，員工多數(shù)會感覺到輕松、自在。而企業(yè)的并購帶來的是思維模式的強烈變革，不同企業(yè)文化的巨大撞擊。這種企業(yè)文化的裂變、再生必然伴隨著保守與開放、落后與先進的較量。如果文化整合處理 過于草率，缺乏有效的管理溝通，其結(jié)果必然造成并購后企業(yè)內(nèi)部更大的摩擦與消耗。聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)后首先要評估雙方企業(yè)的文化特質(zhì)，找出差距與相容性， 然后再決定宜采取的文化整合模式（征服型、融合型、共生型、掠奪型 ）。在選擇文化整合模式后，需要優(yōu)化 組合培育新的企業(yè)文化，通過宣傳

19、、培訓(xùn)等手段讓員工學(xué)習(xí)接受新的企業(yè)文化，通過制定新的考核制度，將新的企業(yè)文化貫徹實施。策略五：人力資源政策整合聯(lián)想與IBM的人力資源管理政策，尤其是培訓(xùn)和薪酬政策，存在很大差別，整合需要謹(jǐn)慎，聯(lián)想宣布IBM的員工薪酬三年不變，既表明了聯(lián)想在短期內(nèi)，允許兩種薪酬制度并 存，從長期來看，薪酬差距存在是必然的，源于兩國的經(jīng)濟差距，但具體構(gòu)成方式上一定會改變，改變要充分考慮員工的接受性和國別性；再培訓(xùn)機制上，聯(lián)想需要迅速建立起能與 IBM原來的培訓(xùn)機制相銜接的、又與新聯(lián)想將要構(gòu)建的人力資源管理政策相配套的培訓(xùn)機 制，一則便于其收購的 PC業(yè)務(wù)的順利開展，二則為留住員工提供保障。各種各樣的福利政 策，改革也需慎行。適當(dāng)程度的保留原IBM公司的優(yōu)厚的福利待遇也不失為新聯(lián)想留住其渴望的關(guān)鍵人才的良策。綜上所述，雖然聯(lián)想“蛇吞象”招來了頗多非議，但畢竟是中國企業(yè)首次海外并購大手筆，且并購成功與否很大程度上是策略問題，應(yīng)該對聯(lián)想有信心。 在這次收購中，存在成功的預(yù)期。人才是收購中的一項重要軟資產(chǎn)，因此人力資源整合在收購的成敗上起著關(guān)鍵作用。進一步講，人力資源整合存在策略性，如果應(yīng)用適當(dāng)，真可謂是并購成功的一劑靈丹妙藥。