出版企業(yè)績效管理之探究

1、出版企業(yè)績效管理之探究 兩類主流模式 具體看，不少出版社圍繞經(jīng)營目標(biāo)，對出版社的核心部門編輯部和發(fā)行部，設(shè)計了各種各樣的績效管理模式，建立了形形色色的薪酬設(shè)置和獎懲辦法。但歸結(jié)起來，主要有兩大類： 一類是以與利潤等指標(biāo)直接掛鉤的年終獎金作為績效考核的最終體現(xiàn)。編輯、營銷人員等的獎金主要與所參與圖書品種的效益（主要是經(jīng)濟(jì)效益）掛鉤，同時參考品種數(shù)量、質(zhì)量、獲獎情況等因素。 另一類是按崗位進(jìn)行管理和考核，以崗位津貼作為績效考核最終體現(xiàn)的崗位薪酬制。出版社對主編、編輯、出版、發(fā)行等不同的崗位加以區(qū)分，訂立崗位責(zé)任目標(biāo)和薪酬，使出版社的關(guān)鍵業(yè)務(wù)目標(biāo)分解到各個崗位進(jìn)行層層落實。 在出版管理中引入績效管理

2、與考核，對出版社的改革與發(fā)展起到了積極的推動作用。這兩種績效管理模式都將出版社的經(jīng)營目標(biāo)同每一個員工的具體工作結(jié)合起來，明確各自的職責(zé)、目標(biāo)和利益，充分調(diào)動各級員工的工作激情。 主流模式的缺陷 以獎金發(fā)放為中心的績效考核，往往遇到目標(biāo)量化依據(jù)難以做到科學(xué)準(zhǔn)確，崗位目標(biāo)如利潤測算困難等問題。而且由于圖書的物質(zhì)產(chǎn)品和精神產(chǎn)品的二重性，其社會效益又該如何量化？如何修正一些偶然因素所導(dǎo)致的獎金失衡？ 以崗位定薪酬的績效工資模式，也遇到了很多具體的矛盾：各個崗位的含金量要用數(shù)字體現(xiàn)，這種認(rèn)定有多大的合理性？對崗位的認(rèn)定，工作的職責(zé)、崗齡等因素的影響如何量化才合理？考核后對不合格員工應(yīng)如何處置？ 如何建立

3、科學(xué)的績效指標(biāo)體系，如何對各個績效指標(biāo)進(jìn)行合理的量化，實現(xiàn)粗放型管理向精細(xì)型管理的轉(zhuǎn)變，是始終困擾著業(yè)界的一個問題。 總體績效目標(biāo)的制定 圖書產(chǎn)品既是物質(zhì)產(chǎn)品又是精神產(chǎn)品的二重性，決定了出版社必須一手抓社會效益，一手抓經(jīng)濟(jì)效益；既要把社會效益放在首位，又必須實現(xiàn)社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的統(tǒng)一。因此出版社必須采用多指標(biāo)評價體系，主要有： 產(chǎn)品目標(biāo)：包括圖書品種、字?jǐn)?shù)規(guī)模、造貨碼洋等。 利潤目標(biāo)：包括投入預(yù)算、利潤預(yù)期、虧損預(yù)算、發(fā)貨碼洋、回款預(yù)期等。 盡管各出版社的經(jīng)營情況千差萬別，但在制定年度計劃和五年規(guī)劃時，這兩項績效目標(biāo)必須給出清晰的輪廓，因為這是所有員工努力的方向。 績效目標(biāo)的崗位分解 出版社

4、的總體績效目標(biāo)必須通過分解到主要業(yè)務(wù)崗位，制定關(guān)鍵崗位的績效目標(biāo)才能得以實現(xiàn)。由于篇幅的限制，本文只討論出版社的核心業(yè)務(wù)崗位：編輯和營銷。 崗位目標(biāo)是員工工作的指揮棒。如同一場比賽開始之前必須明確比賽規(guī)則一樣，員工必須明白自己的目標(biāo)和責(zé)任，才能保證出版社績效目標(biāo)的實現(xiàn)。那種事先不定規(guī)則，事后由領(lǐng)導(dǎo)憑個人主觀意志說了算的做法是非常不科學(xué)的。 編輯崗位的績效目標(biāo)主要有三個：生產(chǎn)圖書的品種數(shù)、編輯的字?jǐn)?shù)、實現(xiàn)的利潤。利潤是生存的前提，是績效目標(biāo)的核心。品種和字?jǐn)?shù)是出版社占領(lǐng)市場、造就出版規(guī)模、樹 立出版品牌必不可少的要素。 營銷崗位的績效目標(biāo)也可以提煉為三個：發(fā)貨碼洋、回款實洋、發(fā)行利潤。其中，發(fā)行

5、利潤與編輯績效目標(biāo)中的利潤等同。 各個崗位的績效目標(biāo)，需要出版社結(jié)合自身的圖書結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)和往年完成任務(wù)的情況給出合理的數(shù)據(jù)。目標(biāo)太高，讓人望而卻步，達(dá)不到激勵的目的；目標(biāo)太低，則不利于出版社的積累發(fā)展。 績效指標(biāo)體系的數(shù)學(xué)模型 在明確了各個崗位的評價對象之后，最重要的就是如何對他們進(jìn)行科學(xué)有效的評價。 一、編輯崗位的績效指標(biāo)體系 我們分別用 N 品種、N 字?jǐn)?shù)和 N 利潤來代表編輯崗位品種、字?jǐn)?shù)、利潤三大績效指標(biāo)。但是這三大指標(biāo)在不同出版社或是同一出版社的不同編輯部門之間，其重要性是有差別的。比如教輔圖書大多體現(xiàn)的是集體的利潤，編輯個體之間的差距更多地體現(xiàn)在字?jǐn)?shù)和品種數(shù)上。而對一般圖書，過

6、于強調(diào)字?jǐn)?shù)勢必造成不顧市場的盲目出版，過分強調(diào)利潤則有可能導(dǎo)致對某些暢銷品種或低俗圖書的追求。我們引進(jìn)權(quán)重的概念來體現(xiàn)對不同圖書的不同績效評價標(biāo)準(zhǔn)。 我們用績效系數(shù) G 績效來作為對編輯綜合評價結(jié)果，并假定一個稱職的編輯必須達(dá)到的最小績效系數(shù)為 1。一個編輯的總的績效系數(shù)不僅取決于三個指標(biāo)績效系數(shù) G 品種、G 字?jǐn)?shù)、G 利潤，還跟這三個指標(biāo)在綜合績效指標(biāo)中所占的權(quán)重 R 品種、R 字?jǐn)?shù)、R 利潤緊密相關(guān)。 用方程組表示如下： G 編輯G 品種R 品種G 字?jǐn)?shù)R 字?jǐn)?shù)G 利潤R 利潤 R 品種R 字?jǐn)?shù)R 利潤1 G 品種完成品種數(shù)額定品種數(shù) N 品種 G 字?jǐn)?shù)完成字?jǐn)?shù)額定字?jǐn)?shù) N 字?jǐn)?shù) G 利

7、潤完成利潤額定利潤 N 利潤 出版社必須根據(jù)近幾年的實際，合理制定不同崗位編輯人員的三個績效指標(biāo) N 品種、N 字?jǐn)?shù)和 N 利潤，體現(xiàn)助理編輯、編輯、編審等不同職稱的編輯人員其能力和業(yè)績的不同要求；還必須科學(xué)分析自身的經(jīng)營特點以及不同類別圖書在經(jīng)營中所發(fā)揮的作用，給出恰當(dāng)?shù)臋?quán)重系數(shù)。如利潤主要來源于社里集團(tuán)作戰(zhàn)的教輔圖書編輯，品種和字?jǐn)?shù)的權(quán)重系數(shù)可以高一些，利潤權(quán)重系數(shù)低一些，如可以是 0.40.40.2；而一般圖書則應(yīng)該突出利潤的權(quán)重系數(shù)，如可以是0.10.20.7。由各社靈活掌握。 由于編輯個體情況比較復(fù)雜，很難做到完全準(zhǔn)確，因而這里采用的是開放型、粗放型的數(shù)學(xué)模型。如果需要更精細(xì)化的系統(tǒng)

8、，可以把上述公式延伸到每一本圖書，再對某個編輯的所有圖書的績效系數(shù)進(jìn)行綜合疊加。 例如：一個編輯的績效目標(biāo)是 5 本書、100 萬字、5 萬利潤；實際完成了 8 本書、200 萬字，創(chuàng)利 8 萬元。 那么，這位編輯的績效系數(shù)就是： G 編輯G 品種R 品種G 字?jǐn)?shù)R 字?jǐn)?shù)G 利潤R 利潤 850.12001000.2850.71.68 對應(yīng)于這個編輯的績效分配，也就應(yīng)該包括兩個部分：一是他完成了崗位目標(biāo)，就應(yīng)該拿到對應(yīng)崗位的薪酬。對于他超額完成的部分（0.68） ，則應(yīng)該用獎金加以獎勵。即： 萬，他的績效系數(shù)就是：8 萬元，則利潤為負(fù) 8 如果是虧損了 G 編輯850.12001000.285

9、0.70.56 也就是說，這位編輯的勞動是無效勞動?？冃禂?shù)小于 1 甚至是負(fù)數(shù)，就意味著他沒能完成崗位目標(biāo)，應(yīng)該從下一年度的崗位薪酬中扣除，以示處罰。連續(xù)兩年考核不合格的，可以考慮調(diào)整工作崗位。 對于社里確定的一些經(jīng)費投入大或出版周期長的重要項目，可以將利潤先設(shè)定為零，不計負(fù)數(shù)，虧損由出版社承擔(dān)。 二、營銷崗位的績效指標(biāo)體系 同編輯崗位相對應(yīng)，營銷崗位的績效管理與考核的數(shù)學(xué)模型可描述為： G 營銷G 碼洋R 碼洋G 回款R 回款G 利潤R 利潤 R 碼洋R 回款R 利潤=1 G 碼洋完成碼洋額定碼洋 N 碼洋 G 回款完成回款額定回款 N 回款 G 利潤完成利潤額定利潤 N 利潤 對營銷崗位

10、，應(yīng)該綜合考究發(fā)貨碼洋、回款實洋（不能用發(fā)貨實洋） 、發(fā)行利潤?？己税l(fā)貨碼洋是為了出版社的可持續(xù)發(fā)展，避免下一年度和往后的回款出現(xiàn)滑坡；考核回款實洋（出版社確定回款指標(biāo)時已經(jīng)預(yù)測了回款率和退貨率，所以這兩項指標(biāo)可以忽略）是對發(fā)行工作最基本最實質(zhì)的要求，是衡量出版產(chǎn)品效益的最直接最重要的標(biāo)尺，同時可以鼓勵有效發(fā)行，減少圖書從出版社倉庫到書店倉庫積壓的無效發(fā)貨；考核發(fā)行利潤則有助于發(fā)行人員合理掌握發(fā)行折扣、降低發(fā)行費用。是否考察發(fā)貨品種，可以由出版社根據(jù)自身的情況決定。 三、采用相對指標(biāo)評價體系進(jìn)行修正 編輯、營銷人員的績效，不可避免地會受到出版社這個整體業(yè)績的制約，所以考核員工個體的績效，應(yīng)該放

11、到整體績效這個參照系中，采用相對指標(biāo)評價體系進(jìn)行修正，既可以避免某些特殊因素引發(fā)的極端個例，又可以依據(jù)出版社當(dāng)年的績效來進(jìn)行平衡。我們引進(jìn)概率統(tǒng)計學(xué)的方法： 1.求所有編輯或營銷人員的平均績效系數(shù) G 編輯平均G 編輯編輯人員總數(shù) G 營銷平均G 營銷營銷人員的總數(shù) 2.用某個員工的綜合績效系數(shù)除以對應(yīng)崗位的平均績效系數(shù)，就得到這個員工的相對績效系數(shù)，作為最終績效考核與獎懲的依據(jù)。分別記為 G編輯和 G營銷。 四、領(lǐng)導(dǎo)崗位的績效指標(biāo)體系 為了充分體現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的和諧統(tǒng)一，社領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人的績效直接跟所負(fù)責(zé)的部門掛鉤，比如社領(lǐng)導(dǎo)為所負(fù)責(zé)部門人員平均績效系數(shù)的 24 倍，部門負(fù)責(zé)人則可以是本部門人員平均績效系數(shù)的 1.52 倍。 五、績效考核的反饋體系 前面所述，績效系數(shù)大于 1 的部分，應(yīng)該通過獎金來實施獎勵。那么績效系數(shù)的含金量，即獎金基數(shù)應(yīng)該怎樣來確定呢？ 我們假定當(dāng)年一個出版社準(zhǔn)備發(fā)放的獎金總和為 M，并采用大多數(shù)出版社的做法：領(lǐng)導(dǎo)、編輯、營銷崗位的平均獎金為其他后勤部門崗位平均獎金的 1.52 倍。據(jù)此計算出領(lǐng)導(dǎo)、編輯、營銷崗位的獎金總額 M1。這些崗位員工的相對績效系數(shù)分別減去 1，得到各自應(yīng)該獎勵的部分G 獎勵。即： 1 G營銷）獎勵G編輯（或 G 用 M1 除以員工 G 獎勵的總和 G 獎勵就得到每 1 份獎金基數(shù)。再用