人力資源評價,該動用關(guān)系了

1、人力資源評估 ,該動用“關(guān)系”了通常來說，企業(yè)人力資源評估大致分為三個層次，分 別是人力資源業(yè)務(wù)評估、人力資源內(nèi)部關(guān)系評估、企業(yè)人力 資源戰(zhàn)略定位評估。目前，大多數(shù)企業(yè)的人力資源評估工作 集中在業(yè)務(wù)評估層面，如：招聘渠道選取是否合理，人員測 評手段是否得當(dāng)，薪酬政策的激勵導(dǎo)向是否正確，勞動用工 政策是否存在風(fēng)險等。由此帶來的問題是工作中往往是“頭 痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳” ，缺乏從人力資源組織的角色分工及作 用機制這一基礎(chǔ)性要素出發(fā)，來深入開展優(yōu)化工作。目前，國內(nèi)外許多大型企業(yè)的人力資源部門均在向人力 資源三支柱模型的組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型。由于企業(yè)發(fā)展階段和管控 模式等因素的差異，其中既有轉(zhuǎn)型較為成功的華為

2、、騰訊、 美的等企業(yè)，也有在實施過程中選擇回退到傳統(tǒng)人力資源管 理模式的海爾。借助三支柱模型進行企業(yè)人力資源評估不僅 適用于轉(zhuǎn)型為三支柱架構(gòu)的企業(yè)，也同樣適用于傳統(tǒng)人力資 源部門，因為其梳理了人力資源內(nèi)部各種角色的“關(guān)系”“三支柱模型”評估核心：三種角色、六種關(guān)系 三支柱模型由政策專家、服務(wù)中心、業(yè)務(wù)伙伴三種角色 組成，且相互之間存在作用關(guān)系。根據(jù)三支柱模型，三種角色分別為：政策專家：負責(zé)制定政策、優(yōu)化流程、確定標(biāo)準(zhǔn)、文化 培養(yǎng)等， 是人力資源工作的風(fēng)向標(biāo)；服務(wù)中心：負責(zé)各項日常事務(wù)的處理，注重服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn) 化和效率，需要依托強大的信息系統(tǒng)；業(yè)務(wù)伙伴：負責(zé)落實政策、分析需求、反饋問題、員工 溝通

3、，為人力資源和業(yè)務(wù)單元搭建橋梁。三種角色之間存在六種關(guān)系（見圖 1），分別為： 人力資源政策專家為業(yè)務(wù)伙伴提供方案支持； 人力資源政策專家為人力資源服務(wù)中心建立制度規(guī)范； 人力資源服務(wù)中心向人力資源專家進行問題反饋； 人力資源業(yè)務(wù)伙伴向人力資源專家進行問題反饋； 人力資源服務(wù)中心為人力資源業(yè)務(wù)伙伴提供交付服務(wù)； 人力資源業(yè)務(wù)伙伴對人力資源服務(wù)中心進行需求反饋。 三支柱模型對應(yīng)的三種角色、六種關(guān)系為人力資源工作 者（以下簡稱“ HR”提供了關(guān)注的要點，據(jù)此，人力資源 部門可以制訂出完善的評估體系 （見表 1）。該評估體系下的 評估工具既有定量指標(biāo)，也有定性指標(biāo)，其中更多的是在一 定的數(shù)量統(tǒng)計和行

4、為觀察基礎(chǔ)上給出的客觀評價。人力資源 部門也可以根據(jù)上述評估指標(biāo)再設(shè)計出具體的評估量表。通 過整體評估，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)當(dāng)前組織中存在的突出問題，并 有針對性地予以解決。需要指出的是，該評估體系不僅適合傳統(tǒng)人力資源部門，也適用于在三支柱模型下建立的新型人 力資源組織。評估中不可忽視的關(guān)鍵問題通過表 1 所述指標(biāo)對傳統(tǒng)人力資源部門進行評估時可以 發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的人力資源部門在三種角色、六種關(guān)系中往往存 在以下幾方面問題，也是 HR 在評估及完善階段需要格外關(guān) 注的：職責(zé)劃分混亂，部分角色或缺失或過分側(cè)重通常，由于骨干人才的缺失及分工不清，傳統(tǒng)人力資源 部門往往側(cè)重于服務(wù)中心和業(yè)務(wù)伙伴的日常執(zhí)行性工作。更

5、 有甚者，日常工作占用了較多的人力、物力，甚至分工存在 重復(fù)疊加，而政策性工作則缺乏相關(guān)的責(zé)任人，工作長期處 于勉力維持的狀態(tài)（見圖 2）。各角色工作不夠深入，無法有效地支持業(yè)務(wù)發(fā)展和文化 營造工作開展側(cè)重于執(zhí)行，缺乏相關(guān)的反饋、討論和改進等 管理優(yōu)化活動。以考核工作為例：服務(wù)中心角色精力集中在表單處理、結(jié)果匯總等日常工 作上，工作量大但處理效率低，針對考核過程中存在的考評時間拖沓、表單混亂等現(xiàn)象未能通過流程 優(yōu)化予以解決；業(yè)務(wù)伙伴工作主要集中在日?？己说膱?zhí)行 上，對評分標(biāo)準(zhǔn)不一致現(xiàn)象未能通過制度解釋來予以解決， 對績效的導(dǎo)向未能通過制度宣貫來進行引導(dǎo)，對業(yè)務(wù)單元考 評過程中出現(xiàn)的評分指標(biāo)不合

6、理不能及時反饋修訂需求，導(dǎo) 致績效考核不能有效促進業(yè)務(wù)單元的發(fā)展；績效政策與企業(yè) 文化割裂，績效政策的制定缺乏明確的導(dǎo)向性，無法促進企 業(yè)氛圍的營造；對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題不能及時的收集、 歸納并提出改進性意見，致使績效體系流于形式。執(zhí)行者（業(yè)務(wù)伙伴、服務(wù)中心）面向政策制定者的反饋 較少，或意見反饋不被重視通常，由于政策制定往往在工作中處于更高層次，因此 作為被指導(dǎo)的服務(wù)中心及業(yè)務(wù)伙伴往往側(cè)重于具體業(yè)務(wù)的 操作，無法思考提煉操作過程中存在的問題，沒有將問題反 饋至政策制定者。另外一種情況是，即便有相關(guān)的問題反饋， 但由于缺乏重視或者缺乏相關(guān)的匯總、整理和再指導(dǎo)機制， 導(dǎo)致問題反饋流于形式。這一

7、問題在跨產(chǎn)業(yè)及跨區(qū)域的大型 集團當(dāng)中尤為突出。政策制定者對執(zhí)行者（業(yè)務(wù)伙伴、服務(wù)中心）的指導(dǎo)傾 向于一次性而非持續(xù)性在政策制定之初，政策制定者對人力資源業(yè)務(wù)伙伴和服 務(wù)中心進行宣貫及工作指導(dǎo)，但是后期缺乏持續(xù)的指導(dǎo)、檢 查及優(yōu)化改進，導(dǎo)致其對政策的理解及執(zhí)行出現(xiàn)偏差。服務(wù)中心職能與業(yè)務(wù)伙伴職能之間職責(zé)劃分不清或互動較差服務(wù)中心側(cè)重于標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)的批量操作，業(yè)務(wù)伙伴側(cè)重 于個性化的執(zhí)行及需求收集。企業(yè)的信息化程度、標(biāo)準(zhǔn)化程 度直接關(guān)系到二者工作量的大小，導(dǎo)致未能在統(tǒng)一管理及個 性化服務(wù)之間取得較好的平衡。因此，人力資源部門在借助 “三支柱”模型進行評估時， 應(yīng)重視以下問題：需要認(rèn)識到三種角色、六種

8、關(guān)系中必然存在的沖突 人力資源體系中，部分沖突是無法被完全消滅的，如政策專家制定政策的統(tǒng)一性與各業(yè)務(wù)伙伴需求的差異性之間 必然存在沖突。對人力資源部門開展評估，目的在于減少沖 突，優(yōu)化組織管理，而不是徹底消滅沖突。企業(yè)更多的是認(rèn) 識到這種沖突的客觀存在，通過相對靈活的政策和管理方式 進行優(yōu)化，而不是通過鐵腕管理去挑戰(zhàn)高度統(tǒng)一政策下的沖 突。評估過程中需要平衡好定性評估與定量評估的關(guān)系 評估工作必然涉及評估方法的使用，大致來說，就是定 性評估和定量評估。諸如反饋頻次、反饋數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量等 指標(biāo)，可以定量統(tǒng)計；對于政策的合理性等內(nèi)容，可以結(jié)合 政策執(zhí)行過程中反映出來的問題給出定性評價。由于傳統(tǒng)人 力資源部門三角色的高度復(fù)雜性，同時也缺乏相關(guān)的統(tǒng)計數(shù) 據(jù)來源，因此定性評估的可操作性更強、效果更好。針對問題建立相應(yīng)的機制是人力資源管理優(yōu)化落地的保障評估的落腳點在于優(yōu)化工作的落地，這就需要