EPC總承包實施方案

1、目錄1.總貝y. 1 2設計管理 .183采購管理.224施工管理 .295開車管理和控制 .426業(yè)主生產(chǎn)管理人員培訓.507質量管理和控制 .518進度管理和控制 .699健康安全環(huán)保（hse ）工作.7310保險和稅務方案 .7611項目協(xié)調方案 .7712業(yè)主審核和批準的文件 . 7913向業(yè)主即時提交的項目管理和控制文件、圖表方案 .8214售后服務方案 .8815文件、檔案、信息等的移交方案9016 epc總承包全部管理和控制表格92七、承包人實施計劃（一）概述1.1.5.程序。1.項目簡要介紹。2. 項目范圍。 項目目標（質量、工期、造價）。4.項目工作分解結構。 對項目各階段工

2、作及文件的要求。 （三）項目實施要點3.2.6.項目特點。 （二）總體實施方案項目實施組織形式。3. 項目階段劃分。項目分包和采購計劃。7.項目溝通與協(xié)調1.5.理要點。9.12.勘察設計實施要點。2. 采購實施要點。點。（四）項目管理要點 合同管理要點。2. 費用估算及控制要點。溝通和協(xié)調管理要點。 文件及信息管理要點。3.施工實施要點。4. 試運行實施要資源管理要點。3.6. 安全管理要點。質量控制要點。4.7.進度控制要點。職業(yè)健康管理要點。8 環(huán)境管10.財務管理要點。13.報告制度。11.風險管理要點。（一）概述1.項目簡要介紹。既況莊要工程項目新建鮮水鎮(zhèn)初級中學運動場 27000平

3、方米：完成400米田徑場1個，【縱軸（南北向）全長 176米，橫軸全長（東西向） 85 米，田徑場跑道 8條，寬10米，分道寬1.25米，彎道半徑36米，足球場104米、寬65 米】；完成球類運動場，籃球場 8個，網(wǎng)球場3個； 完成1000平方米看臺一個2.項目范圍。進行本項目的勘察、設計、施工、整體移交等工程epc總承包。3. 項目特點。按照招標文件規(guī)定，該項目分田徑場、籃球網(wǎng)球場和看臺，因此具有如下特點：施工面積大，材料運輸難度增大，二次搬運費用增大多。施工地點地處高原，需要大量采用高原施工措施。塑膠運動場對基礎和面層的平整度和坡度要求相當高，對體育規(guī)則要求嚴格是本工程施工工藝控制的難點。

4、（二）總體實施方案1.項目目標（質量、工期、造價）。質量目標 勘察質量目標：滿足現(xiàn)行相關工程建設標準、勘察規(guī)范（規(guī)程）、相應勘察文件編制深 度要求； 設計質量目標：滿足現(xiàn)行相關工程建設標準、設計規(guī)范（規(guī)程）、相應設計文件編制深 度要求； 施工質量目標：符合現(xiàn)行國家有關工程施工驗收規(guī)范和標準的要求合格。工期目標在總工期165日歷天內依序施工，爭取提前完成全部工程項目。造價目標我公司始終站在為業(yè)主優(yōu)質服務、為業(yè)主著想的角度，樹立工程管理全局觀念，通過優(yōu) 秀的人才、科學的管理、先進的技術、充分的設備投入、經(jīng)濟合理的施工方案、大量新技術新 工藝的運用、全部系統(tǒng)的策劃和部署、有效的組織、管理、協(xié)調和控制

5、，使本工程成本和造價 得到最為有效的控制。 在工程（經(jīng)批準的）投資總額范圍內，采取限額設計、優(yōu)化設計的方法，控制工程造價。 實行招標采購制度，引進市場價格競爭，降低工程造價.嚴格控制工程變更，降低變更費用。安全目標杜絕重大安全事故發(fā)生，安全率100%。環(huán)境保護和文明施工目標我公司將嚴格按照 gb/t14001-2004 和gb/t28001-2001標準及四川省建設工地施工揚塵整治法規(guī)等管理規(guī)定執(zhí)行，使該工程成為我公司企業(yè)形象示范工程”，并使本工程在文明施工、安全生產(chǎn)和 ci形象等方面成為我公司新的樣板和代表性工程。2.項目實施組織形式。（1組織形式我公司中標該項目后，將與勘察、設計單位在聯(lián)合

6、體協(xié)議書的框架下，根據(jù)招標文件的 要求和現(xiàn)場建設實施的實際需要，聯(lián)合組建道孚縣鮮水鎮(zhèn)初級中學運動場項目部”，由總承包方派人擔任該項目的項目經(jīng)理和技術負責人，下設總承包部和勘察設計部，分別負責該項目 的施工建設和工程設計，總承包部下設工程部、質安部、計劃材料部、財務部和辦公室共五個 部門，其中工程部下設測量隊和試驗室，勘察設計部下設勘察室和設計室。全面負責施工過程 中的生產(chǎn)、經(jīng)營、技術、質量、安全、材料、設備、資金、生活服務等管理工作，并直接組織、調度、協(xié)調作業(yè)層施工。項目部內做到有責、有權，協(xié)調有力，負責處理各類問題，確保 工期、質量、安全目標的順利實現(xiàn)。為本項目正常實施而設立的組織機構詳見圖

7、2-1。圖2-1組織機構圖主要職能部門的職責 項目經(jīng)理職責：對工程全面負責，在組織工程的施工中，建立工程項目的質量保證體 系，明確質量分工，確保資源充分配臵，做好質量審核工作，在施工中認真執(zhí)行施工組織設計， 組織質量檢查和評定，制定措施，確保施工過程處于受控狀態(tài)，工程質量達到合同要求，對工 程的質量負全面責任。 技術負責人職責：在項目經(jīng)理領導下，抓好質量管理的具體工作，實施施工組織設計中制定的各項技術質量措施，實現(xiàn)合同中承諾的工程質量篇二：6第六章epc總承包管理方案-0101云南先鋒褐煤潔凈化利用試驗示范工程項目鍋爐煙氣脫硫設計采購施工（epc ）總承包投標文件武漢凱迪電力環(huán)保有限公司第六章

8、epc 總承包管理方案第六章epc 總承包管理方案1.總則1.1. 與設計總體院的協(xié)調規(guī)定及工作范圍1.1.1設計總體院與總承包職責范圍的界疋a.由總體院提出工程協(xié)調程序，協(xié)調內容及統(tǒng)一規(guī)定經(jīng)業(yè)主批準后，各總承包商遵照 執(zhí)行。b.招標文件中確定的承包包件界區(qū)條件包括總圖平面布置、界區(qū)條件圖、工藝物料及 公用工程條件等均為總體院和總承包商的工作依據(jù)。c.在各總承包商開展設計的初期階段，在上述總圖布置、界區(qū)條件方面，難免有所變 更或調整，但應遵從基本的職責分工，承包范圍界區(qū)內的工程內容由總承包商負責， 進出界區(qū)的條件包括條件變更、修改及確認由總體院負責協(xié)調。d.根據(jù)總體院協(xié)調程序最終確定的承包范圍

9、界區(qū)總圖紅線、總圖豎向、界區(qū)條件及設計統(tǒng)一規(guī)定，各方均不得任意變更。如必須作某些修改，須經(jīng)業(yè)主同意后報送總體 院。1.1.2總承包設計職責范圍a.根據(jù)總體院關于工程的協(xié)調程序，協(xié)調內容及統(tǒng)一規(guī)定，開展設計工作；b.參加總體院的工程協(xié)調會議及設計審查會議；c.提出應由各承包商提供的設計資料清單；d.按總承包職責范圍開展和完成協(xié)調工作；e.根據(jù)招標文件要求總體院確定的各界區(qū)條件完成全工程的設計；f.根據(jù)要求完成脫硫島界區(qū)條件、設計圖紙目錄匯編工作。g.施工過程發(fā)生的有關設計協(xié)調工作；h.總承包設計的職責范圍及工作內容以合同約定為準。1.2項目管理體系及執(zhí)行程序為了有組織、有秩序地確保項目順利進行，

10、凱迪公司將結合本項目的情況設立本項目管 理組織機構，對本工程煙氣脫硫島承包商范圍內的設計、采購進行全面領導和組織實施，對業(yè) 主方范圍內的施工、安裝和調試工作進行技術指導，負責對業(yè)主的技術支持、供貨方的制造供 貨、貨物集結地的安排儲運及其他相關第三方進行全面組織協(xié)調，確保項目目標實現(xiàn)。6-1根據(jù)項目工作階段和工作對象的不同，項目組織將在項目經(jīng)理的統(tǒng)一領導下有針對性地 開展工作：公司總部的項目設計、設備采購工作，由項目的設計經(jīng)理和采購經(jīng)理分別牽頭負責，按 照計劃完成項目的詳細設計、設備的訂貨。設計工程師和采購工程師是這個工作組的主要工作 成員。6-21.3公司總部對項目的管理1.3.1凱迪公司是集

11、項目管理、設計、采購、施工、調試為一體的工程總承包公司，擁 有先進的脫硫技術和一流的技術人員，建立了完善的組織管理體系，部門和崗位職責明確，資 源配置合理、優(yōu)化，完全滿足工程總承包的要求。公司組織管理體系圖如下：1.3.2項目經(jīng)理部是為有效實現(xiàn)項目目標而組建的，要保證項目的各項任務能有效地按 合同規(guī)定的指標按期完成。項目經(jīng)理由公司任命，項目經(jīng)理部成員由職能部門派出。1.3.4項目經(jīng)理部主要職責：a合同管理，滿足合同要求。6-3b與業(yè)主、分包商、物資供應以及外部項目有關各方的聯(lián)絡、協(xié)調。c項目進度、費用、質量、安全控制。d組織協(xié)調和確定涉及多個專業(yè)的綜合技術方案。e項目實施過程的管理。1.3.5

12、 職能部門主要職責：a根據(jù)項目的需要，保證選派和調度足夠的合格專業(yè)人員。b確定采用的技術標準和規(guī)范。c組織評審和決定專業(yè)技術方案。d對專業(yè)工作成果實施審核，保證工作和產(chǎn)品質量。e對項目提供支持。1.4 epc總承包項目部成立方案1.4.1根據(jù)項目工作階段和工作對象的不同，項目組織將在項目經(jīng)理的統(tǒng)一領導下有針 對性地開展工作。公司總部的項目設計、設備采購工作，由項目的設計經(jīng)理和采購經(jīng)理分別牽 頭負責，按照計劃完成項目的詳細設計、設備的訂貨。設計工程師和采購工程師是這個工作組 的主要工作成員；?項目經(jīng)理、施工經(jīng)理（暨現(xiàn)場專業(yè)工程師）、調試經(jīng)理、調試工程師、進度控制工程師、現(xiàn)場資料員、項目秘書由項目

13、管理部派出。?設計經(jīng)理、設計工程師、設計工代由脫硫事業(yè)部和公共事業(yè)部派出，包含工藝、電氣、 控制、土建、水工、暖通等專業(yè)人員。?采購經(jīng)理、采購工程師、設備管理工程師由物資采購部派出。？ 費用控制工程師由計劃經(jīng)營部派出。？ 質量經(jīng)理和安全經(jīng)理由質保安監(jiān)部派出。1.4.2崗位職責142.1項目經(jīng)理職責?在項目管理部的指導下，對工程項目的實施全面負責，代表公司全面履行項目合同， 享有項目全面調度、指揮權，對實現(xiàn)本工程的安全、質量、進度、合同工期等目標全面負責?遵守國家和地方政府關于工程建設的政策、法律和法規(guī)，執(zhí)行企業(yè)和上級有關的規(guī)定6-4篇三：epc總承包模式epc總承包模式“ epc是設計、采購、

14、施工的三個英文單詞第一個英文字母的縮寫（engineeringprocurement 、construction）。epc總承包模式是指建設單位作為業(yè)主將建設工程發(fā)包給總承包單位，由總承包單位承攬整個建設工程的設計、采購、施工，并對所承包的建設工程 的質量、安全、工期、造價等全面負責，最終向建設單位提交一個符合合同約定、滿足使用功 能、具備使用條件并經(jīng)竣工驗收合格的建設工程承包模式。epc總承包模式是當前國際工程承包中一種被普遍采用的承包模式，也是在當前國內建筑市場中被我國政府和我國現(xiàn)行建筑法 積極倡導、推廣的一種承包模式。這種承包模式已經(jīng)開始在包括房地產(chǎn)開發(fā)、大型市政基礎設 施建設等在內的國

15、內建筑市場中被采用。一、epc總承包模式的基本優(yōu)勢和特征較傳統(tǒng)承包模式而言，epc總承包模式具有以下三個方面基本優(yōu)勢：（一）強調和充分發(fā)揮設計在整個工程建設過程中的主導作用。對設計在整個工程建設過 程中的主導作用的強調和發(fā)揮，有利于工程項目建設整體方案的不斷優(yōu)化。（二）有效克服設計、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有利于設計、采購、施工 各階段工作的合理銜接，有效地實現(xiàn)建設項目的進度、成本和質量控制符合建設工程承包合同 約定，確保獲得較好的投資效益。（三）建設工程質量責任主體明確，有利于追究工程質量責任和確定工程質量責任的承擔 人。基于epc總承包模式較傳統(tǒng)的建設工程承包模式所具有的前述基

16、本優(yōu)勢，其基本特征可 以總結為：（一）在epc總承包模式下，發(fā)包人（業(yè)主）不應該過于嚴格地控制總承包人，而應該給總承包人在建設工程項目建設中較大的工作自由。譬如，發(fā)包人（業(yè)主）不應該審核大部分的施工圖紙、不應該檢查每一個施工工序。發(fā)包人（業(yè)主）需要做的是了解工程進度、了解工程質量是否達到合同要求，建設結果是否能夠最終滿足合同規(guī)定的建設工程的功能標準。（二）發(fā)包人（業(yè)主）對epc總承包項目的管理一般采取兩種方式：即過程控制模式和事 后監(jiān)督模式。（1）、所謂過程控制模式是指，發(fā)包人 （業(yè)主）聘請監(jiān)理工程師監(jiān)督總承包商設計、采購、施工”的各個環(huán)節(jié)，并簽發(fā)支付證書。發(fā)包人 （業(yè)主）通過監(jiān)理工程師各個環(huán)

17、節(jié)的監(jiān)督，介入對項目實施過程的管理。fidic 編制的生產(chǎn)設備和設計 施工合同條件（1999年第一版）即 是采用該種模式。（2）、所謂事后監(jiān)督模式是指，發(fā)包人 （業(yè)主）一般不介入對項目實施過程的管理，但在竣工驗收環(huán)節(jié)較為嚴格，通過嚴格的竣工驗收對項目實施總過程進行事后監(jiān)督。fidic 編制的設計、采購、施工合同條件（1999年第一版）即是采用該種模式。（三） epc總承包項目的總承包人對建設工程的設計、采購、施工”整個過程負總責、對建設工程的質量及建設工程的所有專業(yè)分包人履約行為負總責。也即，總承包人是epc總承包項目的第一責任人。二、epc總承包模式在實踐中的幾種合同結構形式在epc總承包模

18、式下，總承包商對整個建設項目負責，但卻并不意味著總承包商須親自 完成整個建設工程項目。除法律明確規(guī)定應當由總承包商必須完成的工作外，其余工作總承包 商則可以采取專業(yè)分包的方式進行。在實踐中，總承包商往往會根據(jù)其豐富的項目管理經(jīng)驗、 根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，將設備采購（制造）、施工及安裝等工作采用分包的形式分包給專業(yè)分包商。所以，在epc總承包模式下，其合同結構形式通常表現(xiàn)為以下幾種形式：（一）交鑰匙總承包;（二）設計采購總承包（e-p）;（三）采購施工總承包（p-c）;（四）設計施工總承包（d-b）;（五） 建設專讓（bt）等相關模式。最為常見的是第（一）、（四）、（五）這三種

19、形式。 交鑰匙總承包，是指設計、采購、施工總承包，總承包商最終是向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。該種模式是典型的epc總承包模式。設計、施工總承包，是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并 對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。在該種模式下，建設工程涉及的建筑材料、 建筑設備等采購工作，由發(fā)包人 （業(yè)主）來完成。建設、轉讓總承包，是指有投融資能力的工程總承包商受業(yè)主委托，按照合同約定對工 程項目的勘查、設計、采購、施工、試運行實現(xiàn)全過程總承包；同時工程總承包商自行承擔工程的全部投資，在工程竣工驗收合格并交付使用后，業(yè)主向工程總承包商支付總承包價。bl

20、og.mypm .net三、epc總承包模式在我國推廣的法律及政策、規(guī)章依據(jù)法律依據(jù)：為加強與國際慣例接軌，克服傳統(tǒng)的設計-采購-施工”相分離承包模式，進一步推進項目總承包制，我國現(xiàn)行建筑法在第二十四條規(guī)定：提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包。建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設計、施工、設 備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設計、施工、設備采購的一 項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位；但是，不得將應當由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位?！苯ㄖǖ倪@一規(guī)定，在法律層面為epc項目總承包模式在我國建筑市場的推行，提供了具體法律

21、依據(jù)。政策、規(guī)章依據(jù)：為進一步貫徹建筑法第二十四條的相關規(guī)定，2003年2月13日,建設部頒布了 200330號關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見，在該規(guī)章中，建設部明確將 epc總承包模式作為一種主要的工程總承包模式予以政策推廣。四、epc承包模式中實施階段的工程造價控制epc承包模式中，工程造價的合理確定與有效控制十分重要。在項目實施階段，總承包單位應派駐有經(jīng)驗的造價工程師到施工現(xiàn)場進行費用控制，根 據(jù)初步設計概算對各專業(yè)進行分解，制訂各部分控制目標。施工圖設計與初步設計在一些材料 設備的選用上可能還有些出入，造價工程師都應該及早發(fā)現(xiàn)解決通過設計修改把造價控制在概算范圍內。

22、具體措施包括：1.通過招標投標確定施工單位項目招標投標制度是總承包單位控制工程造價的有效手段，通過招標投標可以提高項目 的經(jīng)濟效益，保證建設工程的質量，縮短建設投資的回報周期，總承包單位可以充分利用招標 投標這一有效手段進行工程造價控制。2.通過有效的合同管理控制造價施工合同是施工階段造價控制的依據(jù)。采用合同評審制度，可使總承包單位各個部門明 確責任簽訂嚴密的施工承包合同，可合理地將總承包風險轉移，同時在施工中加強合同管理， 才能保證合同造價的合理性、合法性，減少履行合同中甲、乙雙方的糾紛，維護合同雙方利益， 有效地控制工程造價。菲迪克（fidic）合同條款具有一定的科學性、合理性、公平性，是

23、合同管理和控制造價的有利武器，可供借鑒參考。3.嚴格控制設計變更和現(xiàn)場簽證由于設計圖紙的遺漏和現(xiàn)場情況的千變萬化設計變更和現(xiàn)場簽證是不可避免的。目前許多施工單位都采取低報價高索賠的策略，通過設計變更將不利”變?yōu)?有利”?？偝邪鼏挝煌ㄟ^嚴格設計變更簽證審批程序，加強對設計變更工程量及內容的審核監(jiān)督，改變過去先施工后 結算的程序，由造價工程師先確認變更價格后再施工，這樣才能在施工過程中對合同價的變化 做到心中有數(shù)。在施工過程中造價工程師應深入現(xiàn)場對照圖紙察看施工情況，了解收集工程有關情況，及時掌握施工動態(tài)，不斷調整控制目標，為最終的工程總結算提供依據(jù)做好必要的準備工作。如果是業(yè)主原因造成的設計變更

24、還應該及時向業(yè)主提出索賠。由于設備、材料費在整個項目造價中所占的比重很大，搞好采購工作對降低整個工程項目的造價有重要作用。材料設備采購控制是 epc項目成敗的重要因素之一。不僅要對貨物本身的價格進行選擇.還要綜合分析一系列與價格有關的其它方面問題例如，根據(jù)市場價格浮動的趨勢和r程項目施工計劃，選擇合適的進貨時間和批量；根據(jù)周轉資金的有效利用和匯率、利率等情況，選擇合理的付款方式和付款貨幣；根據(jù)對供貨廠商的資金和信譽的調查，選擇可靠的供貨廠商。總之， 要千方百計化解風險.減少損失，增加效益，以降低整個工程項目的造價4.epc項目竣工階段的造價控制項目完工后，總承包單位及時編制竣工決算.報業(yè)主批準

25、。同時在審核分包結算時，堅持按合同辦事，對丁程預算外的費用嚴格控制.對于未按圖紙要求完成的工作量及未按規(guī)定執(zhí)行的施工簽證一律核減費用；凡合同條款明確包含的費用，屬于風險費包含的費用，未按合同條 款履行的違約等一律核減費用，嚴格把好審核關收集、積累工程造價資料為下一次投標報價做好準備。每完成一個項目都要對該項目進行分析比較，分析設計概算與施工圖 預算在工程量上的差別。五、 項目的整體資源規(guī)劃epc項目的資源投入包括項目人力、設備、材料、機具、技術、資金等資源的投入，其 中部分既有自有的內部資源，也通過采購或其它方式從社會和市場中獲取的資源。在一定的時 期內，由于某些客觀因素的影響，能夠獲取的資源

26、數(shù)量往往有限，這就存在一個如何合理對資 源進行規(guī)劃和利用這些有限資源的問題。如果資源安排不合理，就可能在工期內的某些時段出 現(xiàn)資源需求的 高峰”，而在另一時段出現(xiàn)資源需求的低谷”。當 高峰”與 低谷”相差很大時，如果某些時段內資源需求量超出最大可供應量，則會造成供不應求”，導致工期延誤。而當 出現(xiàn)資源需求 “氐谷”時，則可能造成資源的大量積壓，這種資源消耗的失衡，甚至極端時候 的資源缺失，必然會影響項目目標的實現(xiàn)。因此，在項目的前期，應根據(jù)項目的目標要求，應對為實現(xiàn)項目目標所需求的資源類型 和資源需求量進行分析，同時對自有資源和社會資源進行詳細全面的調查，編制項目的資源需 求計劃。資源計劃應服

27、務于工作進度計劃，什么時候需要何種資源是圍繞工作進度計劃的需要 而確定的。因此在制定資源計劃之前，必須要有科學的進度計劃，而制定進度計劃的依據(jù)是工 作結構分解，工作劃分得越細、越具體，所需資源種類和數(shù)量越容易估計。在制定了進度計劃 之后，我們就可以根據(jù)進度計劃的要求配置資源。一般地說，項目的資源計劃包括了人力資源 計劃、物料設備供應計劃、資金計劃等。六、項目后評價在項目竣工后，進行項目后評價對以后類似項目的策劃與實施具有非常重要的意義，這 一點往往容易被忽視。項目后評價一般在項目竣工以后項目運作階段和項目結束之間進行。它 的內容包括項目竣工驗收、項目效益后評價和項目管理后評價。項目的竣工驗收和

28、項目管理的 后評價主要針對的是項目過程的評價，而項目效益后評價則主要是對應于項目前期策劃而言的。 通過對項目目的、執(zhí)行過程、效益、作用和影響所進行的全面系統(tǒng)的分析和研究，總結正反兩 方面的經(jīng)驗教訓，使項目的決策者、管理者和建設者都學習到更加科學合理的方法和策略，提 高決策、管理和建設水平，為今后更好的改進項目的管理服務。可以看到，項目后評價是全面 提高項目決策和項目管理水平的必要和有效的手段。一、何為bot項目融資bot是build-operation-transfer三個英文單詞的縮寫。bot 項目融資方式是在世界經(jīng)濟衰退、第三世界債務危機背景下發(fā)展起來的一種主要用于公共基礎設施建設的項目

29、融資方式。bot的概念最早由土耳其總理厄扎爾于1984年提出。bot融資模式的概念由項目所在國政府活所屬機構為項目的建設和經(jīng)營提供一種特許權協(xié)議，由本國公司或 外國公司作為項目的投資者和經(jīng)營者安排融資、承擔風險，開發(fā)建設和經(jīng)營，并在特許權期限 里獲取商業(yè)利潤，特許權中止時，項目移交東道國。有時bot被人們稱之為暫時私有化過程。類型世界銀行在1994年世界發(fā)展報告中指出，bot有三種具體形式：bot、boo、boot。此外還有一些變通形式。（一）基本類型一 t、boo、bootbot :建設-經(jīng)營-轉讓boo :建設-擁有-經(jīng)營承包商根據(jù)政府賦予地特許權協(xié)議建設經(jīng)營某項產(chǎn)業(yè)項目，但是并不將此產(chǎn)業(yè)項目移交 給東道國政府。boot :建設-擁有-經(jīng)營-轉讓承包商根據(jù)政府賦予地特許權協(xié)議建設經(jīng)營某項產(chǎn)業(yè)項目，項目建成后，在規(guī)定的期限 內擁有所有權并進行經(jīng)營，期滿后此產(chǎn)業(yè)項目移交給東道國政府。bot與boo、boot的之間區(qū)別的核心問題在于東道國政府對基礎設施項目私有化程度 的接受程度。（二）bot的演變形式? bt （build-transfer，建造-移交）? boost （build-ow n-operate-subsidy-tra nsfer）? rot （rehabilitate-operate-transfer，修復-經(jīng)營-移交）?