安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報告(樣本)

1、管理調(diào)研管理調(diào)研診斷報告診斷報告（樣本報告）（樣本報告）安必信管理咨詢公司XX公司 咨詢項(xiàng)目1 2 報告說明 本報告是安必信企業(yè)管理顧問公司XX項(xiàng)目組（以下簡稱XX項(xiàng)目組）通過對XX公司進(jìn)行內(nèi)部資料的查閱、問卷調(diào)查內(nèi)部資料的查閱、問卷調(diào)查和內(nèi)部訪談內(nèi)部訪談，提出了對XX公司管理問題的初步診斷和分析。 這些初步分析和判斷是XX項(xiàng)目組進(jìn)行后續(xù)工作的分析起點(diǎn)。在后續(xù)工作的過程中，XX項(xiàng)目組會不斷的修正完善這些初步的判斷，并逐漸形成切實(shí)可行的適合XX公司的管理解決方案。 本報告具有以下特點(diǎn)：u本報告得出的診斷結(jié)論并非最終結(jié)論，隨著項(xiàng)目的深入，將不斷深入修正；u本報告主要根據(jù)初步診斷結(jié)論得出框架性變革建

2、議，用于指導(dǎo)下一步工作； 3 一、第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、管理診斷要點(diǎn)匯報管理診斷要點(diǎn)綜述現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略理解組織管控診斷要點(diǎn)人力資源（績效/薪酬）診斷要點(diǎn)流程管理診斷要點(diǎn)報告目錄項(xiàng)目進(jìn)展回顧項(xiàng)目項(xiàng)目準(zhǔn)備準(zhǔn)備組織組織調(diào)研調(diào)研管控管控優(yōu)化優(yōu)化績效績效設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)薪酬薪酬設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)流程流程優(yōu)化優(yōu)化項(xiàng)目項(xiàng)目總結(jié)總結(jié) 4 計(jì)劃中的工作計(jì)劃中的工作實(shí)際完成工作實(shí)際完成工作 項(xiàng)目啟動會； 對公司高層、中層進(jìn)行訪談； 對公司員工進(jìn)行問卷調(diào)查； 收集整理并分析公司業(yè)務(wù)運(yùn)營、管理資料； 按時召開項(xiàng)目啟動會，項(xiàng)目順利啟動； 完成了高層、中層及部分基層的訪談； 對公司員工進(jìn)行了問卷調(diào)查，達(dá)到了預(yù)定目標(biāo)； 完成對公司運(yùn)營、管

3、理資料的分析整理；已完成工作成果已完成工作成果 按計(jì)劃完成管理診斷報告的匯報版計(jì)劃外工作成果計(jì)劃外工作成果 無下一階段將完成工作下一階段將完成工作組織管控設(shè)計(jì)報告組織管理手冊授權(quán)管理手冊在XX公司有關(guān)人員的支持和配合下，咨詢項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行，順利完成了第一階段的工作內(nèi)容：項(xiàng)目調(diào)研工作方法方法論深度訪談深度訪談全面熟悉企業(yè)全面熟悉企業(yè)管理人員和一般員工發(fā)現(xiàn)問題線索初步診斷診斷報告與組織管控模式設(shè)計(jì)是在深度訪談、問卷調(diào)查、行業(yè)標(biāo)桿研究和內(nèi)部討論的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。問卷調(diào)查問卷調(diào)查了解員工對企業(yè)的基本認(rèn)識了解員工基本狀況與基本觀念了解企業(yè)管理基本狀況標(biāo)桿研究標(biāo)桿研究對比同類型企業(yè)模式進(jìn)行研究分析各類組織模

4、式的產(chǎn)生背景與適用條件對照公司現(xiàn)狀與戰(zhàn)略進(jìn)行研究內(nèi)部討論內(nèi)部討論頭腦風(fēng)暴內(nèi)部質(zhì)疑后臺專家支持管理診斷報告與優(yōu)化思路形成管理診斷報告與優(yōu)化思路形成內(nèi)部討論內(nèi)部討論 5 項(xiàng)目調(diào)研工作方法調(diào)研過程1. 1. 項(xiàng)目啟動項(xiàng)目啟動 制訂項(xiàng)目工作計(jì)劃(滾動調(diào)整) 項(xiàng)目啟動會 訪談準(zhǔn)備：計(jì)劃、預(yù)研、問題清單 準(zhǔn)備資料需求清單調(diào)研過程2. 2. 訪談、問卷調(diào)查、收集資料訪談、問卷調(diào)查、收集資料 完成訪談32人次（公司管理層6人、部門經(jīng)理9人，其他人員17人），補(bǔ)充訪談2人次，合計(jì)訪談34人次，能夠滿足項(xiàng)目診斷需要； 在公司范圍內(nèi)發(fā)放電子問卷105份，回收100份，有效88份，問卷有效率為83.883.8%，基本

5、能代表員工的真實(shí)意愿； 研究了公司相關(guān)資料，包括公司基本信息、組織架構(gòu)資料、制度流程類等； 對企業(yè)內(nèi)部管理能力進(jìn)行評價和對比分析。3. 3. 現(xiàn)狀分析及診斷現(xiàn)狀分析及診斷 整理客戶需求，確定工作范圍和重點(diǎn) 發(fā)現(xiàn)并確認(rèn)關(guān)鍵問題，深入分析 目前現(xiàn)狀和最佳實(shí)踐以及需求之間的差距 確定改進(jìn)機(jī)會并突出重點(diǎn) 與項(xiàng)目組相關(guān)同事溝通4. 4. 診斷與管控設(shè)計(jì)匯報診斷與管控設(shè)計(jì)匯報 匯報思路及初步成果 征求高層對初步思路的意見 明確下階段工作重點(diǎn) 6 7 一、第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、管理診斷要點(diǎn)匯報管理診斷要點(diǎn)綜述現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略理解組織管控診斷要點(diǎn)人力資源（績效/薪酬）診斷要點(diǎn)流程管理診斷要點(diǎn)及優(yōu)化方向建議報告

6、目錄管理診斷問題概述管理診斷問題概述n公司整體發(fā)展目標(biāo)尚不清晰，企業(yè)發(fā)展的方向與員工的職業(yè)目標(biāo)并不明朗；n公司正處于生存與成長的轉(zhuǎn)型期，戰(zhàn)略凝聚力、員工積極性亟待提高；n內(nèi)部專業(yè)能力不均衡，核心能力如設(shè)n計(jì)、成本等或?qū)⒅萍s公司未來發(fā)展。n公司整體層面管控界面有待進(jìn)一步明確；n目前住宅地產(chǎn)板塊組織架構(gòu)基本完整，但某些職能缺失或設(shè)置不合理不科學(xué)。n項(xiàng)目管理模式應(yīng)當(dāng)明確并保證規(guī)?；瘡?fù)制的管理要求，以適應(yīng)未來多項(xiàng)目開發(fā)的需求；n公司授權(quán)體系需要結(jié)合新的管控設(shè)計(jì)成果進(jìn)一步清晰化 管理診斷要點(diǎn)綜述經(jīng)過調(diào)研訪談及管理資料分析、標(biāo)桿對比，安必信咨詢認(rèn)為目前公司管理經(jīng)過調(diào)研訪談及管理資料分析、標(biāo)桿對比，安必信咨

7、詢認(rèn)為目前公司管理方面存在的主要問題為：方面存在的主要問題為：整體管理與戰(zhàn)略、能力層面組織管控層面流程與制度建設(shè)層面n已初步建立涵蓋相關(guān)的制度或流程，但建立主體分散，職能描述不夠系統(tǒng)，制約了實(shí)際運(yùn)行效果。n目前的制度流程不能完全適應(yīng)公司規(guī)范化成長的需求，在跨部門運(yùn)行、配合等方面存在明顯不足。人力資源管理層面n公司績效理念有待改善，目前尚未形成系統(tǒng)的績效管理系統(tǒng)；n公司薪酬機(jī)制仍處于自發(fā)、零散管理的階段，未能建立合理科學(xué)的與績效掛勾并體現(xiàn)公平合理理念的薪酬系統(tǒng)。 8 9 一、第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、管理診斷要點(diǎn)匯報管理診斷要點(diǎn)綜述現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略理解組織管控診斷要點(diǎn)人力資源（績效/薪酬）診斷要點(diǎn)流

8、程管理診斷要點(diǎn)及優(yōu)化方向建議報告目錄現(xiàn)狀理解與概括戰(zhàn)略理解與建議XX公司基本情況n優(yōu)勢與挑戰(zhàn)并存優(yōu)勢與挑戰(zhàn)并存n制度建設(shè)、人力資源制度建設(shè)、人力資源n戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期、規(guī)范管理期戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期、規(guī)范管理期n專業(yè)經(jīng)營、二級資質(zhì)專業(yè)經(jīng)營、二級資質(zhì)XXXX公司基公司基本情況本情況 XX公司是一家具有行業(yè)二級資質(zhì)的專業(yè)從事經(jīng)營的責(zé)任公司，注冊資本5000萬元。經(jīng)過幾年的辛勤努力，公司現(xiàn)已發(fā)展成為擁有資產(chǎn)7.5億元，職工300余人的以為龍頭，集工程建設(shè)、物業(yè)管理、燃?xì)饨?jīng)營、基礎(chǔ)建材等為一體的多元化經(jīng)營企業(yè)。 公司在不斷發(fā)展壯大的過程中，不斷理順各項(xiàng)工作流程，完善各種規(guī)章制度，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的管理模式，建立健全了

9、公司內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)。 公司在注重機(jī)構(gòu)制度建設(shè)的同時，更注重人才的培養(yǎng)和儲備，著力加強(qiáng)員工隊(duì)伍的素質(zhì)教育和培訓(xùn)，使員工素質(zhì)不斷得以提高，為公司的發(fā)展造就了大批優(yōu)秀的管理人才和技術(shù)人才；同時，根據(jù)企業(yè)發(fā)展和項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)需要，不斷高薪聘請國內(nèi)學(xué)識淵博、經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)產(chǎn)品研發(fā)、營銷策劃、工程建設(shè)、園林規(guī)劃設(shè)計(jì)等精英加盟公司，為公司的進(jìn)一步發(fā)展儲備了大量的優(yōu)秀人才。 根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)展思路及企業(yè)目前所處的發(fā)展階段，XX公司目前正處于戰(zhàn)略明晰、規(guī)范管理的關(guān)鍵時期，為保障公司可持續(xù)發(fā)展，必須在公司及各級員工層面形成良好的戰(zhàn)略導(dǎo)向意識，對內(nèi)部管理進(jìn)行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，打好良好的管理基礎(chǔ)。 10多年持續(xù)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)和

10、資源，相對穩(wěn)定的管理團(tuán)隊(duì)，良好的品牌形象，是公司寶貴的財富。但是也需要認(rèn)識到，目前項(xiàng)目運(yùn)作的水平與行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)、標(biāo)桿企業(yè)還存在一定差距，參與市場競爭的能力有待增強(qiáng)，在產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈管理、成本管理、客服體系完善等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以及計(jì)劃預(yù)算管理等重要管理體系等方面，尚需要持續(xù)地改進(jìn)完善。 10 11 從企業(yè)發(fā)展階段上判斷，XX公司已經(jīng)走過了創(chuàng)業(yè)期，處于邁向初步規(guī)范化發(fā)展的成長期階段時間創(chuàng)業(yè)期成長期規(guī)范期成熟期特點(diǎn)剛學(xué)會做項(xiàng)目逐步學(xué)會如何管理公司開始同時運(yùn)作少量項(xiàng)目內(nèi)部運(yùn)作逐漸成熟，企業(yè)快速擴(kuò)張開始同時運(yùn)作多個項(xiàng)目 企業(yè)定位清晰 客戶關(guān)系管理成熟，形成老客戶群 企業(yè)管理成熟 企業(yè)定位清晰客戶關(guān)系管

11、理成熟，形成老客戶群企業(yè)管理成熟專業(yè)細(xì)分代表企業(yè)大量的項(xiàng)目公司小型公司中型公司 萬科、金地、中海等Pulte Homes 香港超大型商客戶選擇完全是機(jī)會為主有選擇的機(jī)會主義定位清晰多價值鏈環(huán)節(jié)泛定位化單價值鏈環(huán)節(jié)泛定位化價值獲取主要以開發(fā)收益為主 開發(fā)、經(jīng)營 甚至多元化從戰(zhàn)略模糊中走出來，逐漸清晰自己的企業(yè)定位為了創(chuàng)造更好的現(xiàn)金流模式，可能會選擇開發(fā)與經(jīng)營并舉的模式業(yè)內(nèi)多元化深入涉及金融戰(zhàn)略控制廣泛整合資源進(jìn)行發(fā)展引入外部設(shè)計(jì)、銷售支持注重產(chǎn)品的品質(zhì)基本無發(fā)展戰(zhàn)略，處于戰(zhàn)略選擇的模糊期逐步開始思考企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略廣泛整合資源進(jìn)行發(fā)展，逐步發(fā)展自己的核心能力初步建立踏實(shí)、高品味品牌風(fēng)格自己的規(guī)劃設(shè)

12、計(jì)與營銷團(tuán)隊(duì)逐漸成長順應(yīng)市場走向進(jìn)行土地選擇比較流暢的資金運(yùn)作超前設(shè)計(jì)和具有品味的社會營銷手段注重產(chǎn)品研究注重內(nèi)在品質(zhì)特別注重財務(wù)管理注重消費(fèi)者研究注重產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化 12 “戰(zhàn)略選擇”與“規(guī)范發(fā)展”是這個時期應(yīng)當(dāng)關(guān)注的關(guān)鍵詞一般來說，處于這個時期的企業(yè)（包括XX公司）應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略方向與規(guī)范化發(fā)展的需求，明晰企業(yè)未來發(fā)展方向、健全企業(yè)內(nèi)部管理體系、推動核心管理團(tuán)隊(duì)成熟、充實(shí)關(guān)鍵專業(yè)人力資源以防范風(fēng)險，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。 獲取土地隨機(jī)性大，根據(jù)土地選擇項(xiàng)目，導(dǎo)致了項(xiàng)目的隨機(jī)性； 由于項(xiàng)目的隨機(jī)性而導(dǎo)致客戶定位的不確定性； 涉及產(chǎn)品面廣，各個領(lǐng)域都在嘗試中； 以本地少項(xiàng)目為主； 組

13、織及流程管理體系不穩(wěn)定，區(qū)別競爭對手的風(fēng)格尚不明顯，人力資源有較大需求。規(guī)?；l(fā)展規(guī)?；l(fā)展（成長期）12 定位清晰，按照既定的戰(zhàn)略路線選擇開發(fā)區(qū)域、選擇產(chǎn)品定位、選擇客戶群； 由于品牌較有影響力，有能力選擇合適的土地進(jìn)行開發(fā)； 呈現(xiàn)出多項(xiàng)目/異地項(xiàng)目的態(tài)勢； 管理體系逐漸磨合，開始規(guī)范化，重要運(yùn)營管理指標(biāo)持續(xù)良好； 人力資源正逐步充實(shí)； 公司價值被普遍認(rèn)同，資本青睞?；诤诵母偁幜Πl(fā)展基于核心競爭力發(fā)展（規(guī)范期）整頓、提升 13 這一時期，公司將面臨諸多挑戰(zhàn)核心能力核心能力組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程人力資源人力資源p公司發(fā)展所必須的核心能力是什么？p如何培育“組織”的核心能力，而不僅僅

14、是個人能力的提升？p如何通過戰(zhàn)略的部署與實(shí)施來打造這些核心能力？pXX公司在多元化、多板塊業(yè)務(wù)操作的條件下，對各業(yè)務(wù)板塊采用何種管控模式？p在未來多個項(xiàng)目（住宅+商業(yè)）運(yùn)作情況下，采用什么樣的項(xiàng)目管理模式更合適、更有效率？p如何保證復(fù)雜組織模式下的橫向協(xié)作效率和戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)？p如何使業(yè)務(wù)流程運(yùn)作更“規(guī)范化”，提高工作的“可復(fù)制性”？p如何有效地執(zhí)行流程并使之落實(shí)公司的發(fā)展目標(biāo)？p如何識別關(guān)鍵專業(yè)人才的素質(zhì)？規(guī)劃并充實(shí)優(yōu)秀管理人才、專業(yè)人才的必要性？p如何提高員工的市場意識和職業(yè)化程度？p如何更有效地形成以目標(biāo)為導(dǎo)向的激勵機(jī)制？內(nèi)控體系內(nèi)控體系p如何在新的、復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境下，在確保經(jīng)營效率前提下

15、，保持內(nèi)控體系的有效性？p如何通過合理地授權(quán)設(shè)置，來進(jìn)一步防范風(fēng)險，提高管理效率？ 14 數(shù)據(jù)來源：XX公司管理咨詢項(xiàng)目調(diào)查問卷 有效樣本數(shù)：88份n調(diào)查顯示員工認(rèn)為“公司整體管理存在的主要問題”是：缺少有效的激勵體系、內(nèi)部溝通及運(yùn)作不暢、業(yè)務(wù)流程復(fù)雜、依靠個人經(jīng)驗(yàn)而不是系統(tǒng)管理。調(diào)研結(jié)果：員工對公司整體管理存在問題的看法 15 一、第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、管理診斷要點(diǎn)匯報管理診斷要點(diǎn)綜述現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略理解組織管控診斷要點(diǎn)人力資源（績效/薪酬）診斷要點(diǎn)流程管理診斷要點(diǎn)及優(yōu)化方向建議報告目錄現(xiàn)狀理解與概括戰(zhàn)略理解與建議 16 XX公司經(jīng)過10年的精心發(fā)展，目前發(fā)展目標(biāo)逐漸清晰以上根據(jù)以上根據(jù)公司

16、總體發(fā)展戰(zhàn)略會議紀(jì)要公司總體發(fā)展戰(zhàn)略會議紀(jì)要、訪談記錄訪談記錄整理整理 17 XX公司目標(biāo)比較清楚，包括高管和員工對企業(yè)未來的目標(biāo)和發(fā)展都有較清晰的方向，但這種方向是否準(zhǔn)確、合理，能否清晰地為全員所理解，則是個值得思考的問題網(wǎng)上問卷調(diào)研結(jié)果顯示：53%的員工認(rèn)為公司有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，同時卻又反映“雖然有戰(zhàn)略目標(biāo)，但不能清晰地描述”顯示員工在戰(zhàn)略方向上的模糊感。我們認(rèn)為，公司應(yīng)當(dāng)明確戰(zhàn)略目標(biāo)的描述，加強(qiáng)宣傳與貫徹，在全員中形成良好的目標(biāo)導(dǎo)向和業(yè)績導(dǎo)向的文化氛圍，形成“管理合力”。 18 一、第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、管理診斷要點(diǎn)匯報管理診斷要點(diǎn)綜述現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略理解組織管控診斷要點(diǎn)人力資源（績效/

17、薪酬）診斷要點(diǎn)流程管理診斷要點(diǎn)及優(yōu)化方向建議報告目錄 19 隨著企業(yè)的發(fā)展，XX公司組織結(jié)構(gòu)幾經(jīng)調(diào)整，現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)基本能夠符合公司近期的發(fā)展要求，但仍有優(yōu)化完善的空間組織設(shè)計(jì)背景：組織設(shè)計(jì)背景：1）目前的組織結(jié)構(gòu)是在09年以來公司內(nèi)部經(jīng)過多次調(diào)整確立的，現(xiàn)有三大中心，9個部門，兩名副總、兩名總監(jiān)/總助2）對項(xiàng)目管理模式主要定位為偏弱矩陣式的項(xiàng)目管理模式，但實(shí)際不是完全的矩陣式管理，項(xiàng)目現(xiàn)場主要是土建管理，其他專業(yè)協(xié)調(diào)需要工程中心（相當(dāng)于工程管理部）及副總進(jìn)行協(xié)調(diào)統(tǒng)籌；3）相關(guān)部門的職能調(diào)整與架構(gòu)設(shè)置，參見XX2009年公司組織架構(gòu)及各部門負(fù)責(zé)人職權(quán)分工通知。nXX公司目前的組織結(jié)構(gòu)是基于項(xiàng)目開

18、發(fā)數(shù)量的變化、職能設(shè)置的必要性和公司領(lǐng)導(dǎo)的管控要求演變而來，其結(jié)構(gòu)基本合理。n基于的規(guī)律及職能分配管理的需要，從公司項(xiàng)目運(yùn)作的角度看，安必信咨詢認(rèn)為，現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)仍有一定的優(yōu)化和提升空間。 20 數(shù)據(jù)來源：管理咨詢項(xiàng)目調(diào)查問卷 有效樣本數(shù)：88份調(diào)查顯示多數(shù)員工認(rèn)為目前公司組織架構(gòu)存在的主要問題是：沒有合理的授權(quán)、部門職責(zé)界定不清晰、責(zé)權(quán)利不匹配、部門扯皮及推諉；SAP分析，問題的焦點(diǎn)集中于職責(zé)與權(quán)責(zé)，主要原因可能在于公司授權(quán)不明確或未執(zhí)行、領(lǐng)導(dǎo)管理風(fēng)格、計(jì)劃績效體系的失位、薪酬福利的聯(lián)動性不強(qiáng)等。調(diào)研結(jié)果：員工對公司目前組織架構(gòu)存在問題的看法 21 員工訪談?wù)J為目前公司管理的主要問題在于人治

19、、責(zé)權(quán)利、協(xié)同流程等方面目前公司的管理基于個人經(jīng)驗(yàn)的做法比較多，不是規(guī)范化管理；項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任很大，要負(fù)責(zé)現(xiàn)場的進(jìn)度、質(zhì)量、安全文明，卻又沒有相應(yīng)的管理權(quán)力或權(quán)限，也沒有相應(yīng)的考核或激勵，感覺就是責(zé)權(quán)利不對等；內(nèi)部我們也做過一些流程或制度，但比較亂，推行也有難度，所以多數(shù)沒有按流程來。技術(shù)力量目前比較薄弱，部門配合都是靠經(jīng)驗(yàn)和平時處得不錯來的；項(xiàng)目部負(fù)責(zé)人土建出身，對水電可能不清楚，公司架構(gòu)中也沒有人員去支撐，設(shè)計(jì)部沒有水電的技術(shù)人員，現(xiàn)場有懂水電的，但他沒有對接人，這塊總體上感覺比較亂；項(xiàng)目計(jì)劃性不強(qiáng)，組織上也有問題每項(xiàng)工作有主責(zé)、配合及技術(shù)支撐，但是大部分流程只反應(yīng)了權(quán)責(zé)，卻沒有審核標(biāo)準(zhǔn)績效

20、管理不是很透明，只是個理論，與工資拴起來，條款不清獎罰就不分明，就評工作態(tài)度，這個說不清楚其他 摘自訪談紀(jì)要，略有刪節(jié) 22 組織管控包括組織定位、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、職能分配、權(quán)責(zé)管理等多個方面組織管控應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng)組織管控組織定位責(zé)權(quán)劃分組織結(jié)構(gòu)部門設(shè)置崗位設(shè)置 23 經(jīng)過管理調(diào)研，安必信認(rèn)為XX公司在組織管控方面主要存在以下4個方面的問題：在正確理解并定位戰(zhàn)略的前提下，目前的管理架構(gòu)及現(xiàn)狀不能夠滿足XX未來發(fā)展目標(biāo)的緊迫要求，其他業(yè)務(wù)板塊的管控定位應(yīng)當(dāng)清晰，地產(chǎn)板塊應(yīng)當(dāng)盡快規(guī)劃適合的組織管控（架構(gòu)、職能、崗位、授權(quán)）；在組

21、織管控的統(tǒng)一思路下，公司目前未能形成可供標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；?、精細(xì)化管理的項(xiàng)目管理模式，本地項(xiàng)目、異地項(xiàng)目、特殊項(xiàng)目的管理模式究竟如何搭配設(shè)計(jì)，是目前公司必須明確的問題。目前架構(gòu)及職能設(shè)置基本合理，但在某些關(guān)鍵職能上仍存在缺失、設(shè)置不合理等問題，如計(jì)劃管理體系需要建立并運(yùn)行；在某些職能與資源的整合上也需要重新考慮；在跨部門的溝通與協(xié)作方面，需要通過制度流程的建設(shè)來提高各部門的意識。目前公司未有系統(tǒng)的授權(quán)規(guī)劃，多數(shù)業(yè)務(wù)及管理事項(xiàng)分散且零亂，責(zé)任不清，權(quán)力不明，存在較大的風(fēng)險管理漏洞；易造成管理扁平化，效率下降。 24 集團(tuán)型管控的四種模式介紹n以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門。n以戰(zhàn)略規(guī)劃

22、進(jìn)行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門。n通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理。n投資回報；n通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價值最大化。n公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展；n投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)；n戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育。n各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；n公司整體協(xié)調(diào)成長；n對行業(yè)成功因素的集中控對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。制與管理。n財務(wù)控制；n法律；n企業(yè)并購。n財務(wù)控制；n戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；n人力資源。n財務(wù)控制/戰(zhàn)略；n營銷/銷售；n項(xiàng)目策劃；n設(shè)計(jì)開發(fā)/工程管理；n人力資源。分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán)n通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬公司的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行適當(dāng)管理。n各子公司經(jīng)營行

23、為于總部基本統(tǒng)一；n公司整體協(xié)調(diào)成長；n對關(guān)鍵成功因素集中對關(guān)鍵成功因素集中控制與管理?？刂婆c管理。n財務(wù)控制/戰(zhàn)略；n投資決策n項(xiàng)目定位策劃；n方案設(shè)計(jì)；n人力資源。 通常集團(tuán)對下屬公司的控制方式按管控對象、集分權(quán)程度和業(yè)務(wù)的相關(guān)性，可以分為財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、價值鏈管控和操作管控四種。財務(wù)管控型財務(wù)管控型（管尾）戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型（管頭和尾）價值鏈管控型價值鏈管控型（管頭尾和中間關(guān)鍵環(huán)節(jié)）操作管控型操作管控型（管頭尾和中間）總部與下總部與下屬公司關(guān)屬公司關(guān)系系管理目標(biāo)管理目標(biāo)總部的核總部的核心職能心職能適用范圍適用范圍n多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作n相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展n單一產(chǎn)業(yè)

24、領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展，特別是異地公司管理n單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展，但有地域局限性 25 一般來說，組織與項(xiàng)目管理模式可以分為三種項(xiàng)目公司開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售類類 型型職能管理型職能管理型矩陣式管理型矩陣式管理型開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售職責(zé)分工職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目部項(xiàng)目有各部門按照職能展開完成，工程部門負(fù)責(zé)現(xiàn)場施工項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)對項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實(shí)施條件實(shí)施條件項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營客戶定位專一，項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境不確定性低公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作項(xiàng)目數(shù)量較多，需

25、要人才共享，不適用于全國經(jīng)營客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項(xiàng)目環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求項(xiàng)目管理型項(xiàng)目管理型項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化大的多項(xiàng)目管理前期的客戶定位非常準(zhǔn)確更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度項(xiàng)目部缺點(diǎn)缺點(diǎn)職能部門內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，容易發(fā)揮專業(yè)化作用對項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升對項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意 26 針對行業(yè)內(nèi)較多采用的矩陣型，又可以按職能強(qiáng)弱分為三種矩陣式管理模式，目前公司的模式更像是職能制而不是

26、矩陣式類類 型型職能管理型職能管理型矩陣式管理型矩陣式管理型職責(zé)分工職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目部項(xiàng)目部負(fù)責(zé)現(xiàn)場工程管理項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 實(shí)施條件實(shí)施條件 本地多項(xiàng)目開發(fā)專業(yè)人才不足項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享 平衡難以掌握，職能部門實(shí)權(quán)大，項(xiàng)目經(jīng)理職大權(quán)小項(xiàng)目管理型項(xiàng)目管理型項(xiàng)目部成為開發(fā)工作的主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體。通常項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門對項(xiàng)目成員考核權(quán)重為70/30 。項(xiàng)目經(jīng)理管理和協(xié)調(diào)能力強(qiáng)項(xiàng)目部缺點(diǎn)缺點(diǎn)對項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升提高運(yùn)作效率培養(yǎng)綜合型經(jīng)營管理人才類類 型型弱矩

27、陣（強(qiáng)職能）弱矩陣（強(qiáng)職能）平衡矩陣平衡矩陣職責(zé)分工職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目部項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目總體計(jì)劃的制定與協(xié)調(diào)，并具相應(yīng)考核權(quán)限項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體。項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門對項(xiàng)目成員考核權(quán)重對等各占50%。優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)公司介入?yún)f(xié)調(diào)工作比較多 員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理相互制約達(dá)成平衡。實(shí)施條件實(shí)施條件強(qiáng)矩陣（弱職能）強(qiáng)矩陣（弱職能）專業(yè)團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢弱項(xiàng)目部缺點(diǎn)缺點(diǎn)發(fā)揮專業(yè)資源集中管理優(yōu)勢培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理綜合協(xié)調(diào)能力對項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升設(shè)計(jì)工程項(xiàng)目部項(xiàng)目部設(shè)計(jì)工程項(xiàng)目

28、部項(xiàng)目部設(shè)計(jì)策劃設(shè)計(jì)銷售開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目部項(xiàng)目部策劃設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目部項(xiàng)目部多數(shù)企業(yè)采用弱項(xiàng)目（強(qiáng)職能）的矩陣管理模式多數(shù)企業(yè)采用弱項(xiàng)目（強(qiáng)職能）的矩陣管理模式 27 與萬科弱矩陣的項(xiàng)目管理模式相比，XX公司目前的項(xiàng)目管理模式有其自身特點(diǎn)目前公司的偏職能型項(xiàng)目模式無法體現(xiàn)全程項(xiàng)目運(yùn)營的管理需求和特點(diǎn)。l如上分析，職能型項(xiàng)目管理模式要求職能部門完全負(fù)責(zé)前端工作，工程部門只需要完成現(xiàn)場施工管理僅可，項(xiàng)目部對前期策劃過程（如產(chǎn)品定位、設(shè)計(jì)過程）并沒有介入，主要靠公司工程領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理進(jìn)行全面的協(xié)調(diào)和推動，這種模式不能體現(xiàn)項(xiàng)目部作為產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)主體參與專業(yè)意見的管理要求，無法體現(xiàn)前置的管理理念，將導(dǎo)致質(zhì)

29、量和效率的降低。1項(xiàng)目經(jīng)理的協(xié)調(diào)作用不突出，項(xiàng)目里程碑計(jì)劃與項(xiàng)目總體開發(fā)計(jì)劃的協(xié)調(diào)推動難度比較大。萬科的每個項(xiàng)目經(jīng)理部都設(shè)有項(xiàng)目總經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理助理，項(xiàng)目總經(jīng)理主要負(fù)責(zé)橫向的協(xié)調(diào)，項(xiàng)目總體計(jì)劃的協(xié)調(diào)和推動，而項(xiàng)目經(jīng)理助理主要負(fù)責(zé)現(xiàn)場工程管理。XX公司的項(xiàng)目模式目前是通過項(xiàng)目部經(jīng)理（或副經(jīng)理）在某一特定批次進(jìn)行地盤施工管理，但在運(yùn)行機(jī)制上項(xiàng)目經(jīng)理沒有實(shí)現(xiàn)橫向協(xié)調(diào)推動的能力或權(quán)力，項(xiàng)目整體計(jì)劃的推動仍在管理層，項(xiàng)目上僅負(fù)責(zé)施工進(jìn)度計(jì)劃，往往導(dǎo)致各相關(guān)部門的配合效率不高，決策堆積嚴(yán)重。3項(xiàng)目部與工程管理中心的其他部門、專業(yè)組的管理界面不明確，職能定位須明晰。4現(xiàn)在項(xiàng)目的職能型管理基本能夠滿足公司現(xiàn)階

30、段管理要求，但未來公司多項(xiàng)目操作，如何實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；瘡?fù)制，并提升人力資源能力水平，則值得商榷。2l萬科的各級公司的項(xiàng)目一般由一個分管副總進(jìn)行管理，并且分管項(xiàng)目的經(jīng)理一般還同時還分管工程管理部，這樣更有利項(xiàng)目資源的調(diào)配及發(fā)揮工程支持監(jiān)督的作用，以及項(xiàng)目上經(jīng)驗(yàn)的交流和質(zhì)量通病的防治。并且有利于保持項(xiàng)目管理的一致性。l目前公司的工程管理中心各專業(yè)部門、專業(yè)組與項(xiàng)目部間的定位尚無清晰描述，如職責(zé)分配、考核定位、管控關(guān)系等。l萬科的各級公司的項(xiàng)目一般來說體量較小，建筑面積在10-15萬平米左右，人員配備相對標(biāo)準(zhǔn)化，通過公司層面的工程管理部與項(xiàng)目經(jīng)理的協(xié)調(diào)推動，項(xiàng)目進(jìn)展迅速，效率高，節(jié)奏快，開發(fā)周期短

31、，因此規(guī)模化復(fù)制水平高。lXX公司目前僅為單項(xiàng)目多批次同時開發(fā)，建筑面積一般在50-60萬平米同時進(jìn)行，人員配備相對較緊，而且產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)并不統(tǒng)一，一旦面臨多個項(xiàng)目需要同時開工的情況，管理、人力資源將面臨困境和混亂。 28 在萬科深圳區(qū)域本部，工程總監(jiān)分管項(xiàng)目經(jīng)理部和工程管理部萬科深圳區(qū)域公司的組織結(jié)構(gòu)圖萬科深圳區(qū)域公司的組織結(jié)構(gòu)圖 29 188人人16個項(xiàng)目個項(xiàng)目萬科城市公司的一般是所有項(xiàng)目經(jīng)理部和項(xiàng)目事務(wù)部、采購管理部都由一個分管領(lǐng)導(dǎo)集中進(jìn)行管理，后者部門對項(xiàng)目部提供服務(wù)和支持萬科廣州公司組織結(jié)構(gòu)圖萬科廣州公司組織結(jié)構(gòu)圖金色項(xiàng)目部 工程管理部 城花項(xiàng)目部 工程總監(jiān)總經(jīng)理設(shè)計(jì)總監(jiān)設(shè)計(jì)部 財務(wù)管理

32、部 成本管理部 營銷策劃部 客戶關(guān)系中心 營銷總監(jiān)總經(jīng)理助理項(xiàng)目發(fā)展部物業(yè)公司總經(jīng)理辦公室魅力之城項(xiàng)目部城市花園項(xiàng)目部 金色家園項(xiàng)目部工程管理部 萬科成都公司組織結(jié)構(gòu)圖萬科成都公司組織結(jié)構(gòu)圖萬科廣州公司，工程副總分管項(xiàng)目經(jīng)理萬科廣州公司，工程副總分管項(xiàng)目經(jīng)理部、項(xiàng)目事務(wù)部、采購管理部。項(xiàng)目經(jīng)部、項(xiàng)目事務(wù)部、采購管理部。項(xiàng)目經(jīng)理部負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)（質(zhì)量進(jìn)度安全文理部負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)（質(zhì)量進(jìn)度安全文明），采購管理部主要負(fù)責(zé)采購支持，明），采購管理部主要負(fù)責(zé)采購支持，項(xiàng)目事務(wù)部負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)報建。項(xiàng)目事務(wù)部負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)報建。萬科成都公司，工程總監(jiān)分管項(xiàng)目經(jīng)理萬科成都公司，工程總監(jiān)分管項(xiàng)目經(jīng)理部、工程管理部。項(xiàng)

33、目經(jīng)理部負(fù)責(zé)項(xiàng)目部、工程管理部。項(xiàng)目經(jīng)理部負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)（質(zhì)量進(jìn)度安全文明），工程管理開發(fā)（質(zhì)量進(jìn)度安全文明），工程管理部主要負(fù)責(zé)采購支持，項(xiàng)目開發(fā)報建。部主要負(fù)責(zé)采購支持，項(xiàng)目開發(fā)報建。 30 l參與產(chǎn)品策劃；l參與設(shè)計(jì)方案評審；l施工方案審查l公司技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)貫徹實(shí)施，含招標(biāo)、合同、圖紙、現(xiàn)場四個環(huán)節(jié)l施工圖審查，主要是錯漏碰缺等功能性問題，以及公司技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)在圖紙上的落實(shí)體現(xiàn)，出具節(jié)點(diǎn)圖l圖紙變更管理及標(biāo)注l計(jì)劃管理，編制項(xiàng)目三級計(jì)劃，采購、出圖計(jì)劃監(jiān)控；l與總辦運(yùn)營組對接項(xiàng)目計(jì)劃完成情況，編制項(xiàng)目月報 ；萬科項(xiàng)目部的職能向前端環(huán)節(jié)延伸得較多，這也跟目前的XX公司有較大區(qū)別 31 1、負(fù)責(zé)項(xiàng)目總

34、體開發(fā)計(jì)劃的編制2、審核各類專項(xiàng)計(jì)劃（設(shè)計(jì)計(jì)劃、工程及材料進(jìn)場計(jì)劃、采購計(jì)劃、報批報建計(jì)劃、工程實(shí)施計(jì)劃、營銷專項(xiàng)計(jì)劃等）3、負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目開發(fā)作業(yè)指導(dǎo)書4、負(fù)責(zé)編制工程管理作業(yè)指導(dǎo)書5、協(xié)調(diào)所負(fù)責(zé)項(xiàng)目整體工作，對項(xiàng)目的整體效果負(fù)責(zé)6、對項(xiàng)目工程管理負(fù)主要責(zé)任7、負(fù)責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)的直接采購8、負(fù)責(zé)權(quán)限內(nèi)的設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場簽證的審核或?qū)徟话闳f科項(xiàng)目經(jīng)理的主要權(quán)限包含以下事項(xiàng)； 32 全過程的弱矩陣模式萬科取得土地后立即任命項(xiàng)目經(jīng)理，使項(xiàng)目經(jīng)理參與項(xiàng)目全過程，編寫、協(xié)調(diào)、推動項(xiàng)目總體計(jì)劃，使項(xiàng)目經(jīng)理成為項(xiàng)目的主體，分擔(dān)公司管理層的日常管理事務(wù)工作。XX公司應(yīng)當(dāng)明確項(xiàng)目部定位。項(xiàng)目經(jīng)理部人力資源層級的保

35、障項(xiàng)目部的職責(zé)項(xiàng)目部歸口管理弱矩陣管理模式下，XX可以考慮在項(xiàng)目部設(shè)立項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理下設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理助理（街區(qū)或批次主管），項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目工作群的協(xié)調(diào)和推動，項(xiàng)目經(jīng)理助理主要負(fù)責(zé)現(xiàn)場的工程管理工作。 前期參與產(chǎn)品策劃過程，參與設(shè)計(jì)方案評審，在招標(biāo)過程中對技術(shù)要求進(jìn)行編寫；負(fù)責(zé)項(xiàng)目計(jì)劃的協(xié)調(diào)管理、零星采購、工程現(xiàn)場管理。 所有的項(xiàng)目最好歸口于一個副總管理，以保證項(xiàng)目管理的一致性。最好將工程管理中心與項(xiàng)目部并行設(shè)置，也歸于分管項(xiàng)目的主管領(lǐng)導(dǎo)，以利于資源的合理調(diào)配。萬科弱矩陣的項(xiàng)目管理模式可以為XX公司提供參考借鑒：項(xiàng)目計(jì)劃管理 項(xiàng)目計(jì)劃管理主要是兩個方面，一方面是里程牌計(jì)劃管理，另一方面是項(xiàng)

36、目總體開發(fā)計(jì)劃管理。根據(jù)XX公司特點(diǎn)，可以考慮計(jì)劃歸口至項(xiàng)目部管理，提升其協(xié)調(diào)職能，也可以考慮保持現(xiàn)狀，由總經(jīng)辦運(yùn)營職能牽頭協(xié)調(diào)（不推薦），項(xiàng)目部僅為施工組織。 33 3. 3. 部門定位與職責(zé)定位存在不科學(xué)不合理的地方，部門職責(zé)需要進(jìn)一步明確目前，項(xiàng)目拓展及商務(wù)洽談的工作基本上集中于公司總經(jīng)理及部分高管，系統(tǒng)化的投資研究與拓展職能沒有專業(yè)部門牽頭組織。作為未來公司發(fā)展的重要支撐，項(xiàng)目拓展職能應(yīng)與發(fā)展戰(zhàn)略緊密配合，形成適合XX的城市研究模型等工具和方法，強(qiáng)化專業(yè)配合與參與，減少拿地風(fēng)險。產(chǎn)品策劃職能要求公司開發(fā)的產(chǎn)品適銷對路，即應(yīng)當(dāng)符合市場的要求，達(dá)到需求與技術(shù)支持的完善結(jié)合，目前營銷中心承擔(dān)

37、市場定位研究的職能，但沒有形成固定的專業(yè)部門參與配合機(jī)制。我們建議公司明確此項(xiàng)工作的組織工作，形成合理的產(chǎn)品策劃工作機(jī)制與運(yùn)作流程，同時對相關(guān)專業(yè)成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范和要求。設(shè)計(jì)管理目前操作流程沒有大的問題或偏差，但在管理要求上如設(shè)計(jì)任務(wù)書的成果要求、評審的工作機(jī)制（尤其是項(xiàng)目部、預(yù)算、客服、營銷等參與不夠）尚不夠系統(tǒng)。設(shè)計(jì)職能應(yīng)明確管理邊界、接口和操作方法，加強(qiáng)技術(shù)部專業(yè)間的配合與協(xié)調(diào)，明確相關(guān)節(jié)點(diǎn)的工作方法或管理要求，如設(shè)計(jì)變更的協(xié)調(diào)處理，目前在流程上相關(guān)專業(yè)部門參與度不夠?？绮块T方案評審缺乏系統(tǒng)性判斷，且缺少相應(yīng)的評審標(biāo)準(zhǔn)，各專業(yè)意見不能在更高層面達(dá)成一致，更多為個人經(jīng)驗(yàn)主義或行政層級決策

38、。項(xiàng)目拓展產(chǎn)品策劃設(shè)計(jì)管理戰(zhàn)略管理的職能目前是由總經(jīng)辦在統(tǒng)籌負(fù)責(zé)，但目前職能規(guī)劃較弱，對相關(guān)職能的工作如何開展也沒有明確的規(guī)定和說明。由于戰(zhàn)略的規(guī)劃和設(shè)計(jì)目前對XX來說比較重要，建議公司強(qiáng)化此塊職能的歸口管理，現(xiàn)階段可適時開展此項(xiàng)工作。戰(zhàn)略管理公司甲供材料招采程序未嚴(yán)格按照招投標(biāo)程序進(jìn)行，招標(biāo)過程中預(yù)算部、項(xiàng)目部參與不夠。針對材料設(shè)備的定樣、定商、定貨、定價，未形成有效的四定分離，過程中相關(guān)的職能在制度或規(guī)定中描述有待進(jìn)一步細(xì)化和完善。采購管理 34 目前營銷管理中心以項(xiàng)目策劃部、項(xiàng)目銷售部為管理架構(gòu)，在職能設(shè)置上基本比較成熟和合理，但仍需要對其架構(gòu)進(jìn)行梳理明確，尤其是策劃人員的定位問題；在職

39、能上，需要建立整合營銷資源統(tǒng)一管理的理念。目前公司客戶服務(wù)管理的職能比較成熟和完善，未來應(yīng)當(dāng)在相關(guān)職能的描述上更加完善和細(xì)化，建設(shè)客戶服務(wù)管理體系；強(qiáng)化客戶服務(wù)平臺、熱線的服務(wù)管理職能；提升客戶滿意度。營銷管理客戶服務(wù)工程管理中心作為技術(shù)支持服務(wù)、監(jiān)控管理的職能管理部門，目前各專業(yè)組與項(xiàng)目部間的職能定位是何種關(guān)系須明確，并且應(yīng)當(dāng)編制統(tǒng)一的施工標(biāo)準(zhǔn)和檢查標(biāo)準(zhǔn)等技術(shù)要求，強(qiáng)化項(xiàng)目質(zhì)量通病防治，加強(qiáng)項(xiàng)目管理統(tǒng)籌等職能；同時，工程管理中心應(yīng)聚焦研究不同類別的項(xiàng)目管理模式。項(xiàng)目部應(yīng)還原其項(xiàng)目管理職能，聚焦項(xiàng)目現(xiàn)場施工管理，統(tǒng)籌項(xiàng)目開發(fā)總計(jì)劃的協(xié)調(diào)與控制。工程管理公司目前的成本管理僅限于預(yù)算與結(jié)算辦理，未

40、能有效進(jìn)行成本體系建設(shè)，如目標(biāo)成本、責(zé)任成本的分解、動態(tài)成本的反饋、項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)的收集與積累、項(xiàng)目成本后期評估等；地產(chǎn)業(yè)務(wù)開展過程中，針對限額設(shè)計(jì)、結(jié)算審核等仍有優(yōu)化和提升的空間。公司目前的計(jì)劃運(yùn)營體系比較薄弱，計(jì)劃管理分散且計(jì)劃任務(wù)的考核跟進(jìn)沒有統(tǒng)一部門進(jìn)行管理，雖然總經(jīng)辦在負(fù)責(zé)相關(guān)部分的工作，但由于專業(yè)或精力限制，無法從系統(tǒng)性的角度加強(qiáng)公司計(jì)劃體系。計(jì)劃的缺失是導(dǎo)致項(xiàng)目整體運(yùn)營進(jìn)度不可控、項(xiàng)目成果無法標(biāo)準(zhǔn)化、績效管理無法落地的重要原因。成本管理運(yùn)營管理 35 另一方面，公司內(nèi)部跨部門溝通與協(xié)作的意識需要加強(qiáng)，通過制度、流程的嚴(yán)格執(zhí)行與檢查、考核來提高流程涉及內(nèi)部較多部門，難以找到具體責(zé)任人

41、主價值鏈前端增值較大，但衡量難度較大并行作業(yè)多，相互影響很大，要求較高項(xiàng)目管理能力機(jī)械化程度不高，很多工藝均需要靠人工運(yùn)作周期長，監(jiān)控成本難度較大，監(jiān)控成本較高結(jié)果是一次性的，一旦有誤，事后較難更正外部接口很多，協(xié)調(diào)所耗費(fèi)時間及成本較多企業(yè)的運(yùn)作特點(diǎn)對于縱向和橫向協(xié)調(diào)要求較高，這要求各部門在項(xiàng)目開發(fā)運(yùn)營過程中必須提高協(xié)調(diào)配合的意識，嚴(yán)格按制度流程辦事，提升管理規(guī)范化。. 36 4. 目前公司授權(quán)體系在部分業(yè)務(wù)事項(xiàng)上相對明確，但尚不夠系統(tǒng)，未能涵蓋關(guān)鍵的業(yè)務(wù)與管理事項(xiàng)，在具體審批流上需要優(yōu)化 企業(yè)因其生產(chǎn)組織過程極其復(fù)雜，所以一般都需要從人、財、事三個方面，建立起授權(quán)機(jī)制，公司已初步建立起涵蓋工

42、程、銷售、財務(wù)、行政等方面的約100條關(guān)鍵業(yè)務(wù)及管理授權(quán)事項(xiàng)，在這些事項(xiàng)上授權(quán)相對明確。安必信觀點(diǎn)： 目前XX公司的授權(quán)有一定的基礎(chǔ)，已初步建立授權(quán)規(guī)劃文件，但相對來說不夠系統(tǒng)，體現(xiàn)在三個方面：1）授權(quán)文件不夠系統(tǒng)化，沒有涵蓋關(guān)鍵的業(yè)務(wù)與管理事項(xiàng)，如計(jì)劃管理、設(shè)計(jì)管理、零星招采等；2）基于授權(quán)的審批流程、制度規(guī)范需要進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，盡可能撇棄不合理、低效率的環(huán)節(jié)；3）基于授權(quán)的表單設(shè)計(jì)存在格式固化、與業(yè)務(wù)事項(xiàng)不符合、甚至與授權(quán)事項(xiàng)規(guī)定不一致的地方，如材料設(shè)備供應(yīng)單的審批欄與授權(quán)不一致、報告呈報多而表單少、意見及簽字簽在白紙上等不規(guī)范現(xiàn)象。 37 公司在授權(quán)體系建設(shè)方面尚不夠系統(tǒng)規(guī)范，主要問題集中

43、于1責(zé)權(quán)點(diǎn)分解尚不夠精細(xì)、系統(tǒng)：從公司現(xiàn)有的授權(quán)規(guī)劃文件來看，業(yè)務(wù)事項(xiàng)的名稱、責(zé)任部門、審核部門/崗位相對清楚，但從業(yè)務(wù)事項(xiàng)的涵蓋點(diǎn)、經(jīng)辦部門、配合部門、輸出成果、審核的順序等方面未有進(jìn)一步的細(xì)化完善。34授權(quán)體系未有科學(xué)規(guī)范的管控體系作保障：從授權(quán)的產(chǎn)生來看，無非是集權(quán)還是分權(quán)，但授權(quán)設(shè)計(jì)需要組織對管控模式或界面有相對清楚的劃分；公司目前授權(quán)僅是對現(xiàn)狀的梳理，談不上合理的規(guī)劃與設(shè)計(jì)；并且此種其他業(yè)務(wù)板塊的管控、授權(quán)界面未明確：公司對其他相關(guān)的業(yè)務(wù)板塊應(yīng)當(dāng)有明確的管控或授權(quán)界面，以方便相關(guān)工作開展，但目前公司對商業(yè)開發(fā)公司、物業(yè)公司的授權(quán)并未結(jié)構(gòu)化（對物業(yè)公司的授權(quán)有相關(guān)文件）。2跨部門決策不

44、夠科學(xué)明確：如前所述，房開業(yè)務(wù)涉及需要跨部門、多角度決策討論的事項(xiàng)非常多，應(yīng)當(dāng)有必要設(shè)置相應(yīng)的決策委員會或工作小組對某些關(guān)鍵事項(xiàng)進(jìn)行討論、決策，目前授權(quán)文件中僅設(shè)有招標(biāo)小組，未有其他相關(guān)的專業(yè)委員會工作機(jī)制，不夠科學(xué)規(guī)范。5授權(quán)的審計(jì)監(jiān)察與反饋機(jī)制尚待加強(qiáng)：授權(quán)要明確任務(wù)的職責(zé)范圍、任務(wù)關(guān)鍵點(diǎn)；選擇合適人選，明確開展工作的責(zé)權(quán)利，配備必要的資源，進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，注意過程監(jiān)督與控制，注意信息的反饋，明確對授權(quán)人員的監(jiān)督和制約機(jī)制。 38 一、第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、管理診斷要點(diǎn)匯報管理診斷要點(diǎn)綜述現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略理解組織管控診斷要點(diǎn)人力資源（績效/薪酬）診斷要點(diǎn)流程管理診斷要點(diǎn)及優(yōu)化方向建議報告目

45、錄 39 一、第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、管理診斷要點(diǎn)匯報管理診斷要點(diǎn)綜述現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略理解組織管控診斷要點(diǎn)人力資源（績效/薪酬）診斷要點(diǎn)l人力資源綜合診斷l(xiāng)績效體系診斷l(xiāng)薪酬體系診斷5. 流程管理診斷要點(diǎn)及優(yōu)化方向建議報告目錄 40 5.1.1 員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)分析nXX公司目前員工中，本科及研究生學(xué)歷不到20%，比重偏小，大專學(xué)歷也占到了48%，大學(xué)學(xué)歷員工總數(shù)占到68%，學(xué)歷及素質(zhì)相對較高。與標(biāo)桿企業(yè)對比可以發(fā)現(xiàn)，XX在引入本科以上人才方面仍可考慮加大力度，以優(yōu)化公司未來人力資源結(jié)構(gòu)。XX公司員工學(xué)歷比例公司員工學(xué)歷比例XX公司公司標(biāo)桿企業(yè)標(biāo)桿企業(yè) 41 5.1.2 員工專業(yè)結(jié)構(gòu)分析目前公司員工

46、的專業(yè)結(jié)構(gòu)與標(biāo)桿企業(yè)相比，在關(guān)鍵專業(yè)如設(shè)計(jì)、營銷方面明顯不具有優(yōu)勢，工程與管理人員相對偏多。一般來說，專業(yè)崗位比例應(yīng)當(dāng)成紡綞形分布，即兩頭少，中間專業(yè)力量要加強(qiáng)。XX公司公司標(biāo)桿企業(yè)標(biāo)桿企業(yè) 42 一、第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、管理診斷要點(diǎn)匯報管理診斷要點(diǎn)綜述現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略理解組織管控診斷要點(diǎn)人力資源（績效/薪酬）診斷要點(diǎn)l人力資源綜合診斷l(xiāng)績效體系診斷l(xiāng)薪酬體系診斷5. 流程管理診斷要點(diǎn)及優(yōu)化方向建議報告目錄 43 43 標(biāo)桿企業(yè)的績效管理考核的全面性、操作的可行性、溝通的重要性和獎懲的及時性p基于公司戰(zhàn)略平衡財務(wù)、客戶、運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長四個維度指標(biāo)，自上而下，總部到城市公司，一級指標(biāo)到三級指標(biāo)

47、。p采用相對容易獲得的指標(biāo)，較少的指標(biāo)數(shù)量，主要采用直接上級評價。p關(guān)注事前事后的溝通，明確要求面談的內(nèi)容和時間要求，對需要改進(jìn)的人員及評估結(jié)果變化大的人員必須詳細(xì)面談。p評估結(jié)果分級，強(qiáng)制排序，與薪酬提升掛鉤，不合格轉(zhuǎn)崗機(jī)會提供。公司戰(zhàn)略和年度計(jì)劃 44 績效計(jì)劃績效計(jì)劃 制定部門、個人目標(biāo)制定部門、個人目標(biāo)更新崗位職責(zé)更新崗位職責(zé)績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo) 觀察與記錄、定期收集數(shù)據(jù)觀察與記錄、定期收集數(shù)據(jù)指導(dǎo)與反饋指導(dǎo)與反饋結(jié)果運(yùn)用結(jié)果運(yùn)用 薪酬福利薪酬福利職務(wù)調(diào)整職務(wù)調(diào)整績效改進(jìn)計(jì)劃績效改進(jìn)計(jì)劃培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展績效評價與反饋績效評價與反饋 季度考核季度考核年終考核年終考核績效管理要與公司戰(zhàn)略經(jīng)營目

48、標(biāo)和年度計(jì)劃有效統(tǒng)一，形成績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評介反饋、績效應(yīng)用的PDCA循環(huán) 45 45 問卷調(diào)查顯示，員工認(rèn)為公司績效管理的主要問題是：“績效管理未成體系”、“不能客觀公正評價”、“形式化” n安必信觀點(diǎn)：l公司目前實(shí)施的考核從員工反饋來看，不是系統(tǒng)化管理，僅僅是從形式上導(dǎo)入了考核，未起到實(shí)際作用，也不能正確評價員工工作并給其合理的反饋。l上述現(xiàn)象反映公司目前績效管理的重點(diǎn)仍然在于為考核而考核，為發(fā)薪而考核，沒有從績效與公司業(yè)績關(guān)聯(lián)的角度出發(fā)看待公司、部門、員工三者績效的關(guān)系及其結(jié)果應(yīng)用，可以考慮建立基于戰(zhàn)略或經(jīng)營目標(biāo)的績效體系，在未來的績效方案中強(qiáng)化績效與經(jīng)營業(yè)績的關(guān)聯(lián)，豐富績效結(jié)果

49、的應(yīng)用手段，加強(qiáng)激勵。 46 46 問卷調(diào)查顯示，員工認(rèn)為產(chǎn)生上述問題的主要原因是：考核不可量化、沒有與績效溝通聯(lián)動、考核難、無依據(jù)安必信觀點(diǎn)：l從員工對產(chǎn)生績效管理難題的統(tǒng)計(jì)來看，公司員工基本認(rèn)識到績效考評效果不佳的原因，這要求我們在實(shí)踐的績效方案中考慮系統(tǒng)化構(gòu)建公司的計(jì)劃管理系統(tǒng)、導(dǎo)入可量化的指標(biāo)、加強(qiáng)對工作計(jì)劃和任務(wù)的考核，考慮到各部門業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同進(jìn)行針對性設(shè)置指標(biāo)。 47 47 問卷調(diào)查顯示，員工認(rèn)為公司績效管理的激勵性不夠、績效評價溝通不足、目標(biāo)設(shè)置不合理45%45%的否定率！的否定率！54%54%的否定率！的否定率！64%64%的一般否定率！的一般否定率！70%70%的一般否定率

50、！的一般否定率！ 48 員工訪談結(jié)果不同的聲音公司沒有開展完整的績效考核，有時候考，有時候不考。公司沒有開展完整的績效考核，有時候考，有時候不考。有考核，比如考核工作態(tài)度、配合程度、工作任務(wù)完成情況等。有考核，比如考核工作態(tài)度、配合程度、工作任務(wù)完成情況等?？己耸歉鲃e部門在做，比如辦好一本證發(fā)多少錢等，其他部門有些在做有些沒做。考核是各別部門在做，比如辦好一本證發(fā)多少錢等，其他部門有些在做有些沒做。我覺得績效考核應(yīng)當(dāng)跟我們的責(zé)任和權(quán)力掛勾，有多大責(zé)任就應(yīng)該有多大權(quán)力，工作的結(jié)果通過考核來我覺得績效考核應(yīng)當(dāng)跟我們的責(zé)任和權(quán)力掛勾，有多大責(zé)任就應(yīng)該有多大權(quán)力，工作的結(jié)果通過考核來評價，不要太多主觀

51、評價。評價，不要太多主觀評價。不是很透明，只是個理論，與工資拴起來，條款不清獎罰就不分明，就評工作態(tài)度，這個說不清楚不是很透明，只是個理論，與工資拴起來，條款不清獎罰就不分明，就評工作態(tài)度，這個說不清楚績效操作性不強(qiáng)，全是扣分績效操作性不強(qiáng)，全是扣分沒有考慮產(chǎn)值和工作量，就大家互相評個分。比如漏水等不是我的事，也是我去完善。沒有考慮產(chǎn)值和工作量，就大家互相評個分。比如漏水等不是我的事，也是我去完善。其他其他摘自摘自訪談記錄訪談記錄略有刪改略有刪改 49 49 XX公司目前績效管理職能相對弱化、分散，與公司經(jīng)營目標(biāo)、年度計(jì)劃和項(xiàng)目計(jì)劃銜接不緊密，考核應(yīng)用手段單一、激勵性較差。5績效考核沒有與項(xiàng)目

52、計(jì)劃進(jìn)行有效聯(lián)動，雖然通過工作計(jì)劃的形式有所掛勾，但在評價標(biāo)準(zhǔn)與相關(guān)權(quán)重、考核關(guān)系的設(shè)置方面仍有優(yōu)化的空間。4績效評價僅僅針對少數(shù)指標(biāo)，關(guān)聯(lián)到少數(shù)部門，并且未與全員績效有效掛勾，加之績效輔導(dǎo)明顯失位，崗位個人績效激勵性差，無法達(dá)到提升績效的目標(biāo)；3沒有采用符合SMART原則的指標(biāo)分解、收集與評價的方式，績效考核多數(shù)只能依靠主觀判斷而缺乏客觀依據(jù)；考核的覆蓋面偏小，為“補(bǔ)丁式”考核，不夠系統(tǒng)。2績效管理的目標(biāo)僅僅是績效考核，考核的目的根本上局限于薪金發(fā)放（如績效乘數(shù)設(shè)置），沒有體現(xiàn)績效管理與促進(jìn)的管理目的；1績效體系未能與公司經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展方向形成有效聯(lián)動，沒有將公司績效目標(biāo)進(jìn)行有效分解實(shí)施；6

53、公司目前開展了工作述職的評價方式，效果尚可，但由于績效管理體系尚不夠系統(tǒng)，無法合理地評價述職表現(xiàn)并對其考評結(jié)果進(jìn)行應(yīng)用。 50 一、第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、管理診斷要點(diǎn)匯報管理診斷要點(diǎn)綜述現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略理解組織管控診斷要點(diǎn)人力資源（績效/薪酬）診斷要點(diǎn)l人力資源綜合診斷l(xiāng)績效體系診斷l(xiāng)薪酬體系診斷5. 流程管理診斷要點(diǎn)及優(yōu)化方向建議報告目錄 51 薪酬體系應(yīng)當(dāng)考慮的整體原則 在預(yù)算范圍之內(nèi)執(zhí)行公司的薪資策略，支持公司快速發(fā)展對人才的需求 內(nèi)部公平：相對于本公司內(nèi)部其他員工的薪酬是公平的 外部公平：相對于外部相似崗位員工的薪酬是公平的 自我公平：員工個人的薪酬與貢獻(xiàn)相比是公平的 個人薪酬與崗位相

54、對價值相匹配 個人薪酬與績效相匹配 薪酬總額與公司效益相匹配 通過薪酬和考核制度的結(jié)合，提高員工工作興趣和熱情，獎勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，體現(xiàn)以選拔、競爭、激勵、淘汰為核心的用人機(jī)制。 一 個 前 提三 個 公 平三 項(xiàng) 匹 配 52 問卷調(diào)查顯示，員工認(rèn)為公司目前薪酬制度不科學(xué)、薪酬水平對人才吸引力不夠、內(nèi)部薪酬水平不公平、不能完全反映價值70%70%的一般否定率！的一般否定率！71%71%的一般否定率！的一般否定率！61%61%的一般否定率！的一般否定率！67%67%的一般否定率！的一般否定率！ 53 員工訪談結(jié)果不同的聲音公司的薪酬？我認(rèn)為比較低。公司的薪酬？我認(rèn)為比較低。我們不清楚老板定薪酬

55、的標(biāo)準(zhǔn)，有些人高，有些人低，不好說。我們不清楚老板定薪酬的標(biāo)準(zhǔn)，有些人高，有些人低，不好說?？傮w上我對薪酬還是比較滿意的，本地生活水平也不高，還行吧。總體上我對薪酬還是比較滿意的，本地生活水平也不高，還行吧。這個要看老板啦，效益好年終就多發(fā)點(diǎn)，不然就少發(fā)了這個要看老板啦，效益好年終就多發(fā)點(diǎn)，不然就少發(fā)了薪酬福利這塊，我建議要與公司效益掛勾，公司發(fā)展了，我們也出了力，如果不能像你所說薪酬福利這塊，我建議要與公司效益掛勾，公司發(fā)展了，我們也出了力，如果不能像你所說 的的“責(zé)權(quán)利責(zé)權(quán)利對等對等”，肯定會（感）到不公平嘛，肯定會（感）到不公平嘛之前之前08年市場不好的時候調(diào)低過一次，大家也能理解，后來

56、又調(diào)回原來的年市場不好的時候調(diào)低過一次，大家也能理解，后來又調(diào)回原來的我們不清楚具體的調(diào)整標(biāo)我們不清楚具體的調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)是什么準(zhǔn)是什么薪酬水平：還比較滿意，與成都比相對偏低薪酬水平：還比較滿意，與成都比相對偏低其他其他摘自摘自訪談記錄訪談記錄、調(diào)研問卷略有刪改、調(diào)研問卷略有刪改 54 經(jīng)過調(diào)研及分析，我們認(rèn)為公司現(xiàn)有薪酬激勵體系存在的主要問題是：薪酬確定主觀化，無法實(shí)現(xiàn)內(nèi)外公平，未與責(zé)權(quán)對等，激勵性不足XX公司現(xiàn)有薪酬體系的主要問題在素構(gòu)成方面：構(gòu)成現(xiàn)有薪酬體系要素的比重不合理，與崗位績效直接聯(lián)系的變動收入比重偏低，欠缺有效的激勵力度。崗位工資及薪酬確定方面：目前薪酬確定不是基于內(nèi)外公平的崗位價值

57、評估，導(dǎo)致薪酬滿意度較低。我們建議本次通過科學(xué)的崗位評價，根據(jù)崗位重要性、崗位市場價值、所需專業(yè)技能和資歷經(jīng)驗(yàn)等確定各個崗位的崗位工資。獎勵分配方面：由于尚未實(shí)施系統(tǒng)化的績效考核體系，缺乏以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的獎勵分配機(jī)制和業(yè)績評價體系，獎金分配與員工的業(yè)績表現(xiàn)尚未緊密聯(lián)系。變動收入中缺乏中長期激勵要素，對優(yōu)秀人才的選育用留吸引力不夠。 55 一、第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、管理診斷要點(diǎn)匯報管理診斷要點(diǎn)綜述現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略理解組織管控診斷要點(diǎn)人力資源（績效/薪酬）診斷要點(diǎn)流程管理診斷要點(diǎn)及優(yōu)化方向建議報告目錄 56 56 流程體系是一個由管理流程和業(yè)務(wù)流程相互交叉構(gòu)成的，多層級的規(guī)范的完整體系管理流程支持流

58、程支持流程核心業(yè)務(wù)流程核心業(yè)務(wù)流程 為客戶直接提供產(chǎn)品或服務(wù)的流程，如：設(shè)計(jì)流程、營銷策劃流程、工程管理流程、客戶服務(wù)流程等 為業(yè)務(wù)流提供資源保障、服務(wù)支持的流程，如：報批報建流程、招標(biāo)采購流程等 確保經(jīng)營順利運(yùn)行的管理流程，主要包括：計(jì)劃管理流程、成本管理流程業(yè)務(wù)流程 57 57 半數(shù)以上的公司員工認(rèn)為，業(yè)務(wù)流程復(fù)雜、不清晰是公司整體管理中存在的主要問題nSAP分析：隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和對產(chǎn)品要求的提升，管理層次逐漸增多，專業(yè)分工逐步細(xì)化，縱向聯(lián)系和橫向協(xié)調(diào)的效率降低、難度加大。公司目前已建立起一套流程文件，對各專業(yè)主要的業(yè)務(wù)流程做了描述，操作性較強(qiáng)。但由于缺乏整體規(guī)劃，部分流程缺失，已有的

59、流程文件大多比較孤立散亂，流程接口尚待理順；同時在管理上，更多的是依據(jù)個人經(jīng)驗(yàn)和感覺，流程管理比較粗放，系統(tǒng)性和深度不足。以價值鏈為基礎(chǔ)，對公司業(yè)務(wù)流程進(jìn)行診斷戰(zhàn)略規(guī)劃融資管理資本運(yùn)營管理年度經(jīng)營計(jì)劃管理年度預(yù)算管理品牌規(guī)劃業(yè)務(wù)單元績效管理 策劃 設(shè)計(jì) 采購 工程 銷售 客服項(xiàng)目計(jì)劃管理項(xiàng)目成本管理人力資源管理財務(wù)管理管理體系建設(shè)（流程、信息化、質(zhì)量等）戰(zhàn)略流程戰(zhàn)略流程業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程管理支持流程管理支持流程 58 59 59 1.2 問題診斷：公司目前的項(xiàng)目拓展機(jī)制尚不健全，更多的是依賴公司領(lǐng)導(dǎo)的判斷與推進(jìn)，專業(yè)部門支持不足模塊模塊現(xiàn)象與問題分析現(xiàn)象與問題分析行業(yè)經(jīng)驗(yàn)與做法行業(yè)經(jīng)驗(yàn)與做法投資

60、分析未能進(jìn)行科學(xué)有效的投資規(guī)劃未能進(jìn)行科學(xué)有效的投資規(guī)劃：公司土地拓展主要依靠高層的判斷，能夠與公司戰(zhàn)略匹配，但在組織及系統(tǒng)層面沒有保障，不利于風(fēng)險控制及項(xiàng)目實(shí)施根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，明確投資區(qū)位、產(chǎn)品類型、業(yè)態(tài)類型等，并落實(shí)到各年度土地儲備計(jì)劃中，避免投資的盲目性基礎(chǔ)研究沒有進(jìn)行系統(tǒng)、連續(xù)的基礎(chǔ)研究沒有進(jìn)行系統(tǒng)、連續(xù)的基礎(chǔ)研究：土地信息收集和分析目前主要依靠公司高層，沒有明確的職能部門開展基礎(chǔ)研究和分析工作，拓展工作缺乏系統(tǒng)性和連續(xù)性成立拓展部門，收集公司戰(zhàn)略區(qū)域內(nèi)的土地信息，建立土地信息庫開發(fā)土地市場分析工具，包括城市評價體系、重點(diǎn)區(qū)位市場監(jiān)控及土地信息收集標(biāo)準(zhǔn)模板等論證機(jī)制相關(guān)部門在項(xiàng)目論證